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Instituto Superior Politcnico Metropolitano de Angola Departamento de cincias econmicas e Gesto

Liderana e cultura organizacional

Luanda/Angola

Integrantes:
Arnaldo Ruben M. Joo Daniela Camilo Lucungo Elsio Castro Caiombo Helena Sumbo Justina Sanjuluca Kelly dos Santos Isabel Mariza C. Serrote Irlanda Dos Santos Marlene dos Santos Sandra Torres Stela Maia
Docente: Sebastio Da Cruz Assistente: Fernando Cabral

Trabalho realizado no mbito da cadeira de Gesto de RECURSOS humanos, pelos estudantes do 2 Ano, turma LRH2M, do curso de Licenciatura de Gesto de Recursos Humanos do Instituto Superior Politcnico Metropolitano de Angola Orientador: Sebastio da Cruz Luanda, 11 de Novembro de 2012

Liderana e cultura organizacional

Dedicatria
Dedicamos este trabalho aos nossos colegas do 2 Ano, curso de licenciatura de gesto de recursos humanos, do turno manha.

Agradecimento
A realizao do presente trabalho foi graas a ddiva divina. Deus, pai todo-poderoso, que proporcionou-nos energias para que o mesmo fosse concretizado. Por isso reiteramos em primeiro lugar o nosso especial agradecimento ele, todopoderoso, em seguida aos nossos parentes. Aos nossos instrutores, endereamos os nossos sinceros agradecimentos, sem antes esquecer o corpo de bibliotecrios da Imetro. Agradecemos a valiosa e espontnea colaborao de todos colegas, e particularmente ao imperador morro bento. Vale, desde j, salientar que se h uma palavra que possamos expressar o nosso sincero reconhecimento todos pelo generoso e altrusta esforo, esta obrigado.

ndice
Introduo Antecedentes histricos Fundamentao terica 2.1 Liderana: conceito, evolues e caractersticas 2.1.1 Tipos de liderana 2.1.2 Liderana transformacional e transacional 2.1.3 Teorias da liderana 2.1.3.1 Liderana visionaria 2.1.4 O papel e importncia da liderana 2.2 Cultura Organizacional 2.2.1 Tipos de Cultura 2.2.1.1 Cultura conservadora e adaptivas 2.2.2 Componentes da cultura organizacional 2.2.2.1 Artefactos 2.2.2.2 Rituais 2.2.3 Caractersticas da cultura 2.2.4 Funes da cultura 2.3 Relao entre cultura organizacional e liderana Fundamentao pratica 3.1 Resultados do estudo Concluso Bibliografia Anexo

Introduo
O presente trabalho tem como foco abordar sobre dois temas de extrema importncia para os estudiosos de gesto e no s. Abordaremos sobre a liderana e a cultura no mbito da organizao. A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. J o estudo sobre cultura tem sido um campo frutfero para a compreenso dos fenmenos organizacionais, sobretudo no ambiente moderno, a cultura organizacional permeia os diversos setores e nveis das empresas, exercendo reconhecida influncia sobre diversos aspetos, desde o comportamento dos seus profissionais e gestores at a formulao de estratgias e o desempenho organizacional. Por outro, as relaes entre liderana e cultura organizacional tm atrado considervel ateno, sendo que alguns estudos advogam a interdependncia entre ambos os constructos. Portanto, o trabalho est dividido em duas partes. Primeiramente abordaremos sobre a liderana e seus fragmentos, em seguida sobre cultura organizacional, depois abordamos sobre a relao entre os dois tema, e por fim a apresentao dos resultados de um inqurito que nos permeou no estudo caso.

Problema

Porque os lideres coesos proporcionam uma cultura cativante


numa organizao?

Hipteses
Hip. 1 Os lderes so fomentadores e desencadeiam a arte de mobilizar os outros para que queiram lutar por aspiraes compartilhadas; a liderana leva as pessoas a fazerem alguma coisa no uma tarefa relativamente simples. Hip. 2 Uma cultura coesa proporciona um senso de identidade aos membros da organizao, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controlo que orienta e da forma as atitudes e comportamento dos funcionrios.

Justificativa
Todas as empresas possuem cultura organizacional, formalmente instituda ou no. Elas possuem personalidade prpria e podem ser rgidas ou flexveis, apoiadoras ou hostis, inovadoras ou conservadoras, de cultura fraca ou cultura forte. Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Atualmente, percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeioada. Apesar disso, persistem inmeras dvidas conceptuais. So muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, os focos e nveis de anlise/interveno.

Objetivos
Geral Conceituar e explicar a liderana e cultura organizacional. Especficos Descrever o que cultura organizacional e seus traos fundamentais. Apresentar a essncia da liderana. Apresentar os tipos de liderana e as respetivas teorias. Aspetos Metodolgicos O presente estudo partiu de uma pesquisa bibliogrfica. Alm disso, foi aplicado a um inqurito vrios profissionais, um formulrio contendo afirmativas a respeito dos temas em questo. Cada questo continha ao seu lado um espao onde poderia marcar a sua resposta de acordo com a sua opinio. Entretanto, este estudo se caracteriza como descritivo e correlacional, uma vez que tratou de descrever a essncia de liderana e cultura organizacional, e as relaes entre. Palavras-chaves: Liderana, lder, cultura, organizao

Antecedentes histricos
A natureza e o exerccio da liderana tm sido foco de pesquisas do homem ao longo da sua histria. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o qu e porqu eles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia. Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo, descrevendo o seu ideal seu colombo lder demais de "rei filsofo. Sobre a liderana evoluram teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz. O estudo sobre cultura organizacional est fundamentado em paradigmas oriundos da antropologia, da sociologia, da psicologia e das cincias polticas. A cultura determina a identidade de um grupo humano do mesmo modo que a personalidade determina a identidade de um indivduo. O segundo bloco percebe a cultura organizacional como um sistema de ideias, em que representa uma rede de padres de comportamentos. Histrias que circulam por muitas organizaes narrando acontecimentos sobre os fundadores, quebra de regras, sucessos, reaes, erros, entre outros, so as maneiras dos empregados aprenderem a cultura da organizao.

Fundamentao terica
Liderana: Conceito, Evoluo do Conceito e Caractersticas Gerais Para Kets de Vries (1997), ocorrem inmeras definies Segundo Kotter (1997), um lder tem como principal atividade a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que existem tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentar defini-la. Apresentam-se, em seguida, algumas definies encontradas, referentes ao conceito de liderana: o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (Mc David e Herrara,
s/d);

a capacidade para promover a ao coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objetivos (Fachada, 1998); um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para a consecuo de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar pilotar a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000); a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretizao de objetivos comuns.

Tipos de Liderana
De acordo White e Lippitt (1939), a liderana vista em trplice

aspeto, nomeadamente: autoritrio, liberal e democrtico. O lder autoritria fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito. dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados, e preocupa-se com o lucro e os resultados de produo. O lder liberal, tambm denominado de laissez faire, no h imposio de regras. O lder no se impe ao grupo e consequentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Este frequentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funes e resolva conflitos.

O lder democrtico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objetivos. Todos participam nas decises. O lder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limita-se aos factos, objetivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel da produo / resultados. A liderana uma competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o lder, quer para os liderados. , no entanto, importante salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de um ou de outro tipo.

Liderana Transformacional e Transacional Foi cunhado pela primeira vez por Burns 1978) e foi ento operacionalizado por diversos autores, tais como Bass (1985). Ele pode ser entendido como uma relao de influncia mtua, entre lder e liderados, levando em considerao as necessidades de ambas as partes (BASS; AVOLIO, 1993). O ponto central do conceito o interesse pelas pessoas. ). A liderana transformacional objetiva o engajamento dos indivduos em busca de laos que aumentem o nvel de motivao de lder e liderado (MASOOD et al., 2006). Isso denota uma atitude de liderana orientada para o futuro, em que o foco est mais na potencialidade do que na realidade corrente. Esta grande perspectiva de futuro torna o lder mais responsvel em relao a sua equipe, faz com que ele busque resultados sustentveis e com que tente evitar consequncias negativas de longo prazo. A liderana transacional est dividida em dois fatores, nomeadamente: a) Recompensa contingente: aqui a recompensa resultado do esforo do liderado, que varia de acordo com as necessidades dele; b) Gerenciamento por exceo: diz respeito correo do trabalho.

Teorias da liderana
Conforme Stoner e Freeman (1999), a liderana pode ser ser definida como o processo de dirigir e influenciar as atividades relativas s tarefas dos membros dos grupos. A liderana transformacional que est fortemente associada eficcia da unidade de trabalho (MUCHINSKY, 2004). Sendo assim, existe o lder do top que, requerida iniciativa na criao de mudana de estrutura pelo que deve possuir carisma e viso sistemtica. ao nvel intermdio, o lder requer capacidades de relacionamento e perspectiva intersistmica das vrias estruturas, sendo a sua funo suplemento da estrutura. Ao nvel da base a funo da liderana utilizar a estrutura, administrando-a com competncia tcnica e equidade (NEVES, 2001). Liderana Visionria permitem que as coisas aconteam, sonham e depois traduzem esses sonhos para a realidade; atraem o compromisso voluntrio dos seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de sobrevivncia, crescimento e excelncia. Ele foca e articula o ambiente externo, v para onde a empresa deve dirigir as suas energias, ele monitora, dissemina o processo de mudana.

Teorias situacionais da liderana


No existe um nico estilo de liderana vlido para todas para toda e qualquer situao. cada situao requer um tipo de liderana para alcanar eficcia dos subordinados. As teorias situacionais so mais atrativas ao administrador, pois aumentam as opes e possibilidades de mudar a situao para adequ-las a um modelo de liderana ou ento mudar o modelo de liderana para adequ-lo situao. O Papel e a Importncia do Lder nas organizaes As constantes e rpidas mudanas sociais e econmicas passaram a provocar nas pessoas, uma sede de busca por respostas e solues em suas habituais fontes de liderana, com o Lder compreendendo que a formao no est no poder e sim onde est a conscincia.

Cultura Organizacional

Cultura um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceites no servio da organizao. A essncia da cultura de uma organizao provem da maneira como a organizao faz negcios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos departamentos ou escritrios de lealdade expressado pelo empregado a respeito da organizao. Schein (1992: 12-15), v a cultura organizacional como um conjunto de padres e pressupostos bsicos que aprende-se a medida que sejam resolvidos os problemas de adaptao externa e de integrao interna. Este autor classifica a cultura como sendo: Cultura do tipo equipe de futebol: uma cultura que valoriza o talento, a ao empreendedora e o desempenho pelo comprometimento; Cultura do tipo clube: uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas; Cultura do tipo fortaleza: uma cultura que oferece pouca segurana no

Cameron e Quinn (2006) propem quatro tipos de cultura, a saber: a. Cultura Cl: Enfatiza o desenvolvimento das pessoas e valoriza a participao nas tomadas de decises. Os lderes tendem a assumir uma postura participativa, oferecendo suporte e facilitando a interao, a confiana e a lealdade. b. Cultura Inovativa: permeada por pressupostos de mudana e flexibilidade. Os lideres tendem a ser empreendedores e idealistas. Apreciam correr riscos, gostam de prever o futuro e tambm se preocupam em obter recursos, suporte e imagem externa.. c. Cultura de Mercado: Tem como orientao tendncias de mercado e bases seguras de clientes. Os fatores de motivao incluem competio e a consecuo de resultados preestabelecidos. Os lderes tendem a ser diretivos, realizadores, competidores, orientados para o objetivo e esto constantemente fornecendo recursos e encorajando a produtividade. d. Cultura Hierrquica: Esta cultura permeada por pressupostos de estabilidade e reflete os valores e normas associadas burocracia. Os empregados aceitam bem a autoridade que emana de papis formalmente estabelecidos, de regras e regulamentos impostos.

Culturas Conservadas e Culturas Adaptativas Caracterizam pela sua amabilidade e flexibilidade e so voltadas para a manuteno do Status quo e do conservantismo. Componentes da cultura organizacional Artefactos So visveis, superficial e percetvel. Ns os vemos, ouvimos e sentimo-los. Incluem os produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. Rituais Os rituais so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao, como por exemplo grito das torcidas esportivas Caractersticas De acordo com pesquisadores do assunto, as caractersticas so: Inovao e assuno de riscos Ateno aos detalhes Orientao para os resultados Orientao para as pessoas Orientao para as equipes Agressividade Estabilidade

Funes da cultura Tem o papel de definidora de fronteiras, cria distines entre uma organizao e as outras; Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao; Facilita o comprometimento; Estimula a estabilidade do sistema social. A cultura a argamassa social que ajuda a manter a organizao coesa, fornecendo os padres adequados para aquilo que os funcionrios vo fazer ou dizer. A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controlo que orienta e da forma as atitudes e comportamento dos funcionrios. Cultura organizacional e liderana Existe uma inter-relao entre cultura e liderana. Lderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforo das normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura. Schein (1992) ressalta o papel das lideranas na articulao e fortalecimento da cultura, o papel dos fundadores e a escolha de lideranas como mecanismos relevantes para a sua sustentao. Os comportamentos dos lderes de nvel superior se tornam, ento, smbolos da nova cultura organizacional. Estrias so criadas a respeito do lder e mecanismos so criados para melhorar a comunicao com os nveis superiores. Block (2003) adverte, no entanto, que a distncia organizacional (entre lderes e liderados, como consequncia da multiplicao de nveis hierrquicos), enfraquece a influncia da liderana sobre a cultura.

Cap. II fundamentao pratica


O nosso estudo cingiu-se num estudo de campo, onde foi aplicado um questionrio de 16 questes aos intervenientes, como aqueles que predispuseram colaborar. Portanto, o estudo caso foi aplicado a uma dependncia do grupo plurijogos (constituda em 2003 com o nome fercher no Lubango), concessionaria dos casinos de angola, que conhecida como Imperador Morro Bento (situada no bairro com o mesmo nome). A plurijogos remonta o ano 1992, e classificado como sendo uma sociedade anonima, embora sabe-se que cinco acionista detm as acoes que nela existem. Detm cerca de 4200 colaboradores, o que a caracteriza-se como grande empresa, e tem como principal foco promover a indstria de jogos e entretenimento em angola. A plurijogos enquanto gestora de jogos em angola tem sob sua tutela 5 casino (4 em Luanda e 1 no Lubango), e 7 salas de jogo. Consta no seu plano futuro erguer e explorar o casino Gika, que ter 4 pisos, dois restaurantes e um palco para eventos. De cordo a fonte pesquisada, o volume de faturao diria uniforme, isto , varia. Mas sabe-se que a mesma concessionria arrecada cerca de 50 milhes de dlares nesses projectos.

Resultado da pesquisa de campo


Durante o perodo de investigao realizamos um inqurito aos 11 profissionais angolanos. Entre eles senhoras (6) e senhores (5) com uma larga experincia de 4 meses a 10 anos de trabalho. Esse inqurito culminou com os seguintes resultados: 6 Desses profissionais sentem-se orgulhosos de trabalhar na organizao, enquanto 5 absteram-se em responder; 8 Sentem-se satisfeitos e dizem que a organizao preocupa-se com o futuro de cada colaborador, e 3 disseram que so os colaboradores que criam o futuro. 5 Gostariam que seus filhos trabalhassem na mesma organizao, e 6 disseram que os filhos devero seguir outro caminho. 5 Confiam na chefia, 4 no e 2 absteram-se em responder. 8 dos entrevistados consideram seu chefe como lder, 3 no veem no seu chefe traos de lder Todos eles veem a aquisio de novos conhecimentos como o maior beneficio que a atividade lhe traz; 6 Vm seu lder como carismtico, 3 democrtico, 1 autoritrio e 1 contingente 5 Sentem-se satisfeito com a hierarquia, 5 no e 1 absteu-se; Todos eles dizem que a cultura organizacional favorece a execuo da actividade

CONCLUSAO Conforme o estudo em abordagem compete ao lder adaptar-se as novas realidades e ser capaz de conduzir toda a sua equipa pelos processos de mudana, que cada vez mais so necessrios para que as organizaes se encontrem preparadas para transformar as novas ameaas em oportunidades; flexibilidade e adaptao para novos valores ticos e tcnicos; simplicidade e transparncia da gesto; uso eficaz dos diversos recursos. O lder surge oportunamente e deve ter uma viso muito mais holstica para uma ao em prol de uma evoluo nas relaes humanas. Um aspeto muito importante da liderana nas organizaes quando assume o papel de visionria, deve ser capaz de motivar os demais envolvidos a reverter situaes adversas, e, por consequncia, atingir as mudanas necessrias para a conquista de resultados. H necessidade de um novo modelo de liderana nas organizaes contemporneas, competindo ao lder liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir talentos, inteligncia e conhecimentos para enfrentar a complexidade das mudanas. Os resultados de alguns estudos sobre a relao entre liderana, cultura e desempenho, Ogbonna e Harris (2000) trazem contribuies para que se compreenda a mecnica complexa da relao entre liderana e cultura; eles identificaram que o estilo da liderana exerce influncias sobre a cultura e que esta influencia o desempenho organizacional.

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da Administrao. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2000. _______________. Teoria geral da administrao. Rio de janeiro: Elsevier, 2001 9 reimpresso ______________. Gesto de Pessoas. rio de janeiro. Elsevier, 2008- 3 edio ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. Traduo de Christina vila Menezes. 8 ed., Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A., 1999. ROBBINS, P. Stephen. Comportamento Organizacional, 11 edio, so Paulo -2005 SCHERMERHORM, R. JR. John; OSBORN, N. Ricardo; HUNT, G. James. Comportamento organizacional, 2 edio, graftline editora grfica- so Paulo 1998 BOWDITCH, L. James; BUONO, F. Anthony. Elementos de comportamento organizacional, Thomson learning, so Paulo-2004 DUBRIN, J. Andrew. Fundamentos do comportamento organizacional, thomson, so paulo2003 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-culturaorganizacional/46093/ pesquisado no dia 12/11 http://www.rafaelchiuzi.com.br/espaco/46-textos-de-apoio-para-profissionais-de-rh/161-acultura-organizacional-e-sua-importancia-nas-organizacoes.html pesquisado no dia 12/11 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a pesquisado no dia 11/11

Fim Obrigado por nos acompanhar, e oxal tenhas tido algum proveito nesta curta metragem..