BIENVENUE AU SEMINAIRE DE LATAI 25, 26 et 27 Novembre 2008

LE MANUEL DAUDIT INTERNE

 Accueil des participants Prsentation de lanimateur et des

participants

Attentes des participants Objectifs du programme

SOMMAIRE DU SEMINAIRE

I/ DEFINITIONS, OBJECTIFS ET PREALABLES II/ ELEMENTS CONSTITUTIFS DU MANUEL: CADRE REFERENTIEL DE LAUDIT INTERNE LAUDIT INTERNE ET LES AUTRES CORPS DE CONTRLE LES OUTILS DINTERVENTION DE LAUDITEUR INTERNE LES TECHNIQUES DAUDIT INTERNE CONDITIONS ET ORGANISATION DE REALISATIONN DE LAUDIT INTERNE METHODOLOGIE ET APPROCHE DAUDIT LE RAPPORT DAUDIT LE MANAGEMENT QUALITE DE LAUDIT INTERNE EVALUATION DE LA FONCTION DAUDIT RELATION DE LAUDIT INTERNE AVEC LEXTERIEUR ANNEXES

DEINITIONS,OBJECTIFS ET PREALABLES
DELABORATION DUN MANUEL DAUDIT
DEFINITIONS ET GENERALITES
EXIGENCES TECHNIQUES CRITERES OBJECTIFS

PARTIE I

ETAPES
CONTENU CARACTERISTIQUES ET FORME DU MANUEL CONSEILS PRATIQUES

DEFINITIONS ET GENERALITES
Dfinitions Aspects juridiques et dispositions

rglmentaires Structure en charge du manuel Les outils ncessaires pour llaboration du manuel Contenu du manuel des procdures Les phases dlaboration Utilit du manuel Limites du manuel

DEFINITIONS ET GENERALITES
Une procdure est un ensemble de rgles observer et enchaner pour accomplir une action. Le manuel des procdures se prsente comme un recueil des procdures. Cest un outil descriptif de rgles standards quil faut respecter tous les niveaux. Cest loutil de formalisation crite des procdures le plus labor.

DEFINITIONS
Avantages de la Formalisation Ecrite:
Une garantie de la fiabilit, de la scurit et de la performance ( document de rfrence officiel: consult, entre autres, pour tous les cas de litige) Accumulation et transmission des connaissances et du savoir faire de lentreprise Un support pdagogique de formation Un moyen de dlgation et de dcentralisation La diffusion du sentiment dquit Lamlioration des comportements Le fondement du systme dinformation

DEFINITIONS
Inconvnients de la formalisation

verbale:
Une procdure non crite est souvent incomplte Il est plus facile de transgresser une procdure verbale quune procdure crite Les contrles dapplication sont difficiles raliser ce qui peut crer des litiges entre les oprateurs.

ASPECTS JURIDIQUES
Le manuel des procdures est stipul

par un texte officiel ( Article 8 de la loi N 99/28 du 3/4/1999) :

Tout agent, quel que soit son rang dans la hirarchie, est responsable, de lexcution des tches qui lui sont confies, telles que fixes conformment au tableau de classification des emplois, au manuel des procdures et la fiche de fonction.

SUITE
Le lgislateur stipule dans larticle 3 du

dcret N 2000-323 du 7/2/2000: Loffice nationale des tlcommunications est appele tablir un manuel de procdures fixant les rgles suivre pour laccomplissement de chaque tche relevant de chaque structure de loffice et les relations entre ces structures .

SUITE
La Lgislation Comptable Tunisienne:
Arrt du Ministre des Finances du 31/10/1996: Dans cet arrt, le manuel dorganisation,
dcrivant les mthodes de saisie, de traitement de linformation ainsi que les politiques comptables, a t vis par le lgislateur.

Cet arrt fait mention de lexistence dun systme

de contrle interne au sein de lentreprise dont lune des composantes est constitue par lorganisation et la tenue de comptabilit financire.

SUITE
NORME ISO/DIS numro 10013:
Les manuels de procdures doivent exposer la politique, les objectifs et les procdures applicables de lorganisme, de manire claire, prcise et complte avec une rdaction simple et concise. Une prsentation adapte des chapitres du manuel de manire satisfaire les lments appropris, est lune des faons pour assurer que le sujet, faisant lobjet dexigences, est trait de manire adquate et facilement localisable.

SUITE
Selon La norme ISO 9001 relative aux

exigences du Systme de Management Qualit: Lorganisme doit tablir et tenir jour un manuel qualit qui comprend les procdures documentes tablies par le Systme Management Qualit .

CAS PRATIQUE: LES ACHATS

La nouvelle orientation des marchs publics: Dcret N 3158 du 17/12/2002, complt par le dcret N1638 du 4/8/2003 + La prise en compte de critres rationnels pour lvaluation des offres + Lobligation dinsrer dans les cahiers des charges les procdures des plis ainsi que de dpouillement des offres. + Le respect de la rgle de faire appel lappel doffres.

LE MANUEL DAUDIT INTERNE SELON LES NORMES 2002

A la diffrence de la charte daudit , le manuel est usage interne, tout comme la documentation disposition des auditeurs et qui est enrichir constamment loccasion de chaque mission daudit.

Il est exig par la norme 2040

Comme la charte daudit, le manuel daudit est un document qui va reflter lorganisation et les habitudes de travail du service daudit. Il constitue donc lui aussi un lment important du systme de contrle interne de la structure daudit!

LE MANUEL DAUDIT SELON LES NORMES 2009

2040 Rgles et procdures
Le responsable de l'audit interne doit tablir des rgles et procdures fournissant un cadre l'activit d'audit interne.

Interprtation :
La forme et le contenu des rgles et procdures dpendent de la taille, de la manire dont est structur laudit interne et de la complexit de ses travaux.

STRUCTURE EN CHARGE DU MANUEL

Cette structure est compose de:

Le comit de pilotage: guider le travail de

lquipe projet et mettre sa disposition les moyens ncessaires. (Arbitrage et Dcision)

Lquipe projet : veiller

projet toutes ses tapes.

la ralisation du

Le comit de validation (avant saisie): compos par des responsables de la fonction et des
utilisateurs comptents (groupes ad hoc). ( La validation peut tre mise la charge dun expert indpendant)

LES OUTILS NECESSAIRES

Les outils matriels:
micro, imprimantes

Les produits logiciels:

logiciels procdures

logiciels graphiques,

Les Logiciels de gestion des projets: calcul

du temps et cots, description des tches correspondantes

CONTENU DU MANUEL DES PROCEDURES

Gnralits introductives: Objectifs du
manuel, structure gnrale du manuel

Fiches de procdures (partie

volumineuse): Prsentation synthtique de la

procdure, description en dtail de la procdure (sous forme dun diagramme de flux et dune fiche de tches (sous forme narrative)

Les annexes et les tables

complmentaires: Documents annexes

SUITE
Prsentation synthtique

1- Gnralits: Objet Domaine dapplication Dfinitions et Abrviations Rfrences(Supports,textes,.)

LES PHASES DELABORATION DU MANUEL

La phase prliminaire au dmarrage de

laction La prise de connaissance dtaille de lorganisation et des procdures de la structure concerne La conception du manuel des procdures La mise en application du manuel des procdures. Utilisation de la mthode analytique

UTILITE DU MANUEL DE PROCEDURES

Facteur de Modernisation
Un moyen et une mmoire de

lorganisation Un outil de formation et dencadrement Un instrument de dcentralisation Document de base de la mise en uvre du systme de contrle interne.

LES LIMITES DU MANUEL

Un manuel inadapt ou incohrent :

consquences dangereuses Nest pas une garantie absolue: Apparition de procdures parallles Non adhsion du personnel pour absence de soutien de la Direction Gnrale. Non mise jour du manuel pour cots levs.

EXIGENCES DU MANUEL
1/ EXIGENCE TECHNIQUE
Formalisation de ce qui est demand de lauditeur de faire ( noir sur blanc)

2/ EXIGENCE PSYCHOLOGIQUE
Le manuel scurise parce quil trace la voie suivre, fait connatre lauditeur le cheminement de lopration de contrle. Existence de procdures: une rponse tous les risques.

3/ EXIGENCE ECONOMIQUE
Le manuel vite les cots indus de perte de temps dans les incomprhensions et interprtations et vite le temps de rflexion pour des oprations routinires.

LES CRITERES
Le manuel est labor en sappuyant sur 3 critres majeurs:
1/ Rationalisation: Rationaliser le travail des auditeurs (le rendre plus efficace,rentable) et scuriser lexcution de leur travail. 2/ Standardisation: Harmoniser et homogniser le travail des auditeurs. Le manuel diminue le libre comportement doprer de lauditeur. (Egalit de traitement vis--vis du client). 3/ Simplification: Simplifier les procdures de travail, accrotre la productivit dans le travail en utilisant des circuits et des mthodes adapts.

SUITE
Avantages suprieurs aux cots
La prise en compte de la mentalit

des utilisateurs du manuel La cohrence: le manuel doit tre adapt la structure de lunit Le caractre pratique du manuel

OBJECTIFS
Le manuel permet damliorer le systme de

contrle interne de lunit Audit interne et la qualit de travail des auditeurs:

Dfinit le cadre de travail Sert de rfrentiel Dcrit la mthodologie de travail

Aide former lauditeur dbutant

EXPLICATION DES OBJECTIFS

Le cadre du travail : organigramme, fiches de
fonction, conditions gnrales de travail de laudit: horaires,dplacements

Rfrentiel: rappel des normes et standards de

laudit, des normes spcifiques(imprims utiliser, prsentation des rapports,diffusion, classement)

Mthodologie: dtail de droulement des

missions dans ses diffrentes phases,le rle des diffrents membres de lquipe daudit

Lauditeur dbutant : Cest le premier contact

de lauditeur dbutant avec le service daudit.

SUITE
Le manuel est un prcieux outil de travail

pour lutilisateur: + La description des oprations lmentaires raliser au

niveau de chaque poste et formalisation des modes opratoires. La traduction des dispositions lgislatives et rglementaires relatives lactivit concerne.

+ La limitation des responsabilits et des dlgations + Permettre aux agents de contrle ou dvaluation de vrifier
le respect des normes et rgles prescrites. Les donnes de base permettant au responsable dtablir les plans de charge, de mieux rpartir cette charge, et dvaluer les besoins en ressources, en moyens et en formation.

LES ETAPES DELABORATION DU MANUEL

Constituer lquipe dlaboration du manuel et planifier son laboration 1/ LENQUETE: Faire un diagnostic sur ltat des lieux 2/ LANALYSE: Recenser les points forts et les points amliorer ressortant de cette enqute 3/ LELABORATION DU PROJET: Avant projet discuter avec les personnes concernes 4/ MISE EN PLACE: Informer et persuader les intresss sur lutilisation du manuel: application sur terrain 5/ CONTRLE ET SUIVI : Contrler la mise en application du manuel et sa mise jour. Important : Une personne doit soccuper de lentretien de la vie du manuel.

LES PHASES EN DETAILS

1/ 2/ 3/ 4/ Description de lexistant Proposition de rorganisation Elaboration dun avant projet Discussion de lavant projet et laboration du document dfinitif

5/ Etablissement dun plan de mise en oeuvre du manuel

6/ Mise en place et rectifications ventuelles

LES ETAPES EN DETAILS

Planification: Llaboration du manuel des procdures rentre dans le
cadre dun programme de travail annuel planifi par le service daudit. Un planning dtaill est tablir en fixant:

Quoi faire? Par qui? Et Quand?

Lenqute (cest ltape la plus importante): Prendre connaissance
avec exhaustivit et exactitude des procdures existantes pour en faire une description dtaille.

Les moyens utiliss:

* Les entrevues (en commenant par les responsables jusquaux oprationnels ) .Lentrevue doit tre bien conduite. * Les documents internes : procurer les documents utiliss par lunit ( notes et textes de rglementation, guides) pour mieux comprendre les informations recueillies partir des discussions avec les membres du service daudit.

SUITE
Les lments relever: lorganigramme (premier document), la description des fonctions (missions, tches..), description des processus, des mthodes et des procdures de travail (narrative ou logigramme (flow-chart))
Le relev des procdures doit se faire en progressant

de lamont vers laval. Lamont est dfini par lorigine de la procdure et constitue le point de dpart de la prise de connaissance . Laval est laboutissement de cette procdure matrialis par un rsultat (valeur ajoute) produit ou service.

SUITE
Lanalyse: revue des lments relevs (vrifier si
ces procdures sont conformes aux pratiques admises, si les besoins des utilisateurs sont pris en ligne de compte, si toutes les propositions damlioration sont prises en considration ). (La qualit du manuel est fonction de la qualit de lanalyse fonde sur la phase enqute) .

Le prpos llaboration du manuel doit faire appel ses connaissances thoriques et son exprience pour pouvoir distinguer entre les points forts et les points amliorer de lexistant.

SUITE
Les points importants de la conception du manuel ayant t dfinitivement arrts , il convient maintenant dlaborer un projet. + Faire des tests de conformit( par rapport la rglementation en vigueur pour les procdures)

Elaboration du projet de manuel: (Phase crative) prparer un premier projet des nouvelles procdures de travail discuter ce projet avec les responsables concerns laborer la rdaction dfinitive du projet du manuel tenir compte de lavis des units en charge de lorganisation, de la rglementation avant sa

SUITE
Mise en place et rectifications ventuelles: * Ayant

pris sa forme dfinitive, le projet du manuel doit tre prsent aux parties concernes pour discussion finale. Une fois les ventuelles modifications apportes , le manuel est approuv et sa mise en application est dcide en suivant un plan dactions. Les phases de mise en application: formation et sensibilisation ,priode de test, suivi de lapplication,relev des anomalies ventuelles, proposition des corrections ncessaires. Le manuel est dans son tat dfinitif et sa diffusion est largi.

SUITE
La mise jour du manuel : le manuel ne peut tre

fig et doit tre priodiquement mis jour, par rapport aux modifications ventuelles lies aux activits, aux structures,procdures,rfrentiels,etc..

Instaurer une procdure de suivi et dsigner une personne du service daudit pour assurer lentretien du manuel.

CONTENU DU MANUEL
Le manuel doit contenir essentiellement:

Lorganigramme de lunit et la description

des tches des auditeurs : Organisation

La description des procdures daudit en

narrative et en graphique ainsi que les documents associs: Gestion du mtier

SUITE CONTENU
Le manuel des procdures constitue un prcieux outil

de travail pour lutilisateur(auditeur)

Le manuel des procdures constitue le document qui

formalise avec prcision les rponses aux questions suivantes:

Qui fait quoi? Comment et quand ? O, combien et pourquoi des activits sont-

elles ralises?

PRESENTATION DU MANUEL DE PROCEDURES( MODELE DE MANUEL)

1/
2/ 3/ 4/ 5/ 6/
Sommaire Introduction Organigramme de lunit Audit Fiches de fonction des auditeurs Description des procdures daudit Supports documentaires : documents denregistrement, formulaires, normes, textes de rglementation, code de dontologie, glossaire..

EXPLICATION DES ELEMENTS CONSTITUFS DU MANUEL

Le sommaire doit numrer les diffrents lments constitutifs du manuel ainsi que leur emplacement (volume, page etc...) Lintroduction dcrit la politique gnrale ou les objectifs dlaboration du manuel. Lorganigramme de la direction audit doit contenir toutes les units relevant de la direction avec une liste des postes de travail composant chaque unit. Les fiches dattributions des units et les fiches de fonctions des agents

SUITE
Les procdures sont prsenter dans un tableau sous forme de logigramme , en autant de colonnes que ncessaire, reproduisant les diffrentes tches dans lordre chronologique des oprations. Les dtails de la procdure ou mthodes doivent prciser les modes opratoires dintervention des auditeurs sous une forme narrative (description littrale) et dans une colonne en face indication des supports documentaires ou denregistrements utiliss. Les supports documentaires : documents externes, supports denregistrement, supports informatiques, formulairesRglementation en vigueur en matire daudit, les normes daudit sont indiquer en annexe.

SYMBOLES DES MODES OPERATOIRES

Principaux symboles utiliss: Il nexiste pas une table
caractre universel , lessentiel cest de donner la lgende : Dbut ou fin (Elments dentre et Elments de sortie)

: Action raliser

? Non

Oui

: Test ou Vrification

CARACTERISTIQUES DUN MANUEL DAUDIT

Le manuel doit prsenter les caractristiques suivantes: rfrencement logique date de mise jour titre parlant textes et schmas vocabulaire connu des utilisateurs phrases courtes une seule instruction par phrase Le classement des procdures peut tre : chronologique, alphabtique,numrique,thmatique. La facilit de mise jour des informations et leur stockage sont aussi tudier.

SUITE : MODE DE PRESENTATION DU MANUEL

La bonne prsentation du manuel facilite la

comprhension, lutilisation et lapplication.

Le manuel doit se prsenter comme suit:

Sous forme de feuillets mobiles relis pour faciliter

sa mise jour.

Doit contenir un sommaire sur lequel doivent figurer

les principaux titres et sous titres ainsi que les rfrences correspondantes.

Structurer le texte par chapitre ou mme par

rubrique, les tches et les sous-titres, ils seront numrots pour guider le lecteur.

SUITE
Prvoir une entte pour chaque page contenant :

le nom de la socit et son sigle le titre du module le titre de la procdure la rfrence de la procdure lindice dvolution ou rvision la date de premire application ( date deffet..) le numro de la page la date de sa mise jour

SUITE
Mettre en annexe les graphiques, les tableaux, les modles de

documents, les textes rglementaires. La description doit mentionner des renvois ses annexes.
Prvoir le dcoupage du manuel en modules. Chaque module

correspond ltude dun circuit ou processus bien dtermin.

Prsenter le manuel sous formats:

Classeur

Electronique pour tre disponible sur lintranet; dans ce cas, il doit tre sous format inviolable ( non modifiable par lutilisateur, en PDF par exemple..)

CONDITIONS GARANTISSANT LAPPLICATION DU MANUEL DES PROCEDURES

1/ 2/ 3/ 4/ Prparation psychologique du personnel Adhsion et collaboration des auditeurs Simplification des rgles et les procdures Prsentation des procdures adopter en termes comprhensibles 5/ Acceptation des critiques et analyse des rticences 6/ Traitement en priorit des volets les plus proccupants 7/ Accompagnement de la mise en place par ,entre autres, des actions de formation

CONSEILS PRATIQUES
Choix du niveau de description:

Par thme ou domaine dactivit Par structure ou entit

Ecueils (obstacles) viter:

Entrer trop dans les dtails des modes opratoires, en levant ainsi toute marge de manuvre aux oprateurs. Rigidifier les processus de travail en leur donnant la forme de check-list ou de recette de cuisine, qui enferment les agents et les rendent passifs Complexifier les faons de faire, en morcelant trop les oprations.

CONSEILS PRATIQUES
Recommandations:

Rechercher systmatiquement la participation active et rflchie des personnes concernes, Formaliser en veillant simplifier et homogniser, Se rappeler que les manuels sont des guides opratoires, Les manuels doivent assurer le respect des normes et des rgles tablies sans dsaffecter les utilisateurs Les manuels sont des outils qui peuvent devenir assez rapidement caducs si on ne les met jour priodiquement, en cas de changement.

Les utilisateurs peuvent utiliser leurs propres mthodes. Do trois prcautions importantes prendre: Mettre les procdures sur support informatique Instaurer une procdure de suivi Confier la responsabilit de mise jour du manuel un cadre qualifi

SUITE
Les procdures doivent remplir les caractristiques

suivantes: * Etre claires : cest--dire caractrises par un accs rapide * Etre concrtes : cest--dire ayant une lecture courante * Etre prcises : cest--dire caractrises par un contenu explicit * Etre ralistes : cest--dire mise jour constamment.

FICHE DEVOLUTION DU M.
Indice dEvolution 01 02 Nature Cration Modification de la PR.. Date deffet 25/11/2008 3/12/2008

Elabor par Fonction Nom

Vrification et Approbation

Signature

FICHE DINTERVIEW
Sert :
Interviewer les agents titre individuel et qui

interviennent dans le processus Noter chaque support utilis Dcrire les relations de linterview Prendre un spcimen des supports documentaires utiliss. Cest lapplication de la mthode analytique

FICHE DE RELEVE
Sert :
Consigner et rcapituler les informations recueillies

auprs des interviews Se concerter avec les agents interviews Valider les rsultats avec les acteurs concerns avec visa sur la fiche Recourir un arbitrage ventuel , en cas de divergences ou de difficults persistantes Recueillir lavis des chefs pour corriger ou complter.

RESUME 1re JOURNEE

OBJECTIFS DU MANUEL:

Le manuel Formalise de ce qui est demand de lauditeur de faire ( noir sur blanc)

Le manuel scurise parce quil trace la voie suivre, fait connatre lauditeur le cheminement de lopration de contrle. Existence de procdures: une rponse tous les risques.

Le manuel vite les cots indus de perte de temps dans les incomprhensions et interprtations et vite le temps de rflexion pour des oprations routinires.

RESUME 1re JOURNEE

Le manuel:
Dfinit le cadre de travail Sert de rfrentiel Dcrit la mthodologie de travail Aide former lauditeur dbutant

RESUME DE LA PREMIERE JOURNEE

ETAPES DELABORATION

Planification de son laboration: tablir un planning dans lequel il y a lieu de mettre en vidence les questions suivantes : Quoi faire? Par qui? Et quand? Ce planning doit tre approuv par lautorit comptente Enqute: Description de ltat des lieux (Existant) Analyse du relev de lexistant: Points forts, Points faibles Elaboration du projet : prsenter aux diffrentes parties concernes pour avis et commentaires tout en fixant un dlai pour la rponse.

SUITE
Mise en application de la premire version selon un PA Ce Plan dActions doit comprendre une action de sensibilisation du personnel, une priode de test , suivre lapplication. Au cours de cette priode de test, relever les anomalies et les obstacles ventuels, prendre en ligne de compte des nouvelles propositions damliorations.

Elaborer une nouvelle version et la soumettre de nouveau aux parties concernes(responsables, organisation..)

SUITE

Elaborer la version dfinitive, lapprouver par les ayant autorit en la matire et assurer une large diffusion moyennant une fiche de diffusion. Accompagner la mise en place du manuel
Assurer la mise jour du manuel en laborant une procdure de suivi et en chargeant un cadre du mtier pour cette opration ( ayant la veille sur lvolution de la socit et de lenvironnement de laudit).

CONDITIONS DE FORME

Mettre le manuel sous feuillets mobiles dans un classeur et le placer sur support informatique Chaque page du manuel doit tre bien identifi Indiquer le sommaire dans le manuel o il doit figurer les principaux titres avec leur rfrencemnt. Mettre en annexe les graphiques, les tableaux, les modles de documents, les textes rglementaires
la description doit mentionner des renvois ses annexes.

Prvoir le dcoupage du manuel en modules ou

chapitres Prsenter les procdures sous une forme combine: texte(narrative) et schma (logigramme). Ne pas trop dtailler les procdures et laisser une certaine marge de manuvre aux oprateurs.

CONTENU DU MANUEL DAUDIT

Le sommaire Lintroduction Lorganigramme Les fiches de fonctions des agents Les procdures Les dtails des procdures Les Annexes

CADRE REFERENTIEL DE LAUDIT INTERNE

DEFINITION DE LAUDIT ORGANIGRAMME FICHES DE FONCTION NORMES DAUDIT CODE DE DEONTOLOGIE LA CHARTE DE LAUDIT REGLEMENTATIONS INTERNES ET TEXTES OFFICIELS MOYENS DACTIONS DE LAUDIT LES DIFFERENTS TYPES DAUDIT ET LEURS EXTENSIONS

PARTIE II

NOUVELLE DEFINITION DE LAUDIT INTERNE (juin 1999)

NOUVELLE DEFINITION DE LAUDIT INTERNE

(juin 1999) Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute( laborer de bons produits et de bons services) Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique( qui nest pas alatoire) et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise (procdures utilises par les reprsentants des parties prenantes de lorganisation pour surveiller les procds de gestion des risques et des contrles conduits par la Direction) et en faisant des propositions pour renforcer son

EXPLICATION
LA MISSION DE CONSEIL DE LAI La mission de conseil ne se confond pas avec les recommandations des missions daudit, lesquelles sappuient sur des constats de dysfonctionnement. Ce sont des missions spcifiques: participation des comits, oprations de fusion/acquisit.,liquidation EX: LAI participe la mise en uvre du CI
Prservation de lindpendance: viter de faire un

audit dans lanne qui suit la mission de conseil, viter demployer des mmes auditeurs ou des mmes managers.

Il ne peut y avoir conseil sans comptence reconnue.

Modle dOrganigramme dune Direction dAudit

DIRECTION AUDIT
UNITE ETUDES & CONSEILS

SERVICE ADMINISTRATIF ET LOGISTIQUE

DEPARTEMENT AUDIT DE GESTION

DIVISION

DEPARTEMENT AUDIT INFORMATIQUE

DEPARTEMENT AUDIT TECHNIQUE

DEPARTEMENT AUDIT TECHNIQUE

DIVISION

DIVISION

DIVISION

SERVICE

SERVICE

SERVICE

SERVICE SERVICE

SERVICE
SERVICE

Directeur

Chef de Dpartement

Chef de Division

Chef de Service

Chef de Service Adjoint

Cadres sans fonction

Autres

Total

FICHE DE FONCTION
- La fiche de fonction doit essentiellement comprendre le domaine de comptence et la mission(rles et domaine dactions de lacteur) - Cette fiche doit rpondre aux interrogations suivantes: * QUAND (moment)? * COMMENT (procd et moyens)? * COMBIEN ( nombre, cot et frquence)? * QUOI (objet, but)? * QUI ( le travail et sa signification)? * O (lieu de travail)?

MODELE DE FICHE DE FONCTION

Direction Emploi Fonction Rattachement Relevants directs Profil MISSION Mission principale: TACHES 1/ 2/

3/

Visa du titulaire

Visa du chef hirarchique

NORMES DAUDIT
Les Normes dAudit qui ont connu une

refonte approfondie en 2002 se proposent de:

de dfinir les principes de base de la fonction de fournir un cadre de rfrence dtablir des critres dapprciation dtre un facteur damlioration Les normes contiennent ce quil faut sur lAI. Cest le document indispensable du bon professionnel.

NORMES DAUDIT
1/ Normes de qualification ( Srie 1000) * Mission, pouvoir et responsabilits (charte) * Indpendance et objectivit * Comptence et conscience professionnel *Programme qualit(revue dassurance qualit: 5ans) 2/ Normes de fonctionnement (Srie 2000) *Gestion de lAudit Interne: planification,procdures.. *Nature de travail:largisst de laudit au gouv.dentrep. *Planification de la mission: organisation de la mission *Accomplissement de la mission: ralisation *Communication des rsultats * Surveillance des actions de progrs: suivi *Acceptation des risques par la DG: risque rsiduel 3/ Normes de mise en uvre (Srie 1000 ou 2000)

SUITE
Les Normes de Qualification(Srie 1000):

noncent les caractristiques que doivent prsenter les services daudit interne et les personnes qui en font partie. Les Normes de Fonctionnement ( Srie 2000): dcrivent les activits daudit interne Les Normes de Mise en uvre: Sont rattaches aux normes (sries 1000 et 2000) Ces normes se rapportent deux types dactivits: AUDIT(ou Assurance) et CONSEIL Sajoutent ces normes les Modalits pratiques de leur application (MPA) et le code de dontologie. LES NORMES ONT UNE AUTORITE MORALE.

SUITE
Norme 1300: Disposer dun Programme dassurance et

damlioration qualit * Evaluations internes: disposer de critres * Evaluations externes: dcrire la dmarche de certification Ce programme a pour but daider laudit interne apporter une valeur ajoute aux oprations de lorganisation. Norme 2110 : Aider lorganisation en identifiant et en valuant les risques significatifs et contribuer lamlioration des systmes de management des risques et de contrle.

SUITE
Norme 1130 C1: Les AI peuvent tre amens

raliser des missions de conseil si lindpendance ou lobjectivit sont prservs.

Norme 2130 : LAI doit contribuer au processus de

gouvernement dentreprise ( procdures pour assurer la surveillance des risques et des processus de contrle mis en uvre par le management). Le processus de gouvernance repose sur plusieurs piliers tels que la transparence de linformation, une gestion des risques efficace, des rgles dthique strictes, un systme de CI efficace.

CODE DE DEONTOLOGIE
Le code de dontologie (code dthique) vise

favoriser un milieu de travail professionnel et stimulant la Direction Audit.

Cest lordre moral ou de lthique des AI Ce code est constitu de quatre principes

fondamentaux , dclins en douze rgles de conduite

CODE DE DEONTOLOGIE: PRINCIPES GENERAUX

Intgrit: base de la confiance accorde aux
auditeurs (crdibilit)

Objectivit : collecter,valuer et communiquer

quitablement les informations de lactivit examine

Confidentialit : Ne pas divulguer les

informations quon reoit

Comptence : appliquer les connaissances, le

savoir faire et les expriences requises pour la ralisation des travaux.

LES REGLES DE CONDUITE

Accomplir honntement les missions Respecter la loi Ne pas prendre part des activits illgales Respecter lthique Etre impartiel Ne rien accepter qui puisse compromettre le jugement Rvler les faits significatifs Protger les informations Ne pas en tirer un bnfice personnel Ne faire que ce quon peut faire Amliorer ses comptences Respecter les normes

CHARTE
1/ 2/ 3/ 4/
5/ 6/ 7/ 8/ 9/ 10/

Le Pourquoi de la charte Le Comment de la charte Les Principes fondamentaux de lAI Rattachement,Positionnement et Pouvoir de Contrle Les attributions de laudit Organisation du travail daudit Comptence et assurance qualit Droulement de carrire et motivation Coordination avec les autres corps Ouverture de la fonction sur lextrieur

LE POURQUOI DE LA CHARTE
Rpondre aux exigences des normes daudit

Norme 1000 : La mission , les pouvoirs et les responsabilits de lAI doivent tre formellement dfinis dans une charte, tre cohrents avec les normes et dment approuvs par le Conseil.
Dfinir le cadre dexercice de la profession

Matrialiser et officialiser la pratique de la fonction

en conformit avec les normes

LE COMMENT DE LA CHARTE
Charte sappuyant sur les normes officielles et

internationales daudit interne Charte sappuyant sur les pratiques courantes de la fonction dans lentreprise Charte adapte lentreprise
Charte consacrant une vision volutive de la fonction Introduction dlments pouvant distinguer la fonction

PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LAUDIT INTERNE

UNIVERSALITE: LAI est appel auditer toutes les

fonctions et activits de lentreprise

INDEPENDANCE: une autonomie qui lui permet

denvisager toutes les hypothses et de formuler toutes les recommandations

OBJECTIVITE: avoir une attitude impartiale, ne pas

avoir dides prconues(prjugs)

PERIODICITE: marque le caractre ponctuel et discontinu
de lintervention des auditeurs . Pour ne pas confondre les tches de lauditeur avec les tches de contrle incombant la filire hirarchique qui sont permanentes.

RATTACHEMENT, POSITIONNEMENT ET POUVOIR DE CONTROLE

Rattachement hirarchique la DG Libre accs aux documents , aux biens et aux

personnes tout en assurant la confidentialit et le secret professionnel Les AI constatent des faits, jugent des situations et formulent des recommandations et jamais des instructions Les AI nont ni responsabilit, ni autorit sur les activits quils contrlent Le contrle interne est la responsabilit de lencadrement responsable.

ATTRIBUTIONS DE LAUDIT
Interventions de laudit priori
Interventions de laudit posteriori

Contributions titre davis et conseil, de vulgarisation

et de promotion de laudit
Actions de suivi

SUITE
Audit priori:

Rle de conseiller pour amliorer les oprations de lentreprise, cest le prventif. Audit posteriori: * vrifier la bonne application des rgles et du fonctionnement correct des structures * valuer lefficacit : examiner si les dispositions prises sont efficientes, productives et opportunes * valuer le management: sassurer que la politique arrte par le management est connue, comprise, applique et adapte tous les niveaux de lorganisation.

ORGANISATION DU TRAVAIL DAUDIT

Plan ou Programme dAudit
Ordre de mission

Droulement des missions daudit

Dcentralisation de la fonction Rapport annuel dactivit

COMPETENCE, CONSCIENCE PROFESSIONNELLE , RELATIONS HUMAINES, FORMATION ET ASSURANCE QUALITE DES TRAVAUX DAUDIT
Disposer dauditeurs justifiant des aptitudes,

connaissances et comptences dans les domaines de gestion, technique et informatique. Veiller au secret professionnel Savoir communiquer Entretenir le professionnalisme par la formation continue Disposer dun plan de contrle qualit pour valuer le travail de laudit Faire usage adquat de loutil informatique

DEROULEMENT DE CARRIERE ET MOTIVATION DES AUDITEURS

Lvolution des auditeurs tient compte de la valeur

professionnelle et des comptences intrinsques de chaque auditeur sans liaison avec un organigramme fonctionnel.
Grades possibles dvolution:

* * * *

Auditeur junior Auditeur confirm Auditeur superviseur Auditeur en chef

COORDINATION AVEC LES AUDITEURS ET ORGANES DE CONTRLE EXTERNES

Coordination ncessaire pour viter les

redondances
Esprit de complmentarit et dchange Une communication rciproque des

programmes de travail et des rapports daudit.

OUVERTURE DE LA FONCTION SUR LEXTERIEUR

Contacts, des relations de coopration et

dchange dexpriences avec les structures daudit dans le monde.

Contribution au lancement de structures

daudit interne dans le monde.

CONCLUSION DUNE CHARTE

Le Prsident Directeur Gnral insiste auprs de

Messieurs les Responsables pour percevoir laudit interne comme une action daide pour lunit audite. Aussi faut-il voir laudit comme assistance et collaboration de la part de lauditeur interne pour trouver des solutions adquates aux insuffisances ventuelles; ce qui revient une amlioration permanente du systme de contrle interne et la matrise des activits. Cest vers cet objectif que les efforts de tous doivent tendre afin que les processus de gestion de lentreprise rpondent aux exigences dune organisation moderne et efficace. Le Prsident Directeur Gnral

TEXTES OFFICIELS ET REGLEMENTATIONS

TEXTES OFFICIELS ET REGLEMENTATIONS

1/ Circulaire parue en 1977 et manant du Premier Ministre: appuyer et clairer le contrle financier pour les E.P
2/ Circulaire n3 du 11 Mars 1978 manant de lEx-

Ministre de lindustrie , des Mines et de lEnergie: recommandation pour crer des cellules daudit pour les E.P

3/ Circulaire de Mars 1984 manant de lEx- Ministre de lEconomie: renforcer les cellules daudit au sein des E.P 4/ Dcret n 2002-2197 du 7/10/2002 : Obligation de discussion par le CA des mesures prises aux insuffisances releves par lAI

LES MOYENS DACTIONS DE LAI

Cinq moyens dactions de laudit interne:

- La charte daudit - Le manuel daudit et la documentation permanente - Les moyens matriels - Les moyens financiers - Les moyens humains

Au niveau des moyens

Consolidation du Travail en Equipe dAudit Multidisciplinaire :

Gestionnaires Techniciens Informaticiens

Dveloppement du Co-Sourcing :

Affectation ponctuelle des comptences internes lEntreprise pour des missions daudit spcifiques
Associer des comptences missions daudit spcifiques externes aux

Profiter de lOut-Sourcing :

Au niveau des moyens (suite)

Consolider et dvelopper linformatisation des travaux dAudit :

Programmes informatiques de suivi et dvaluation de lactivit de laudit Logiciel daudit Rseau local Connexion et accs aux principales applications et bases de donnes Applicatif Audit

LES TYPES DAUDIT

1/ Audit de Rgularit ou de Conformit:
Comparer la ralit au rfrentiel propos,vrifier la bonne application des rgles. (rserver lAI junior) Conformit: / aux dispositions lgales et rglementaires Rgularit : /aux rgles internes de lentreprise

2/Audit dEfficacit: (approche nouvelle)

Audit de la qualit des procdures appliques et non seulement de leur bonne application. (rserver lAI senior) Telle procdure est-elle opportune?superflue?dsute?.... Efficacit englobe aussi lefficience: Audit de Performance

3/Audit de Management ou de stratgie:

Observer les choix des stratgies et des politiques de la DG et attirer lattention sur les risques Apprciation de ladquation des moyens aux objectifs et la cohrence de lunit audite avec la stratgie globale de lentp. (ce nest pas auditer la DG), (lAI ne peut sintresser au fond des choses)

EXEMPLES SUR LES DIFFERENTS TYPES DAUDIT

La fonction Scurit est une fonction de lentreprise qui peut tre audite selon les 4 niveaux daudit : Niveau 1: Audit de conformit/rgularit:
Sassurer que tous les dispositifs mis en place pour lapplication des rgles internes et de la rglementation externe en matire de scurit sont appliques Niveau 2 : Audit dEfficacit: Recommander tout ce quil y a lieu de faire pour une meilleure efficacit dans lexercice de la fonction Scurit, cest dire pour atteindre les objectifs fixs dans ce domaine. Niveau 3: Audit de Management:La politique de scurit est t elle en cohrence avec la stratgie de lentreprise Niveau 4 : Audit de Stratgie: La stratgie scuritaire est-elle en cohrence avec les autres fonctions de lorganisation? Ce mme raisonnement peut tre fait pour toutes les Fonctions.

EX. AUDIT DE MANAGEMPENT

Audit du service Entretien: Question: Monsieur le responsable de lentretien , quelle est votre politique dentretien?
Audit du service recrutement: Question: Monsieur le responsable du recrutement, quelle est
votre politique de recrutement?

Ce qui signifie en clair: Comment concevez-vous la mission qui vous est assigne? Cet expos de la politique permet tout dabord de sassurer que lintrress en a une et quil est en mesure de lexprimer clairement.

LES EXTENSIONS DE LAUDIT

Au-del des Audits de conformit, defficacit

et stratgique on peut trouver : - LAudit Oprationnel: Cest lexamen professionnel des informations relatives la gestion de chaque fonction dune entit. - LAudit Social: Laudit hospitalier, laudit sanitaire.. - LAudit Vert : Cest laudit qui touche tous les problmes lis lenvironnement, la pollution.

LES QUATRE AGES DE LAUDIT INTERNE

AUDITS OPERATIONNELS

AUDIT DE CONFORMITE AUDIT DEFFICACITE AUDIT DE MANAGEMENT

AUDIT DE STRATEGIE AUDIT EXTERNE

EX.DAUDIT OPERATIONNEL
AUDIT OPRATIONNEL DE LA FONCTION ENTRETIEN DUNE USINE : 1/ Audit de conformit : les dispositions , rgles, procdures,organisation relatives cette fonction sontelles suivies? 2/ Audit defficacit :quelles mesures peuvent tre prises pour que les dispositions,soient mieux adaptes pour quelles suppriment les dysfonctionnements? 3/ Audit de management : la mission du responsable de la fonction est-elle clairement dfinie? 4/ Audit de stratgie : la politique dentretien est elle en cohrence avec les politiques des autres fonctions de lusine?

LES NOUVELLES METHODES DINTERVENTION DE LAI

1/Le Whistle Blowing Cest la diffusion non autorise par un auditeur interne des informations des personnes externes ou internes lentreprise. Cette rvlation doit aller avec lintrt public de la socit. 2/ Le Control Self Assessment : Il s agit dune auto critique de ses propres procdures de gestion. Une fois le systme dauto-valuation mis en place la fonction daudit interne acquiert une vue densemble sur le contrle interne travers toute lentreprise. Son avantage est de dtecter les risques des dfaillances ds leur apparition. 3/ Lautomatisation de lopration daudit Lautomatisation vient en aide aux auditeurs et ayant un effet bnfique aux audits. Cette mthode fait gagner lentreprise du temps et un cot raisonnables.

LAUDIT INTERNE ET LES AUTRES CORPS DE CONTROLE

LAUDIT INTERNE ET LE CONTROLE INTERNE LAUDIT INTERNE ET LINSPECTION LAUDIT INTERNE ET LORGANISATION LAUDIT INTERNE ET LE CONTROLE DE GESTION LAUDIT INTERNE ET LAUDIT QUALITE LAUDIT INTERNE ET LAUDIT EXTERNE LAUDIT INTERNE ET LES CORPS DE CONTROLE DE LETAT LAUDIT INTERNE ET LE RISK MANAGEMENT

PARTIE III

AUDIT INTERNE ET CONTRLE INTERNE

1/ CONTRLE INTERNE :
Dispositif ou systme de contrle (ensemble de mesures) qui permet dassurer la qualit de linformation,la protection du patrimoine, le respect des lois et des rgles et lefficacit de fonctionnement de lentreprise 2/ AUDIT INTERNE : Fonction charge dvaluer et dapprcier lefficacit du systme de contrle interne au sein de lentreprise.

lments constitutifs du C.I

LES COMPOSANTS DU CI COSO I: 1992 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
Lenvironnement de contrle:

lintgrit et lthique, la comptence du personnel, la philosophie et le style de management des dirigeants, la politique de dlgations des responsabilits,lorganisation, lintrt manifest par le CA

SUITE
Lvaluation des risques:

Pour quune entreprise matrise ses oprations et atteigne ses objectifs , elle doit avant tout identifier , valuer et grer ses risques.
Les activits de contrle:

Sont lapplication des normes et des procdures et sont menes tous les niveaux hirarchiques de lorganisation y compris la Direction Gnrale.

SUITE

Linformation et communication: Des informations utiles et une communication adquate sont des lments essentiels du bon fonctionnement du Contrle Interne Linformation doit tre fiable et vrifiable,pertinente, exhaustive,disponible et intelligible (comprhensible).

Le Pilotage:

Le systme de Contrle Interne doit tre surveill en permanence et valuer priodiquement. Lopration de pilotage incombe la Direction Gnrale.

COSO II en 2004 :

Gestion globale du risque Entreprise Risk Management

COSO II

COSO II (Suite)

Environnement interne

Fixation des objectifs-

Identification des vnements-

valuation des risques-

Traitement des risques-

Activits de contrle-

Information et communication-

Pilotage

LE CONTRLE INTERNE : OBJECTIFS, ELEMENTS DAPPRECIATION ET PRINCIPES

1 / Objectifs: Protection du patrimoine
Fiabilit et Exhaustivit de linformation Conformit aux rglements et aux politiques Utilisation efficace et efficiente des ressources Ralisation des objectifs attribus une activit

2/ Elments dappriation:

Lenvironnement du CI Le systme dorganisation La qualit de la documentation Les procdures de contrle Les scurits physiques

3/ Principes( les pralables):

Sparation des tches,Fixation de Responsabilits(organig.,manuel), Qualification du personnel , Existence de systmes de preuves, Moyens matriels de conservation et de protection.

EX. SYSTEME DE CONTRLE INTERNE

Les dispositifs de CI mis en place pour la mission du service entretien comportent les lments suivants:

1/ Objectifs: Nbre de pannes annuelles avec arrt machines

maxi.

2/ Moyens: Avoir en magasin la totalit des pices de rechange

vitales

3/ Systme dinformation: Informations techniques

permanentes sur lvolution de lusure des matriels

4/ Organisation: Descriptions de poste avec affectation des

matriels suivre

5/ Procdures: manuel descriptif des matriels, manuel

dintervention, manuel de scurit
rendus quotidiens avec le chef de service..

6/ Supervision: en permanence par un chef dquipe, comptes

APPRECIATION DE LA QUALITE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

Audit des activits achats: Opration:Appel doffres

1- Il y a une procdure dAO:

Elle ne prsente pas de lacunes et elle est systmatiquement applique Systmatiquement applique mais prsentant quelques lacunes Elle ne prsente pas de lacunes mais elle nest pas toujours applique Elle prsente des lacunes et elle nest pas toujours applique

2- Pas de procdure dAO:

Mais en concurrence informelle( qui nest pas soumis des rgles strictes) Mais mise en concurrence alatoire Pas de mise en concurrence

AUDIT INTERNE ET INSPECTION

LINSPECTION :

Ne remet pas en cause les rgles et les directives( si elle le fait cest quelle exerce en partie de lAI) Ralise plus des contrles exhaustifs que de simples tests alatoires Intervient spontanment et de son propre chef( dune faon inopine) Se saisit des rvlations de laudit pour auditer les oprateurs impliqus ou susceptibles de ltre Sexerce le plus souvent par des hommes dexprience, rigoureux,ayant autorit et talent pour simposer et en imposer Sintresse plus lhomme quaux procdures et rgles

Le vocable inspection contient une connotation dautorit alors que

LAUDIT INTERNE :
Peut mettre en cause les rgles et les directives Intervient par sondage Intervient sur plan ou programme Se saisit des rvlations de linspection pour programmer laudit des domaines en cause

SUITE
Linspecteur est comme lauditeur membre part

entire du personnel de lentreprise On trouve des inspecteurs qui font de linspection et de laudit interne

EX: AUDIT INTERNE ET INSPECTION

Le caissier qui a laiss un trou dans sa caisse:
Linspecteur va faire 3 choses: * va constater la malversation et va sanctionner ou faire sanctionner le caissier ou donner son avis sur la sanction. *va chercher o est pass largent (recuprer lactif disparu) * remet les choses en ltat (procder aux redressements ncessaires) Linspection sinteresse lhomme. LAI signale laffaire , il ne va pas sinteresser la personne du caissier mais aux mthodes de travail. Il se livre une recherche causale et il va faire des recommandations pour y rmdier.

AUDIT INTERNE ET ORGANISATION

1/Les similitudes: * service interne lentreprise
*

* *

analyser les oprations porter un jugement suggrer des amliorations.

2/ Les diffrences:
LAI apprcie un systme * Lorganisateur prconise et peut aller jusqu la mise en uvre de ses prconisations * LAI choisit la priode dintervention * Lorganisateur nintervient que sur demande et au coup par coup sans planification particulire * LAI intervient pour auditer la structure de lorganisation ainsi que la rorganisation quelle a mise en place au sein de lentreprise.
*

AUDIT INTERNE ET CONTRLE DE GESTION

*
LAI privilgie la scurit et la protection des ressources

Le CG privilgie la productivit et la rduction des cots LAI value lefficacit du CG

Le CG est une source dinformation et daction pour lAI

*
*

EX. AUDIT INTERNE ET CONTRLE DE GESTION

Magasin de pices de rechange dune usine:

* Le Contrleur de Gestion:
- surveille en permanence le niveau des stocks de matriel - optimise les stocks, organise la collecte des informations lui permet de mesurer les carts prvisions/ralit, veille la compatibilit entre les niveaux de stocks et les processus amont ( achats/trsorerie) aval (entretien/budgets) et en dialogue avec les responsables pour leur fournir linformation indispensable et envisager les mesures prendre.

* LAuditeur Interne:
- effectue des missions priodiques en fonction du risque et vrifie ponctuellement par exemple : quelles sont les dispositions prendre pour amliorer les interventions du CG ( qualit et exhaustivit des informations reues/donnes.) et que lorganisation permet aux parties concernes doptimiser au mieux la gestion des pices de rechange.

LAUDIT INTERNE ET LAUDIT QUALITE

1/ AUDIT QUALITE: * Vrifier la conformit dun systme par rapport des exigences prtablies dans le cadre du systme ISO (Organisation Internationale de Normalisation). 2/ AUDIT INTERNE: * Evaluer les forces et les faiblesses du systme de contrle interne selon les normes de lIIA Les deux se convergent essentiellement dans la structuration de la mission,lutilisation des mmes techniques daudit

EXPLICATION
Les deux professions partagent un ensemble large

de fondements communs: 1/ Elles reposent en commun sur lusage de rfrentiels 2/ Elles ne jugent pas les personnes, mais valuent les pratiques et les systmes 3/ Elles obissent des mthodes de mise en uvre trs comparables 4/ Chaque type daudit peut tre mis en uvre selon un double mode: normatif (conformit) et non normatif (efficacit).

AUDIT INTERNE ET AUDIT EXTERNE

- LAI intervient en tant que membre du personnel de lentreprise - LAE intervient au titre dune mission lgale et en tant quexpert indpendant - LAI fait des valuations et des analyses la DG sur la fiabilit des oprations servant de base la prise de dcisions - LAE exprime une opinion sur la sincrit et la rgularit des comptes - LAI et LAE coordonnent leurs travaux et se collaborent pour que toutes les activits de lentreprise soient audites efficacement et sans redondance.

EX. AUDIT INTERNE ET AUDIT EXTERNE

AUDIT DE LA COMPTABILITE:

LAE examine plus particulirement pour apprecier la rgularit, sinceriit et image fidle des comptes :lexhaustivit des enregis.,la ralit des chiffres,lvaluation correcte des opr.,priode denreg.
IL doit tout dabord analyser le systme de CI

LAI examine dans quelle mesure les rgles de fonctionnt dictes par lentrep.sont respectes( partage des taches,procdures de travail)

DIFFERENCE MAJEURE ENTRE AI ET AE

Lobjectif principal de lAudit Interne est dapprcier la bonne matrise des activits de lentreprise ( dispositifs de contrle interne) et de recommander les actions pour lamliorer , celui de lAudit Externe est de certifier : la rgularit la sincrit limage fidle des comptes, rsultats et tats financiers Le contrle interne est un objectif pour laudit interne alors quil est un moyen pour laudit externe

AUDIT INTERNE ET LES AUTRES CORPS DE CONTRLE DE LETAT

1/ LES CORPS DE CONTRLE DE LETAT sont : La Cour des Comptes Les Contrleurs dEtat Contrle Gnral des Services Publics Inspections Dpartementales

2/ Ces corps utilisent pour leurs missions les rapports des Auditeurs Internes LAI assure le suivi des rapports tablis par les corps de contrle de lEtat et rend compte par la suite au Haut Comit de Contrle Administratif et Financier.

AUDIT INTERNE ET RISK MANAGEMENT

La fonction de risk manager se situe en amont de lAI et prpare le terrain pour lAI : Comme lAudit Interne : - Elle est au service du management et plus particulirement de la Direction Gnrale - Elle est rattache au plus haut niveau pour prserver son indpendance - Elle est exclusive de toute fonction oprationnelle mais doit tre relaye par les oprationnels, - Elle concerne toutes les activits de lorganisation. Prcision: - Le rle de lAI ne saurait se confondre avec celui de Risk Manager - Cest au management quincombe la responsabilit majeure de la gestion des risques.

LAUDIT INTERNE ET LE COMITE DAUDIT

Le comit daudit est rattach au conseil

dadministration Piloter les activits du service audit interne et des auditeurs externes. Surveiller lefficacit des services comptables, la fiabilit et la pertinence des tats financiers. Surveiller les risques importants ainsi que les estimations sur le contrle interne. Sassurer de la mise en uvre des recommandations juges pertinentes sur le contrle interne.

SUITE
Le comit daudit se diffrencie de lAI :
Laudit interne est une activit exerce par un personnel de lentreprise Le comit daudit est compos ,en plus de reprsentants de la direction, des auditeurs externes et des administrateurs nexerant aucune activit dans lentreprise. Le travail du comit est centr exclusivement sur laudit comptable et financier. Par contre lAI sintresse toutes les fonctions dans lentreprise. La proccupation majeure du CA est la dtection des fraudes. Il ne donne pas par opposition ,lAI des conseils et des recommandations.

Malgr ces diffrences, une collaboration existe entre le Comit dAudit et lAI permet didentifier les drapages ventuels de la direction par rapport aux rgles de CI.

PARTIE IV
LES OUTILS DINTERVENTION DE LAUDITEUR INTERNE
LE DOSSIER PERMANENT LE DOSSIER DE MISSION LE CANEVAS LE QUESTIONNAIRE DIAGRAMME DE CIRCULATION OU

FLOW CHART LES FEUILLES OU PAPIERS DE TRAVAIL

LE DOSSIER PERMANENT
1/ Rpertoire dinformations gnrales sur la socit ,lunit auditer ainsi que sur le droulement de la mission. 2/ Pour faciliter laccs aux informations , les dossiers permanents doivent tre tablis par unit et/ou par domaine numrots et classs dans un lieu sr. 3/ Il est ncessaire davoir un rpertoire de tous les dossiers permanents et de leur contenu afin de faciliter les recherches.

SUITE
Les informations que peuvent contenir un dossier permanent sont:
organigrammes,lois cadre. procdures et systme dinformation de la socit, divers documents et supports dinformations sur lunit auditer, rapports antrieurs des auditeurs internes et externes, les rponses formules et les actions entreprises par les units audites les rapports de contrle interne sur le sujet daudit

PREPARATION DINFORMATIONS SUR LA MISSION

AUDIT DE LA PAIE: 1/Donnes Quantitatives sur la Paie: Montant des charges sur salaires,Rpartition par catgories de personnel,salaris pays : espces,par chques,par virements,nombre de bulletins de paie,banques concernes , nombre demploys rmunrs,liste du personnel 2/Informations rglementaires:dispositions des conventions collectives, rgles internes( rgime des heures supplmentaires, autorisations de paiements ou virements,fixation des niveaux de rmunration) 3/ Procdures: Procdure de prparation de la paie 4/ Organisation:Organisation des centres de paiement ( organigrammes hirarchiques),noms des personnes concernes,toutes informations sur lenvironnement.

DOSSIER DE MISSION
1/ Dossier qui regroupe tous les documents de la mission dans toutes ses phases 2/ Ce dossier doit tre jour,comprhensible,ordonne et logique 3/ Ce dossier doit tre tenu pour chaque mission. 4/ Ce dossier sert faciliter la tche celui qui prendra la relve de la mission daudit

SUITE DOSSIER DE MISSION

Contenu du dossier de mission:

Ordre de mission, lettre de mission, copie du programme de travail Papiers de travail dtaills et documents justificatifs ( Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes) Rapports dvaluation du systme de contrle interne Procds daudit utiliss( Echantillonnage) Communication des rsultats (Projet de rapport, Rponse de laudit,Note de synthse.) Suivi de la mission ( Plan dactions, Rsultats dapplication des recommandations..) Les documents classs dans le dossier de mission doivent tre rfrencs par un index pour faciliter les recherches.

CANEVAS DAUDIT
1/ Points de vrification relevs par lauditeur partir du dossier permanent, de lenqute prliminaire et de toutes informations(financire, technique, de gestion) obtenues sur les activits de lunit auditer. 2/ Ce canevas doit rpondre aux normes daudit , aux conditions particulires de la mission et aux spcificits de lentreprise 3/ Les canevas ne sont efficaces que sils portent sur les points de vrification suivants:

* * * * *

application de la rglementation organisation, procdures et systme de contrle interne gestion courante valuation des rsultats de lactivit degr dinformatisation de lunit ou activit objet de laudit.

SUITE CANEVAS DAUDIT

Il nexiste pas de forme standard de canevas pouvant satisfaire

tous les besoins mais celui-ci doit rpondre notamment aux conditions particulires de la mission et aux spcificits de lentreprise.
Il existe des canevas types utiliss pour des missions rptes

touchant des activits ou doprations similaires; ces canevas doivent tre mis jour pour sadapter graduellement aux problmes rencontrs et aux circonstances nouvelles.
Il constitue une ligne de conduite , un moyen pour lauditeur de

se diriger lui-mme ; cest son fil conducteur.

SUITE CANEVAS
Les buts recherchs de llaboration dun canevas:

* faciliter le travail de lauditeur en traant la dmarche suivre au cours de sa mission * conomiser le temps de lintervention de lauditeur

* uniformiser les missions daudit raliser par les auditeurs.

OBJECTIFS DAUDIT ET POINTS DE CONTROLE

Objectif 1: Sassurer de la conformit des activits des units industrielles aux normes fixes par la rglementation en vigueur Points de Contrle:

Sassurer quun contrle de conformit aux normes est effectu par les experts dsigns Sassurer du suivi des rapports dinspection et des mesures prises ce effet

Objectif 2 :Sassurer que les rclamations sont bien traites Points de contrle:

Vrifier que les rclamations des clients ont t bien traites Vrifier lapplication des sanctions prvues cet effet.

QUESTIONNAIRE DAUDIT
1/ On utilise gnralement le QCM ( imposer le choix des rponses) pour laudit de rgularit 2/ On utilise les QO pour l audit defficacit et pour les sujets nouveaux 3/ Le questionnaire est un outil pour linterview 4/ Le questionnaire ne doit pas tre trop long 5/ Il existe des questionnaires pour la prise de connaissance ( phase dtude prparatoire),pour le diagnostic daudit,et pour le contrle interne ( recenser les moyens en place pour atteindre les objectifs de contrle interne).

QUESTIONNAIRE DAUDIT
Le questionnaire de prise de connaissance permet:

- lauditeur de connatre son sujet - didentifier les risques: voir o les risques se situent et non pas les analyser en dtail: identification des risques apparents Lidentification des risques apparents permet datteindre 4 objectifs: - identifier les oprations lmentaires de la fonction - analyser la documentation des points essentiels quon doit rencontrer - laborer le questionnaire de contrle interne - rvler les points de contrle interne qui semblent poser problme et permettant la

QUESTIONNAIRE DENTREVUE
Date: Heure: Avec( les audits): Prsents(les auditeurs): Objet de la Mission: Audit des programmes commerciaux Questions: NOTES Q1, Q2.. Autres points: - obtenir le nom des personnes ressources pour aider les auditeurs - prvoir un autre rendez-vous si lentrevue nest pas termine

QUESTIONNAIRE DE CONTRLE INTERNE

Objectif de contrle:
- Sassurer que les acquisitions dimmobilisations sont dment autorises et correctement comptabilises.

Questions:
1) Les acquisitions dimmobilisations sont-elles effectues sur la base dun budget approuv par le Conseil dAdministration? 2) Les carts entre budget et ralisation sont-ils: a- rgulirement identifis? b- soumis la direction?

CONSTRUCTION DUN QUESTIONNAIRE DE CI

Pour bien construire un questionnaire de CI et bien identifier les zones risque, il y a lieu de dcouper lactivit ou le processus en tches lmentaires,

Ex. Le processus Paie: Mise jour des dossiers individuels Dtermination des niveaux de rmunration Autorisation des augmentations de salaire Autorisation des primes et gratifications Approbation des heures travailles Autorisation des acomptes sur salaires Calcul de la paie Approbation finale de la paie Prparation de ltat de virement Envoi la banque Enregistrement au journal de paie Rapprochement banque/paie

EX: QUESTIONNAIRE DAUDIT INTERNE POUR LAUDIT DE LA PAIE

1/ QUI?
Qui fixe les niveaux de rmunration?

2/QUOI?
Quels sont les lments constitutifs de la paie?

3/O?
O sont enregistres les donnes de base?

4/ Quand?
Quel est le planning des diffrentes oprations?

5/ Comment?
Comment sont fixs les taux de rmunration?

QUESTIONNAIRE DE SELF AUDIT OU LAUTO-EVALUATION

Activit Expdition:
1- traiter les commandes:

Les commandes sont-elles traites correctement?rapidement? 2- Entreposer les produits: Les produits sont-ils protgs contre dventuels dgts? 3-Expdier les produits: La livraison est elle toujours autorise pour les produits expdis? Cest par le self audit que se dveloppe la culture de CI

DIAGRAMME DE CIRCULATION
1/ Prsentation graphique dune suite doprations dans la quelle les diffrents documents , postes de travail,dcisions, responsabilits sont reprsents par des symboles runis les uns aux autres suivant lorganisation administrative de lentreprise.
2/ Lexamen du flow chart a pour but de rpondre deux questions quant la qualit des procdures: * Le contrle interne est-il suffisant ? * Nexiste-t-il pas de lourdeur administrative ?

EX: LE DIAGRAMME DE CIRCULATION

Procdure de dcision dinvestissement ( achat).
Lauditeur recueille les informations suivantes:
1- les dcisions dinvestissement sont prises en Comit de Direction. Chaque dcision est transcrite sur un document tabli en 3 exemplaires. 2- un exemplaire est adress la direction technique charge de lopration, un autre est envoy la comptabilit charge des contrles pour facturation 3- la Direction technique passe commande et envoie un double la comptabilit 4- ds rception de la facture , la comptabilit procde aux contrles et enregistrements ncessaires. Ces 4 oprations simples se schmatisent sur tant de colonnes (3 par exemple) laide de tant de symboles (5 par exemple) seulement : * * * * le diagramme obtenu est lisible par tous indique ce qui est ralis et comment permet la comparaison facile entre le discours et la ralit met en vidence les insuffisances ventuelles.

FEUILLE DE RVLATION ET DANALYSE DES PROBLMES FRAP

1/ rsume chaque dysfonctionnement relev du travail terrain 2/ LAI inscrit sur ce papier les constats ou faits selon lordre suivant: -a) constat b) cause -c) consquence,-d) recommandation puis enfin la formulation du e) problme 3/ Lensemble des FRAP constitue lossature du projet de rapport 4/ Les FRAP constituent un moyen de supervision pour la hirarchie de laudit.

Explication de la FRAP
Le problme : (prsentation du dysfonctionnement qui
compromet les rsultats attendus)

Les faits ( dysfonctionnement qui se manifeste par de telles

anomalies qui ont t constates)

Les causes ( Origines des anomalies) Les consquences ( Les impacts ) Les recommandations ( Actions proposes pour liminer les
consquences et remdier aux causes)

FRAP = PROJET DE Rapport dAudit

EXEMPLES DE FRAP
Dans une entreprise le systme Paie est mcanis,

lauditeur en mission a relev une erreur dans le listing de la paie : un employ a reu un virement de 1000 dinars au lieu de 100 dinars. Les procdures de la paie ne prvoient aucun contrle informatique sur les lments variables de la paie. Travail faire: Rdiger la FRAP correspondante

REPONSE la FRAP
0 Problme: les contrles internes spcifiques du systme paie

ne permettent pas de matriser le processus 1 Constat : un examen du listing de la paie rvle quun employ a reu un virement de 1000 dinars au lieu de 100 dinars 2 Causes : * pas de contrle de vraisemblance du systme paie * erreur de saisie : absence de double saisie des lments variables, lorsque les lments variables sont entrs pour la premire fois. 3 Consquences : financires, sociales et juridiques 4 Recommandations: rviser la procdure paie: *tablir un contrle de vraisemblance du total chaque fin du mois * mettre en place une double saisie des lments variables * transmettre le listing avant paye au responsable budgtaire.

LE DIAGRAMME DISHIKAWA (ou Mthode des 5M)

FAIT

Diagramme dIshikawa :METHODE DES 5 M (arte de poisson)

Lauditeur a relev que les extincteurs poudre de lusine ne sont pas remplis:
1/ Main duvre: que le personnel ntait pas inform de cette obligation. Pourquoi? Parce quaucune formation ne lui est donne sur ce point. 2/ Milieu : que rien ne permet de dceler la ncessit de ce renouvellement de produit.Pourquoi? Parce que les tiquettes sont illisibles.Pourquoi? Parce quelles ne sont pas normalises. 3/ Matire: Rien signaler 4/ Matriel: Rien signaler 5/ Mthode: aucune procdure sur le sujet.Pourquoi? personne ne sen est jamais proccup:problme de supervision. Identification de la dfaillance dun dispositif spcifique de CI

LES TECHNIQUES DAUDIT INTERNE

GENERALITES SUR LES TECHNIQUES

PARTIE V

DAUDIT LES SONDAGES RAPPROCHEMENT ET RECONSTITUTION OBSERVATION PHYSIQUE EXAMEN ANALYTIQUE ENTREVUES ET INTERVIEWS UTILISATION DES TECHNIQUES DAUDIT INFORMATISEE

GENERALITES SUR LES TECHNIQUES DAUDIT

Les techniques utilises par lauditeur sont:
-

lobservation physique la confirmation directe(preuve) lexamen des documents reus par lentreprise les contrles arithmtiques analyses,estimations ,rapprochements et recoupements les comparaisons informations verbales obtenues des dirigeants

SONDAGE
Lauditeur est appel traiter de grandes

masses dinformations et le sondage permet de rsoudre conomiquement ce problme de masse. Le sondage fait gagner du temps lauditeur: rendre son rapport dans des dlais courts Lauditeur aura besoin dun outil informatique pour laborer son plan de sondage

SONDAGE
Sondage statistique:

Cest une mthode qui permet partir dun chantillon , prlev dune faon alatoire, dans une population de rfrence( homogne) dextrapoler la population , les observations faites sur lchantillon. Faon alatoire: par des mthodes informatiques,tirage au sort,

SONDAGE STATISTIQUE
Le sondage statistique est une mthode qui permet

partir dun chantillon,prlev de faon alatoire,dans une population de rfrence dextrapoler la population , les observations faites sur lchantillon. Les lments du sondage: la population(factures,individus),lchantillon(extrait de la pop. sur lequel on va travailler),caractre (analys partir de lchantillon:erreur),niveau de confiance et intervalle de confiance(le rsultat du sondage statistique) il y a lieu 95 chances sur 100 pour que le nombre de factures errones soit compris entre 3 et 5 pour mille

ELEMENTS DU SONDAGE
La population doit tre homogne, accessible

et dnombrable Lchantillon doit tre prlev dune faon alatoire (par un programme informatique) Lchantillon sert estimer une proportion,ou une valeur, ou tre purement exploratoire. Dans lchantillon, on va analyser un caractre (llment observer) Le niveau de confiance et lintervalle de confiance constituent le rsultat du sondage statistique

TYPES DE SONDAGE
Sondages de dpistage:

ralis par lAI lorsquil recherche une erreur sur facture, rechercher un dysfonctionnement Sondages par acceptation: dans quelle proportion une procdure est-elle ou nest-elle pas applique? Sondages pour estimation des attributs: purement informatifs: recherche du pourcentage demploys ayant plus de 20 ans danciennet

LE SONDAGE
1/ Les Types de Sondage:
- Sondages de conformit: portent sur laccumulation

des preuves attestant de lexistence et de lefficacit des contrles internes. Ce procd nest appliqu par lauditeur que sil entend sappuyer sur le CI, pour dterminer la nature , ltendue et le calendrier de sa mission de corroboration.

- Sondages de corroboration: portent sur la vrification de lexactitude et la validit des donnes produites par le systme comptable.

LES SONDAGES(2)
1 / Les Techniques de Sondage:

- Le Sondage Empirique: Se base sur lexprience professionnelle de lauditeur - Le Sondage Statistique : Se base sur des techniques quantitatives plus au moins dveloppes
Pour lauditeur, le sondage statistique nest pas une

fin en soi. Il sagit surtout de rechercher les causes du phnomne aprs avoir mesur son ampleur.

RAPPROCHEMENT ET RECONSTITUTION (Piste dAudit)

1/ Rapprochement: - Vrifier la validit dun fait, affirmation ou dclaration par dautres sources ou moyens - Utilis en audit de conformit Exemples : Rapprochement entre stock comptable et stock rel Entres et sorties dans les bureaux et tat des heures suppl. 2/ Reconstitution ou Piste dAudit: Cest le rtablissement dun rsultat partir dlments rels et pertinents . - Utilise en Audit dEfficacit - Cest un outil de contrle comptable. Exemple : identifier les diffrentes tapes du chemin daudit partir dune criture de dbit en banque et correspondant au paiement un fournisseur dune facture dachat de fournitures

EX: PISTE DAUDIT

0.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Identifier les diffrentes tapes du chemin daudit partir dune criture de dbit en banque et correspondant au paiement un fournisseur dune facture dachat de fournitures dconomat: Compte en banque dbit du montant dun chque Examen des conditions bancaires Procdure de rglement (envoi du chque,signature) Procdure de mise en paiement(bon payer, chancier) Circuit des factures pour autorisation avant rglement Procd.de comptab.des fac.fournisseurs Procd.de rception des fac. Livraison des marchdes au service demandeur Procd.de rcept.des march. Accus de rception des commandes aux fournisseur s Procd.denvoi des commdes(courrier) Procd.denregist des commdes Passation de la commde(signature autorise.) Dcision dachat

UTILISATION DE LA TECHNIQUE DE RAPPROCHEMENT

Audit de la scurit dun centre informatique
Le questionnaire de CI de lauditeur comportait en particulier les 2 questions suivantes:

* *

heures dentre et de sortie du personnel concern planning de vacances de chacun

Et on a dcouvert quun oprateur venait au centre informatique la nuit durant ses congs. Une enqute plus approfondie a rvl que linteress ralisait des travaux rmunrs pour son compte personnel. Cest la dfaillance du systme de CI mais cest le rapprochement qui a t le rvlateur du constat.

OBSERVATION PHYSIQUE
Prend deux formes : Direct et Indirect 1/ Direct: porter un avis sur ltat physique et/ou de fonctionnement apparent du bien linstant dobservation. Ex: les employs ne prsentent pas leur carte lentre des bureaux 2/ Indirect: soit par consultation directe des documents soit par correspondance avec le tiers concern(confirmation par des tiers). Ex: circularisation des dettes et des crances

Lobservation doit tre toujours valide, car elle est incertaine

LES CONTROLES PHYSIQUES

Se droulent en deux phases: Premire: lAI visite lensemble de lorganisation et de ses moyens Deuxime: prpare les diagrammes de cheminement sur les oprations auditer

EXAMEN ANALYTIQUE
Lexamen analytique permet de comparer pour une entit ou activit:
* des valeurs montaires * des quantits physiques * des ratios * des pourcentages * des tendances * des processus * des procds Ex: la comparaison entre la masse salariale de 2006 avec celle de lanne de 2005

ENTREVUES
Sert collecter linformation:
Lentrevue permet: * au dpart : dtablir le contact avec laudit pour dcider de ltendue
et de la nature de la vrification * durant la mission: permet de prciser les questions tudier * la fin des travaux: permet de discuter le rapport avec la direction de lentit vrifie Dmarche de lentrevue:

planifier les entrevues autorisation du chef, informer les personnes concernes,choisir le moment propice prparer un compte rendu aprs chaque entrevue.

Entretien: change de communication entre 2 personnes ( double sens) Interview : recueillir des donnes sans donner son opinion ( sens unique) pour des fins danalyse.

UTILISATION DES TECHNIQUES INFORMATIQUES

* Ces techniques sont des outils qui permettent lauditeur daccrotre ltendue de laudit et son efficacit * Elles permettent surtout la rduction du temps * Les 2 techniques les plus utilises sont:
- Logiciel dAudit: pour le traitement des systmes de lentit audite - Donnes dEssai: introduire des donnes dans le systme de lentit audite et comparer les rsultats obtenues avec les rsultats prdtermins

PARTIEVI CONDITIONS ET ORGANISATION DE REALISATIONN DE LAUDIT INTERNE

LE PLANNING DE DEROULEMENT DE LACTION DAUDIT CONDITIONS DE REALISATION DE LAUDIT INTERNE ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LAUDIT INTERNE

PROGRAMME DAUDIT A LONG TERME OU PLAN DIRECTEUR

- Ce plan peut tre tabli sur un horizon de 3 5 ans - Guide pour la Direction Audit et pour lauditeur - Justification du budget temps - Moyen dobtenir la participation de la Direction Gnrale - Moyen dobtenir des normes et des rfrentiels - Moyen de contrle - Information pour lauditeur externe

PLAN ANNUEL DAUDIT

- Cest un planning annuel de cheminement des interventions des auditeurs - Un moyen dengagement annuel de la cellule daudit - Indique pour chaque projet daudit : la nature de laudit et une estimation du temps ncessaire en homme-jours - Simplifie le travail daffectation des tches des auditeurs

PLAN ANNUEL DAUDIT(diagramme de GANT)

AUDITEURS THEME DUREE M M M M M M M M M M M M M M M M M M 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 0 2

LE PROGRAMME DAUDIT
- Cest comme une carte pour le navigateur - Cest un plan dtaill daction en vue dune mission daudit - un bon programme daudit se mesure par la bonne comprhension des objectifs daudit et des moyens de contrle - doit tre prpar aprs lenqute prliminaire; ce moment l laudit qui suivra doit tre structur et prendra forme - au moment de prparer le programme daudit,lauditeur doit rflchir ce quil voudra dire dans son rapport.

LE PROGRAMME DAUDIT
Cest un programme de vrification ou planning de ralisation Cest un document interne au service daudit Cest un document tabli aprs la runion douverture Cest un document qui dtermine et repartit les tches entre

lquipe daudit Cest un contrat entre les auditeurs et leur hirarchie Ce programme rpond aux questions suivantes: Quoi : Quand : Quelles tches lauditeur va accomplir? Selon quel planning les tches seront accomplies Comment : Avec quels outils ces tches seront accomplies

PROGRAMME DAUDIT
Le Programme daudit dfinit le travail de chaque auditeur partir de llaboration du questionnaire de contrle interne et en reprenant les points du rapport dorientation. Il va servir de guide pour lintervention sur le terrain , chacune des questions tant le point de dpart dinvestigations prcises et dtailles et pour lesquelles on dfinit les outils mettre en uvre , quand et par qui(diagramme de circulation , grille danalyse des tches, interviews, observations, sondages statistiques.). EX. Fixation du salaire de base: Qui le fixe? Qui lautorise? Quand? Comment?

PROGRAMME DAUDIT
Le Programme dintervention doit servir 7 objectifs: 1. Rendre compte la hirarchie de l'audit que toutes les proccupations du sujet seront traites dans la mission. 2. Rpartir des taches entre les auditeurs. 3. Effectuer un planning suivre 4. Servir de guide l'auditeur. 5. Documenter le droulement de la mission (Pour avoir une trace) . 6. Servir dun tableau synoptique de la mission (Table d'Orientation) : doit contenir toutes les informations concernant la mission (Nom de l'auditeur, date de la mission) 7. Servir d'exemple: un modle suivre par les autres auditeurs ou lors d'autres oprations d'audit.

CONDITIONS DE REALISATION DE LAUDIT INTERNE PROFIL DE LEQUIPE DAUDIT

- Profil de poste: Audit Manager,Superviseur,Auditeur - Niveau de comptence - Formation,Exprience - Recrutement interne ou externe Une action de formation continue constitue la meilleure garantie dune unit daudit efficace

ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LAUDIT IINTERNE GESTION DU TEMPS DES AUDITEURS

1/ Planning annuel des travaux 2/ Rpartition des dossiers par quipe:document tabli partir du planning annuel des travaux 3/ Saisie des temps: temps imputable et temps non imputable 4/ Time sheet hebdomadaire 5/ Time sheet mensuel 6/ Fiche de suivi de chaque mission 7/ Enregistrement des missions daudit 8/ Les plannings muraux

BUDGET DE FONCTIONNEMENT
BUDGET DE FONCTIONNEMENT

- Les charges de fonctionnement de laudit sont:

les salaires et appointements,les frais de formation,les frais divers de gestion

LES BUDGETS ET LES PLANS DE TRAVAIL DES MISSIONS DAUDIT

* Dans toutes les activits daudit , il est essentiel quil y ait un budget et un plan dexcution pour chaque sujet * Dterminer les parties les plus significatives dun thme daudit et lauditeur fixera un budget en consquence * Lunit daudit doit rendre compte couramment de ltat davancement des sujets daudit

METHODOLOGIE ET APPROCHE DAUDIT

METHODOLOGIE ET DEMARCHE

PARTIE VII

GENERALE DAUDIT APPROCHE PAR LES RISQUES METHODES DAPPRECIATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

METHODOLOGIE ET APPROCHE DAUDIT METHODOLOGIE GENERALE

1/ Planification et programmation des

missions 2/ Prparation des missions 3/ Investigations sur terrain: recherche et examen des informations, documentation et constitution de preuves, supervision 4/ Communication des rsultats 5/ Suivi des rapports daudit 6/ Evaluation de la qualit et des activits

PHASE DE PREPARATION DE LA MISSION

1/ Ordre de Mission ( formalisation du mandat) 2/ Etapes de Familiarisation:* Prise de connaissance du domaine auditer * Identifier les risques apparents * Dfinition des objectifs de la mission. Objectifs de la mission: * Objectifs gnraux * Objectifs spcifiques (issus de lidentification des risques apparents) * Champ dactions (quels services vont tre touchs par laudit interne) Les objectifs sont dfinis dans une note dorientation

PHASE DE REALISATION
1/ Runion douverture: Organisation Ordre du jour 2/ Le Programme dAudit,Programme de vrification,Planning de ralisation * Contrat entre les auditeurs et leur hirarchie * Fil conducteur de lauditeur 3/ Phase sur terrain * La dmarche: cette phase ne commence que si le programme daudit est prt * Les tests: observations, interviews Ces tests doivent faire lobjet de FRAP * Validations: valider les constatations avec les audits

PHASE DE CONCLUSION DE LA MISSION

1/ 2/ 3/ 4/ 5/ 6/ 7/ Runion de clture Projet de rapport Rapport daudit Lettre de synthse Note de service Plan dactions Suivi

OBJECTIFS ET CRITERES DAUDIT

Objectif dAudit: * Lentreprise doit tre assure quelle dispose des mcanismes lui permettant dvaluer les rsultats de ses programmes et interventions commerciales. Critres dAudit: * Lentreprise doit sassurer que des objectifs clairs soient fixs pour les interventions et les programmes commerciaux Sous critres:
-

lentreprise doit dfinir des objectifs commerciaux lentreprise doit se doter de cibles et dindicateurs mesurables qui correspondent aux objectifs des diffrents programmes commerciaux.

EX. RAPPORT OU NOTE DORIENTATION

Audit de la fonction travaux et entretien du rseau auto dans une socit ptrolire: le document se prsente comme suit: Objectifs gnraux:rappel des 4 objectifs gnraux du CI ( protection du patrimoine,fiabilit et intgrit des info.,respect des lois,rglements et contrats,efficacit et efficience des opr.) + le dernier suivi ralis sur le sujet Objectifs spcifiques:zones risque identifis lors de la phase didentification des risques apparents(points faibles exigeant un examen approfondi: existence et connaissance de leur mission par les responsables,respect des dispositions rglementaires, fiabilit des fichiers informatiques, comprhension des plans daction par les excutants)Ces points identifis dans la phase antrieure vont constituer lossature du questionnaire du contrle interne et la structure du programme daudit. Champ daction :toutes les units rattaches la direction du sige,le service informatique, le service juridique

Cest un contrat entre lauditeur et laudit

LE RISQUE
Le risque cest la possibilit que se produise un

vnement susceptible davoir un impact sur la ralisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de consquences et probabilit.
Le risque se caractrise par deux grandeurs: la

frquence qui mesure la probabilit doccurrence du dommage et la gravit qui mesure les consquences du sinistre.

APPROCHE PAR LES RISQUES

1/Pour lAI: le Risque est la combinaison de trois constituants: * manifestation du risque
* incidence du risque * causes du risque ou facteurs du risque 2/ Les risques daudit:

* Risque inhrent:

issu des particularits de lentreprise: risque li lorganisation interne de lentreprise( documentation non actualise,incertitude sur le circuit dinf.) * Risque de non contrle: le systme de contrle interne de laudit nassure pas le contrle adquat( planification mal faite: certaines activits prsentant des risques levs ne seront pas contrles, procdure daudit non applique) *Risque de non dtection: les procdures de contrle mises en uvre par lauditeur nont pas dtect des erreurs significatives ( valuation incorrecte de lactivit objet de laudit,comprhension imparfaite,quipe daudit mal constitue, absence de supervision des missions, chantillon non reprsentatif.)

3/ Evaluation du risque: RIxRNCxRND 4/ Lapproche par les risques : consiste prendre en ligne de compte tous
les risques lors de la dtermination du programme des travaux daudit

RISQUES DAUDIT
Risques Daudit

Risques de non contrle :

Absence ou non application de procdure Non fixation du niveau du risque daudit Absence de seuil de signification. la non disponibilit ou la complexit de la rglementation, non indication des contraintes par type de mission le budget temps Risques de non dtection Absence de critre de choix de mission inefficacit du CI : chantillon non reprsentatif valuation incorrecte de lunit objet daudit

LA PREUVE EN AUDIT INTERNE

La preuve daudit doit tre tangible Les types de preuves daudit: Les preuves physiques: ce que lauditeur voit et

constate(noter tout) Les preuves testimoniales: cest le tmoignage dautrui ( partir de linterview) Les preuves analytiques: cest ce qui rsulte des calculs, rapprochements, dductions et comparaisons diverses Les preuves documentaires: pices comptables,procdures crites,comptes rendus

LAI ET LAPPROCHE PAR LES RISQUES

La fonction des acteurs en matire de risque dans une entreprise: Le Risk Manager identifie les risques, en dessine la cartographie, les mesure et, partir de l, dfinit la politique qui sera applique dans le double domaine de la prvention et de la protection Le Management oprationnel applique cette politique et met en place les moyens pour maitriser les risques et limiter les risques acceptables (contrle interne) Lauditeur interne apprcie la qualit de la cartographie et les moyens mis en place; il en dtecte les lacunes et les insuffisances formule des recommandations pour y mettre fin.

IDENTIFICATION DES RISQUES

1/ Si la Mise jour des dossiers du personnel est mal faite: Risques
Personnel qui devrait tre pay et ne va pas ltre et viceversa,erreur sur le montant,erreur sur la personne

2/ Niveaux de rmunration mal tablis: Risques

-

distorsions salariales non conformes lchelle des rmunrations, mcontentement du personnel, infraction aux conventions collectives

3/ Autorisations daugmentation ne sont pas donnes par les personnes habilites: Risques
-

Favoritisme, risques de malversations,dsordres catgoriels.

IDENTIFICATION DES DISPOSITIFS POUR LES RISQUES

1/ Mise jour des dossiers: Personnel non pay: (Rapprochement bulletins / effectifs, Sondages bulletins/mouvements du personnel, Analyse de ltat des carts du mois M-1) 2/ Niveaux de rmunration Distorsions salariales: (Etat de regroupement des salaires bruts par catgories professionnelles,vrification de ltat) Mcontentement du personnel:( Traitement des rclamations, Enqute de satisfaction annuelle) 3/Autorisations daugmentation:Favoritisme,Risques de malversation, Dsordres catgoriels ( Dfinition des pouvoirs et latitudes pour les autorisations daugmentation,Modle informatique pour calcul de lincidence globale,procdure dautorisation etc..)

LES PONDERATIONS DANS LE CALCUL DES RISQUES

Dans lactivit achats on peut identifier 7 oprations:
Expression des besoins,Demande dachat,Appel

doffres,Commandes,Livraison, Facturation, Paiement On considre que lopration prsentant le risque max est lAO et celle prsentant le risque min est la DA On estime que le rapport de risque entre les deux est de 1 4 On va donc multiplier les chiffres dapprciation sur les AO par 4 Et maintenir lchelle de la demande dachat de 1 10

METHODES DAPPRECIATION DU SYSTEME DE CONTRLE INTERNE

1/Les Phases: - Etude des procdures utilises par lunit audite - Vrification de lutilisation relle des procdures - Examen du respect des procdures existantes avec les principes du contrle interne 2/ Les Outils: questionnaire,liste de contrle,mthode descriptive,diagramme des processus,tableau de rpartition des tches.

LES IDEES FORCE DU CI

1/ Une forte implication de la DG 2/ Chacun est responsable de son CI: mise en place et fonctionnement 3/ Un environnement propice au dveloppement dune culture de CI 4/ Le CI ne peut donner quune assurance raisonnable que les activits sont matrises 5/ La dfinition de la mission gouverne lensemble 6/ Les dispositifs de CI sont en nombre fini 7/ Pas de contrle pour le contrle 8/ La cohrence des dispositifs est la vertu majeure dun systme de CI 9/ Lidentification des dispositifs se fait partir dune analyse de risque 10/ Laudit interne apprcie la qualit du CI et permet son amlioration.

EX. DE TACHES INCOMPATIBLES

Sans aller jusqu cette totale confusion , le simple fait de dcider de lachat et denregistrer lopration, ou bien de dcider de lachat et de payer, cre une situation risque. Ainsi il en est de mme: du comptable qui dtient un chquier et, ventuellement lutilise; du caissier qui enregistre ses propres oprations dans la chane de traitement comptable.

EX. INCOMPA. DE TACHES

Lagent dans une PME(Secrtaire de Direction) en charge

des fournitures et qui , ce titre: * Commande les fournitures ncessaires aprs avoir choisi le bon fournisseur * Reoit les marchandises et la facture correspondante * Comptabilise la dpense en limputant au budget adquat * tablit le chque et le remet au fournisseur aprs signature Ici toutes les malversations sont envisageables,parce que ralisables

PARTIE VIII LE RAPPORT DAUDIT

REGLES GENERALES DUN

RAPPORT DAUDIT NORMES DUN RAPPORT DAUDIT FORME DU RAPPORT DAUDIT CONTENU DU RAPPORT DAUDIT

RAPPORT DAUDIT
Pas dAudit sans Rapport Document Final

Point de dpart des Actions Correctives

I- DEFINITION
Le rapport daudit est un document crit et sign , qui prsente lobjet, ltendue et les rsultats daudit. * Un rapport dcrit les faits: avec un enchanement logique et chronologique Pour rpondre la question: Comment les choses sont elles arrives? * Un rapport interprte: il sagit pour chaque vnement danalyser les causes Pour rpondre la question : Pourquoi les choses se sont-elles droules ainsi? * Un rapport propose : une action pour supprimer la cause du dysfonctionnement Pour rpondre la question: Par quels moyens peut-on supprimer ce dysfonctionnement

LE RAPPORT DAUDIT: LES NORMES

INTERNATIONALES
1/ Toute mission daudit doit tre conclue par un rapport crit et sign 2/ Tout ce est crit sur la mission doit tre port la connaissance de laudit 3/ Le rapport doit tre objectif,clair, concis, constructif et tabli en temps utile 4/ Le rapport doit prsenter lobjet,le champ dapplication et les rsultats 5/ Formulation de lobservation: Constat,Rfrentiel,Causes, Consquences et Recommandations. 6/ La diffusion du rapport doit concilier entre certains impratifs (destinataires, confidentialit..) 7/ Elaboration dune note de synthse partir du rapport dfinitif

LES NORMES DUN RAPPORT DAUDIT ADMISES EN TUNISIE

Il existe huit normes:

Norme I : Le rapport daudit doit tre avant toute diffusion port la connaissance de lentit contrle pour y rapporter sa rponse

Les phases de cette norme sont:

Phase 1 : Rdaction dun rapport prliminaire avec numrotation continue des observations Phase 2 : Transmission de ce rapport lentit contrle (la rponse de lentit aprs 15j) Phase 3 : laboration dun rapport final(sous forme de 3 colonnes)

NORME II : Formulation dune observation

a Enonc du constat
b Indication de rfrentiel qui sous-entend ce constat c Prcision des causes

d Mesure ou estimation de limpact sur lentit contrle.

e Indication des redressements et des corrections.

 REMARQUE

* Lauditeur doit tre attentif au respect de la frontire entre formuler des recommandations et simmiscer dans la gestion.

NORME III : STYLE DE REDACTION

La rdaction des observations doit tre concise sans verser dans le style tlgraphique. La formulation doit tre affirmative au niveau des constats. Il ny a pas de place ni au conditionnel ni la peu prs.

NORME IV: HIERARCHISATION DES OBSERVATIONS

La prsentation des observations doit tre

faite par ordre dimportance , par thme et par sous thme. hirarchisation des observations trouvera une application prononce dans la note de synthse.

La

NORME V: PRISE DES MESURES IMMEDIATES

Le compte rendu des travaux daudit nexclut pas la prise des mesures immdiates ventuellement justifies, par la gravit ou le caractre franchement illgal de certaines pratiques .

NORME VI: DROIT ET OBLIGATION DE

LENTITE AUDITEE A LA REPONSE

La rponse de lentit audite est la fois un droit ( principe de contradiction) et une obligation de prendre une position sans ambigut sur les redressements prconiss par lauditeur.

NORME VII: DIFFUSION DU RAPPORT

Le rapport doit concilier entre les imperatifs suivants: Information de la Direction Gnrale et lentit audite Suivi des extraits destins certaines units concerns par des points particuliers . Confidentialit(la qualit des destinataires est apprcie par laudit ainsi que le caractre exhaustif ou partiel de ce qui doit tre transmis).

NORME VIII: NOTE DE SYNTHESE

laboration dune note de

synthse partir du rapport final.

Couronnement du processus daudit.

LA FORME DE PRESENTATION DUN RAPPORT DAUDIT INTERNE

Un rapport daudit doit tre prsent de la manire suivante: 1 Page de couverture : (Nom de la socit et son sigle, titre du rapport, photo dans un cadre, les noms des auditeurs qui ont labor ce rapport et la date). 2 - Page de garde : (Numro et date de transmission la Direction gnrale, titre du rapport, les noms des auditeurs, date du rapport)

3 - Sommaire ( Intituls et Pages) 4 Le Prambule ou avant propos

5 Introduction
6 Les Rsultats de la mission

7 Conclusion
8 Lquipe daudit 9 Annexes ?

LE CONTENU DUN RAPPORT DAUDIT

1 Le Prambule ou avant propos: (prsentation de lentit ou de la fonction audite: description, caractristiques,chiffres cls, faits saillants et ventuellement lorganisation).

2 INTRODUCTION

description des circonstances et objectifs de la mission ainsi

que ltendue des travaux et notamment leur limite et leur date

origine de la demande, raisons ayant motiv la mission,

objectifs recherchs de la mission

faire comprendre aux lecteurs de quoi laudit se porte garant et sur quoi il nmet aucune garantie.

3 - RSULTATS DE LA MISSION Les constatations : Constatations favorables Ex: Nous avons constat que les stocks correspondaient aux besoins de lusine
Constatations dfavorables - Suivre la FRAP: Feuille de Rvlation et danalyse des problmes

4 - CONCLUSION DUN RAPPORT DAUDIT

Exprime comme suit:

Opinion gnrale sur lunit audite ( faire mention des points forts)

Indication des principales recommandations pour les points amliorer.

V DOCUMENTS SYNTHETIQUES DUN RAPPORT DAUDIT

Note de synthse dune mission daudit (adresse la direction gnrale maximum 5 pages, en indiquant uniquement les anomalies majeures).

Note de service ( Rdige par lunit Audit puis transmise la DG pour signature et enfin adresse lunit audite pour mettre en uvre les recommandations)>La Note de Service comprend des instructions.

Programme daction des recommandations ( Tableau de 3 colonnes indiquant les recommandations, le responsable concern pour la mise en uvre, dlai de mise en uvre)

LE MANAGEMENT QUALITE DE LAUDIT INTERNE

LAUDIT INTERNE SELON LES

PARTIE IX

NORMES ISO VERSION 2000 LAPPROCHE PROCESSUS LES PROCESSUS DAUDIT LES CLIENTS ET LES FOURNISSEURS DE LAUDIT

LAUDIT INTERNE SELON LES NORMES ISO 9001

Laudit est un processus systmatique , indpendant et document permettant dobtenir des preuves et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres daudit sont satisfaits

APPROCHE PROCESSUS EN AUDIT INTERNE

1/ Le Processus est un ensemble de

ressources et dactivits lies transformant les lments entrants en lments sortants. Les lments dentre du processus daudit interne sont les exigences des clients de laudit (units audites, direction gnrale..)

Les lments de sortie du processus daudit interne sont les rapports de missions

SCHEMA DE LAPPROCHE PROCESSUS

Amlioration continue
PROCESSUS

Input
(Besoins & exigence s du client)

Acteurs (Management) Valeur ajoute

Output
(Produit / Service) Satisfactio n Client

Efficience (Moyens) Mesure : objectifs / indicateurs

LES PROCESSUS DAUDIT

Le macro processus en audit interne

est: Ralisation dune mission daudit Les quatre processus mtiers en audit interne peuvent tre: * Planification gnrale en audit interne * Ralisation dune mission daudit * Ralisation dune mission denqute * Ralisation dune mission de suivi

LES CLIENTS ET LES FOURNISSEURS DE LAUDIT

LES CLIENTS sont:
- Les audits - La Direction Gnrale - Le Conseil dAdministration - LAuditeur Externe , les Corps de contrle de lEtat et ventuellement les instances judiciaires.

LES FOURNISSEURS sont: - Les audits - Les prestataires de service internes


ISO 9001

AGIR/ REAGIR

VERIFIER

A P Check Do
ct
SMQ

PLANIFIER

lan

FAIRE

EVALUATION DE LA FONCTION DAUDIT

PARTIE X

LES QUALITES DES AUDITEURS PERFORMANCES DES AUDITEURS

EVALUATION DES

LES INDICATEURS DE MESURE

DE LA FONCTION

LES QUALITES DES AUDITEURS

Critres de Qualification des Auditeurs Internes
Tout auditeur interne doit possder des

connaissances, un savoir-faire et des comptences dans les domaines suivants :

Les principes et concepts de management pour dtecter les ventuelles dviations aux bonnes pratiques des affaires et en apprcier la porte et limpact ; La comptence et la capacit utiliser ses connaissances dans les diverses situations susceptibles de se prsenter et dy faire face sans recourir de faon excessive des recherches et une assistance ;

SUITE

La connaissance des normes pour la pratique professionnelle de laudit interne ; Les normes et techniques comptables pour les auditeurs intervenant au niveau des domaines comptables et financiers ; Les techniques de production pour les auditeurs intervenant au niveau des activits techniques ; Les technologies de linformation et des communications pour les auditeurs intervenant au niveau des domaines informatiques et systmes dinformation .

SUITE
En outre, les auditeurs internes doivent :
disposer de bonnes qualits relationnelles et savoir

communiquer efficacement ;
avoir le sens des relations humaines et savoir

maintenir de bonnes relations avec les clients de la mission ;

tre capables de communiquer oralement et par crit,

de manire pouvoir exposer clairement et efficacement les objectifs, les apprciations, les conclusions et les recommandations de la mission ;

SUITE
possder les connaissances et le savoir-faire

indispensables la pratique de la profession daudit dans lentreprise, et notamment pour mener les investigations touchant les diffrents domaines dactivit de lentreprise ; daudit en gnral et dans les domaines de leurs interventions rgulires. Ils doivent veiller au secret professionnel, faire preuve de conscience professionnelle, dindpendance, dobjectivit et de diligence dans lexercice de leur fonction. Ils doivent entretenir leur professionnalisme et leur comptence par la formation continue.

veiller dvelopper leurs connaissances en matire

EVALUATION DES AUDITEURS

EVALUATION DES AUDITEURS

1/ DEMARCHE:
Engager un dialogue entre lauditeur et laudit pour faire un bilan de lanne considre Apprcier le cas chant la russite de lvalu dans les responsabilits qui lui taient confies Les objectifs annuels daudit constituent le principal outil de lvaluation lapprciation de laudit

EVALUATION DUNE MISSION DAUDIT

BAREME DE NOTATION
Concernant lEvaluation des Missions dAudit

Attribution des points par question ( questionnaire de 20 questions) :

- TFA : Tout Fait dAccord = 1 pt ( point) est attribu la mission -A : dAccord = 0,75 pt ( point) est attribu la mission -D : en Dsaccord = 0,25 pt ( point) est attribu la mission - TFD : Tout Fait en Dsaccord = 0 pt ( point) est attribu la mission - SA : Sans Avis = la question sera exclue de la notation

SUITE
Le total des points : Pour les vingt questions du sondage

dopinion, la somme des points obtenus constitue une note sur 20 permettant dvaluer la russite de la mission et/ou la qualit du rapport prsent ; et par voie de consquence une mesure de la satisfaction des clients du service daudit. procde alors sa correction : la note en question sera alors divise par le nombre rel des rponses reues et multiplie par 20.

Si la note obtenue se rapporte moins de 20 questions, on

Pour plusieurs rponses, obtenues pour une mme mission, la

moyenne arithmtique des notes obtenues nous donne la note effective pour lvaluation de cette mission.

LES INDICATEURS DE LA FONCTION AUDIT

Les indicateurs sont le moyen fondamental dappriation de lactivit et de la qualit et donc damlioration de lefficacit. Parmi les indicateurs ncessaires et non exhaustives: 1/ Indicateurs dactivit et de cots:

Nombre de missions ralises/Nombre de missions figurant au plan Cet indicateur permet de mesurer la ralisation du plan et mettre en clair le nombre de missions ralises et non prvues

SUITE INDICATEURS
Nombre de jours daudit/ Jours ouvrs

Cet indicateur mesure lvolution du temps consacr aux strictes oprations daudit par rapport au temps global

Dpenses du service daudit/ Nombre de jours de mission

Cet indicateur donne le cot la journe et permet de se comparer avec les autres entreprises

LES INDICATEURS DE QUALITE

2/ Indicateurs de qualit:
a/ Nombre de missions imprvues/Nombre de missions mesure lvolution et lexhaustivit de la qualit du plan daudit b/ Recommandations refuses / Total des Recommandations (apprciation des recommandations par les audits) c/ Recommandations non ralises/Recommandations acceptes (qualit de la mise en uvre des recommandations de laudit)

RELATION DE LAI AVEC LEXTERIEUR

PARTICIPATION DES SPECIALISTES

PARTIE XI

EXTERNES A UNE MISSION DAUDIT

ACCES DU PUBLIC AUX

DOCUMENTS DE LAUDIT

COMMUNICATIONS EXTERIEURES

RELIEES DIRECTEMENT AUX TRAVAUX DE LAUDIT

PARTICIPATION DE SPECIALISTES EXTERNES A UNE MISSION DAUDIT OUT SOURCING

-

Le personnel daudit ne possde pas les comptences ncessaires pour raliser des missions spcifiques - Appel la concurrence pour le choix des experts externes - Lengagement doit tre contractuel - Assurer le contrle de la qualit et de la fiabilit du travail du spcialiste. Outsourcing partiel Outsourcing total

ACCES DU PUBLIC AUX DOCUMENTS DE LA DIRECTION AUDIT

Respecter la rglementation en vigueur en matire daccs du public aux documents de laudit Demander lavis de la DG avant de rendre les documents daudit accessibles Interdire au public les renseignements de nature confidentielle et hautement stratgique

COMMUNICATIONS EXTERIEURES RELIEES DIRECTEMENT AU TRAVAIL

- Le Directeur de laudit doit se dcider sur les demandes de renseignement du public ou autre au sujet des documents de laudit - Laccord du directeur de laudit est primordial avant toute intervention du personnel de laudit lextrieur sur des sujets relis au travail - Les auditeurs doivent obtenir lautorisation de leur directeur avant de publier des articles se rapportant leur travail.

MERCI DE VOTRE ATTENTION

abkrimi@yahoo.com 97 252 635