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Universidade Lusada do Porto

Introduo

Gesto
Licenciatura em Gesto de Empresas
Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos
Licenciatura em Marketing
2012/13
macaes@por.ulusiada.pt
Manuel Ramos Maes 2

1. Introduo Gesto e
Organizaes

01/09/2012
Manuel Ramos Maes 3


O que a gesto?

Manuel Ramos Maes 4
Gesto
o processo de coordenar as atividades de uma organizao de modo que
sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz, atravs das pessoas.
Eficincia
Conseguir o mximo de output (resultados) com o mnimo de inputs (recursos)
Fazer bem e corretamente as coisas Doing things right
Focaliza-se nos meios. Uma elevada eficincia significa um baixa desperdcio de
meios e recursos.
Eficcia
Consiste em executar as atividades de modo que os objetivos sejam
alcanados.
Doing the right things
Focaliza-se nos fins
O desafio da gesto que seja EFICAZ e EFICIENTE
O que a gesto?
Manuel Ramos Maes 5
Nas empresas existem diferentes nveis de
gesto:
Gestores de Primeira Linha (first line
managers) pessoas que gerem o trabalho
dos no gestores e que esto diretamente
envolvidos com a produo (por ex: os
gestores de comunicao, de vendas e o
gestor de produtos, supervisores, etc.).
Nveis de gesto
Manuel Ramos Maes 6
Gestores Intermdios (Middle Managers) todos os
gestores situados entre os gestores de primeira linha e os
gestores de topo. Gerem os gestores de primeira linha.
(Diretor de Marketing, Diretor de Produo, Diretor de
Recursos Humanos e Diretor Financeiro).
Gestores de Topo (Top Managers) responsveis pelas
decises que envolvem toda a organizao e pelo
estabelecimento dos planos e dos objectivos para toda a
organizao. Tm a responsabilidade mxima da
empresa. Exemplo a Administrao, o Diretor Geral, o
CEO (Chief Executive Officer)..
Nveis de gesto
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Top
Managers
Middle Managers
First Line Managers
Non-Managerial Employees
Nveis de gesto

Nvel Estratgico
Nvel Tcnico
Nvel
Operacional
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Funes de gesto
Planeamento consiste na definio de objetivos, na formulao
de estratgias para alcanar os objetivos e o desenvolvimento de
planos para integrar e coordenar as atividades.

Organizao determinao das tarefas que devem ser efetuadas,
quem as executa, como so agrupadas as tarefas, quem reporta a
quem e onde as decises so tomadas.

Direo dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os
problemas de comportamento dos colaboradores.

Controlo monitorizar as atividades para assegurar que esto a
ser efetuadas conforme planeado, bem como encontrar as
diferenas entre o planeado e o realizado (anlise dos desvios).
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Planeamento
Controlo
Direo
Organizao
Motivar Liderar Comunicar/Negociar
Funes de gesto
ENTRADAS
-INPUTS-
SADAS
RESULTADOS
-OUTPUTS-
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Planear, organizar, dirigir e controlar os
esforos dos membros de uma organizao
e utilizar os recursos disponveis para
alcanar os objetivos organizacionais
previamente estabelecidos.
Funes de gesto
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O que um gestor?
Algum que trabalha com outras pessoas,
coordenando as suas actividades em ordem a
alcanar os objetivos da organizao.

A gesto envolve motivao, liderana,
comunicao/negociao e controlo e feita pelo
gestor.

O gestor toma decises, o que implica mais
autonomia, mas tambm mais exigncia e mais
responsabilizao.
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Aptides dos gestores
Capacidades tcnicas (tm mais
importncia para os Lower Level
Management) conhecimento e expertise
(know-how) num determinado domnio
especializado.
Capacidades humanas (tm importncia
para todos os nveis de gesto) capacidade
de trabalhar bem com outras pessoas tanto
individualmente como em grupo.
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Capacidades conceptuais (tm mais
importncia para o top management)
capacidade para resolver situaes
complexas:
Ver a organizao como um todo.
Compreender as relaes entre as diferentes
unidades de gesto.
Visualizar a forma como a organizao se
adequa ao meio envolvente.
Identificar oportunidades para a inovao.

Aptides dos gestores
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Capacidades necessrias nos
diferentes nveis de gesto
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O que uma empresa?

Manuel Ramos Maes 16
As actividades empresariais constituem o
motor da economia de um pas, sendo as
empresas as entidades responsveis pela
transformao dos factores de produo
em bens e servios.

As formas de organizao empresarial tm
evoludo ao longo do tempo.

O que uma empresa?
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Uma empresa deve ser uma organizao que cria
riqueza para a sociedade sem deteriorar o meio
ambiente nem explorar as pessoas.
Os critrios econmicos so importantes, mas
no so os nicos.
Uma empresa que no ganha o suficiente para
realizar os seus investimentos deixar de ser
competitiva e acabar por desaparecer.
Apesar dos aspectos econmicos, no se pode pr
de lado os aspectos humanos da empresa.
O que uma empresa?
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Podem identificar-se trs caractersticas associadas noo de
organizao:
Recursos materiais (capital e equipamentos)
Recursos humanos (pessoas)
Organizao/Estrutura organizacional (elo de ligao
que permite dar vida organizao)
As empresas distinguem-se das outras organizaes porque
actuam segundo a lgica das leis do mercado/concorrncia
e esto condicionadas pelo meio envolvente.
As empresas procuram satisfazer as necessidades dos seus
clientes, necessitando de gerar um excedente/criar valor de
modo a permitir o crescimento e a sua prpria sobrevivncia a
longo prazo.
O que uma empresa?
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O que uma empresa?
O conceito de empresa pode ser definido de
diferentes enfoques:
A viso mais tradicional a que faz referncia
unio do trabalho e capital.
Actualmente podemos entender a empresa de
diferentes pontos de vista:
Ligao capital-trabalho-conhecimento
Estrutura organizativa
Qualidade total - toda a empresa
A empresa como um sistema
Cadeia de valor
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Factores condicionantes na formao da empresa:
Oportunidade do negcio - estudo de mercado
Misso - capacidade tcnica, conhecimento do
negcio e do mercado e empenhamento
Capitais necessrios - estudo econmico-
financeiro para determinar as necessidades de
capitais
Forma jurdica - sociedade de pessoas (quotas) ou
de capitais (annima)
Localizao - proximidade das matrias primas,
proximidade do mercado, mo-de-obra, transportes,
incentivos
Fases de constituio de uma
empresa
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Tipos de empresas
Formas jurdicas
Empresrio em nome individual (responsabilidade
ilimitada)
Sociedade uni-pessoal de responsabilidade limitada
Responsabilidade limitada
Sociedades de pessoas (sociedades por quotas)
Sociedades de capitais (sociedade annimas)
Sociedades cooperativas (empresas de propriedade colectiva
formadas por um conjunto de pessoas que se associam para
realizar uma actividade econmica, cuja propriedade pertence
aos beneficirios da actividade).
Podem ser cooperativas de produo, de compras, de consumo,
de educao
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A gesto como um sistema
Sistema conjunto de partes interdependentes e inter-
relacionadas de tal forma que se produz um conjunto
unificado. Este fornece um quadro mais geral e abrangente
do que os gestores fazem do que qualquer outra
perspectiva.
Sistema fechado no influenciado e no interactua com o
seu meio envolvente.
Sistema aberto interactua com o seu meio envolvente. As
organizaes recolhem inputs no meio envolvente,
transformam/processam os inputs em outputs e distribuem
os outputs no meio envolvente.
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A organizao como um sistema
aberto
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O que uma organizao?
Organizao - um agrupamento deliberado de pessoas em
ordem a alcanar um objectivo especfico.
Caractersticas comuns s organizaes:
Todas as organizaes tm objectivos distintos
Todas as organizaes so compostas de pessoas
Todas as organizaes tm uma estrutura deliberada

As organizaes so criadas com o objectivo de:
Proporcionar lucro aos proprietrios
Produzir e fornecer bens e/ou servios
Proporcionar rendimento aos seus colaboradores
Aumentar o nvel de satisfao das pessoas envolvidas
(stakeholders)
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Caractersticas das organizaes
Estruturas
Deliberadas
Pessoas
Objectivos
Distintos
Qualquer organizao deve ter uma finalidade
especfica, constituda por pessoas e tem uma
estrutura organizacional
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Porqu estudar a gesto?
Universalidade da gesto
A boa gesto necessria em todos os tipos e
tamanhos de organizaes e em todas as reas e
nveis organizacionais.

Desafios de um gestor
1. Trabalhar com pessoas com personalidades
diferentes
2. Procurar motivar os colaboradores
3. Trabalhar num ambiente de incerteza

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Tendncias actuais da gesto
Globalizao
tica e responsabilidade social
Diversidade da fora de trabalho
Entrepreneurship (empreendedorismo)
Mundo e-business (negcio electrnico)
Necessidade de inovao e flexibilidade
Learning organizations
Gesto do conhecimento
Gesto da qualidade total (TQM)
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Tendncias actuais da gesto
Globalizao
Gesto de organizaes internacionais
A globalizao coloca desafios polticos e
culturais aos gestores:
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas
Deslocalizao para pases com menores
custos de mo-de-obra

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Tendncias actuais da gesto
tica
Crescente nfase da tica na educao
Crescente criao de cdigos de tica nos negcios
Um processo para resolver dilemas ticos:

Quem so os stakeholders afetados?
Quais os factores pessoais, organizacionais e
externos que so importantes para a deciso?
Quais so as possveis alternativas?
Tomar a deciso e atuar em conformidade

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Tendncias actuais da gesto
Diversidade da Fora de Trabalho
Crescente heterogeneidade na fora de trabalho
Mais mulheres no trabalho, minorias tnicas e outras
formas de diversidade nos empregados
Idade da fora de trabalho
Empregados mais idosos que trabalham mais tempo
antes da reforma
Crescente procura de produtos relacionados com os
mais idosos

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Tendncias actuais da gesto
Empreendedorismo
Define-se como o processo de iniciar novos
negcios, geralmente em resposta a
oportunidades do mercado.

Processo de empreendedorismo
Aproveitar as oportunidades
Inovao nos produtos, servios ou mtodos de
negcio
Desejo de crescimento contnuo da organizao

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Tendncias actuais da gesto
Learning organization (organizao que aprende)
Uma organizao que desenvolveu a capacidade
de aprender continuamente, de se adaptar e de
mudar.

Gesto do conhecimento (knowledge management)
Cultivar uma cultura de aprendizagem onde os
membros da organizao sistematicamente
ganham e partilham o conhecimento com os outros
com vista a obterem melhor performance.
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Tendncias actuais da gesto
Gesto da Qualidade
Uma filosofia de gesto orientada no sentido da
contnua melhoria da qualidade dos
processos de trabalho e resposta s
necessidades e expectativas dos clientes.
Inspirada pelas ideias da Gesto da Qualidade
Total de Deming & Juran.
Qualidade no est directamente relacionada
com custos.
Fraca qualidade resulta em baixa produtividade.
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Tendncias actuais da gesto
O que Gesto da Qualidade?

Forte incidncia no cliente
Procura a melhoria contnua dos processos
Melhoria da qualidade de toda a empresa
Medidas de performance adequadas balanced
scorecard
Qualificao dos empregados

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2. Viso Histrica das Teorias das
Organizaes
Manuel Ramos Maes 36
Evoluo da teoria das
organizaes
Explicar porque importante estudar a histria da
gesto.
Descrever as importantes contribuies das teorias
clssicas de Frederick Taylor e Henri Fayol para o
desenvolvimento da gesto.
Explicar como os gestores dos nossos dias usam a
gesto cientfica.
Discutir a contribuio de Max Weber.
Explicar as abordagens quantitativas.
Explicar a contribuio dos Estudos de Howthorne
no domnio da gesto.
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Viso histrica da teoria das
organizaes
Estudo relativamente recente (100 anos)
Problemas de gesto semelhantes mas
tcnicas de gesto diferentes
Gesto como campo interdisciplinar
Importncia da Teoria das Organizaes =>
gerir de forma mais eficiente e eficaz uma
organizao.
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Viso histrica da teoria das
organizaes
A Teoria da Organizao apresenta trs aspectos:
Descritivo (descreve e informa como as
organizaes esto organizadas);
Explicativo (explica a razo porque as pessoas, os
grupos e os sistemas organizacionais revelam um
determinado comportamento);
Prescritivo (d orientaes sobre como podem as
organizaes ser mudadas para se tornarem mais
eficazes);
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Viso histrica da teoria das
organizaes
Abordagem Clssica
Princpios de Administrao Cientfica (Taylor, 1911)
Teoria Geral Administrao (Henri Fayol)
Teoria das Relaes Humanas (Elton Mayo)
Teoria Burocrtica (Max Weber)
Abordagem Contempornea
Teorias Quantitativas
Teorias Comportamentais
Teorias Sistmicas
Teorias Contingenciais

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Principais teorias da gesto
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Teorias clssicas
Anos 20/30
Questo fundamental: produzir
Alargamento dos mercados
Pontos em comum das Teorias Clssicas:
Regras ideais standard
Sistemas fechados
Existe recursos e clientes disponveis e vidos da
actividade da organizao
Homem como pea de uma mquina.

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Administrao cientfica (Taylor)
Objectivo: conduzir o negcio por
standards estabelecidos por factos/
verdades, conseguidas atravs da
observao sistemtica, experincia ou
razo.
Eficincia do sistema pessoa/mquina
Estudo da produo fabril

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Administrao cientfica (Taylor)
Usa mtodos cientficos para definir a melhor
forma de desempenhar uma tarefa (best way) em 4
reas:
Estandardizao
Colocar a pessoa certa com ferramentas ideais
Estudo dos Tempos e Tarefas
Tarefas reduzidas e simples
Seleco e Treino Sistemtico
Especializao
Pagamento de Incentivo
Prmios de produtividade

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Administrao cientfica (Taylor)
Seguidores de Taylor:
Frank e Lillian Gilbreth
Diminuio dos movimentos nas tarefas
Diminuio da fadiga e aumento da produtividade
Henry L. Gantt
Humanizou o pagamento de incentivos
Salrio mnimo fixo + bnus
Ford Motor Company
Ganhos de eficincia ligados produo
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Administrao cientfica (Taylor)
Lies a retirar:
Promove a eficincia produtiva e o combate ao
desperdcio
Desenho de mquinas e diminuio da fadiga
Crticas:
Perspectiva unidimensional do Homem;
Desumanizao do Trabalho.
Pessoas so multidimensionais e imprevisveis

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Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Pressupostos da Teoria Geral da Administrao:
Processo de gesto comum a qualquer organizao
Reduo do processo de gesto a um conjunto de funes e
princpios com nfase na:
Especializao do Trabalho
Quem faz o qu?
Cadeia de Comando
Quem reporta a quem?
Autoridade
Quem o responsvel por qu?
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Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Funes dos Gestores
Planeamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controlo
Princpios Universais da Gesto:
Como realizar as tarefas funcionais
Desenvolveu 14 princpios de gesto / administrativos

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Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Princpios Universais da Gesto

1. Diviso do trabalho
Especializao do trabalho necessria para sucesso empresarial
2. Autoridade
Direito de dar ordens acompanhado pela responsabilidade
3. Disciplina
Necessidade de estabelecer regras. Obedincia e respeito para
atingir estabilidade. A falta de disciplina leva ao caos.
4. Unidade de Comando
Cada empregado deve receber ordens de uma nica pessoa
5. Unidade de Direco
Todos os esforos coordenados e focados na mesma direco
Manuel Ramos Maes 49
Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Princpios Universais da Gesto

6. Subordinao aos interesses gerais
Resoluo de conflitos
7. Remunerao
Remunerao justa de acordo com contribuio
8. Centralizao
Encontrar nvel ptimo para cada organizao
9. Cadeia Hierrquica
Na comunicao
10. Ordem
Dos recursos humanos e materiais
Manuel Ramos Maes 50
Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Princpios Universais da Gesto
11. Equidade
Sentimento de justia para originar servios dedicados e leais
12. Estabilidade e posse dos empregados
Os indivduos necessitam de tempo para conhecerem a sua
funo
13. Iniciativa
De formular e operacionalizar um plano como forma de
elevada satisfao
14. Esprito de equipa
O esforo harmonioso entre indivduos a chave do sucesso

Manuel Ramos Maes 51
Escola anatmico-descritiva
(Fayol)
Lies a retirar:
Diviso em reas de responsabilidade interdependentes
Maior compreenso do processo complexo de gesto
Crtica:
- Racionalidade excessiva
Concluso:
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando
as tarefas da produo, Fayol estudava a empresa
privilegiando a organizao.
Manuel Ramos Maes 52
Burocracia Max Weber
Contexto
Alemanha lutava para se ajustar s presses da
Revoluo Industrial (incio sc. XX)
Desenvolveu uma teoria baseada num tipo ideal de
organizao (burocracia):

Enfatiza a racionalidade, competncia tcnica e
autoritarismo;
Fcil previso e caracterizao;
Indivduo tem apenas de seguir comportamentos pr-
fixados;
Predefinio total a todos os nveis

Manuel Ramos Maes 53
Burocracia (Max Weber)
A burocracia a forma mais racional e eficiente
de organizao
Caractersticas da Burocracia:
Diviso do trabalho
Tarefas especializadas e repetitivas
Hierarquia de Autoridade
Pirmide organizacional
Regras pr-estabelecidas
Claras e precisas
Impessoalidade.
Mrito em detrimento do favoritismo
Manuel Ramos Maes 54
Burocracia (Max Weber)
Paradoxo
Tipo ideal vs. lentido
Insensvel s necessidades individuais
Conotao negativa
Desafio
Manter caractersticas burocrticas dentro dos
limites funcionais

Manuel Ramos Maes 55
Contexto:
Sindicalizao
Empregados satisfeitos
Estudos de Hawthorne
Experincias sobre produtividade conduzidas na Western
Electric entre 1927 e 1932
Relao entre produtividade e intensidade da luz
Filosofia do Humanismo Industrial
Elton Mayo
conclui que os factores emocionais e psicolgicos so mais
importantes que os factores fsicos
O efeito dos incentivos menor do que esperado
Existe uma cultural organizacional no oficial
Teoria das relaes humanas
(Elton Mayo)
Manuel Ramos Maes 56
Teorias quantitativas
Envolve mtodos matemticos e estatsticos
para resolver problemas logsticos da II
guerra mundial (investigao operacional) e
problemas de controlo.

Foca na melhoria da tomada de deciso e
faz apelo a mtodos estatsticos,
optimizao de modelos e simulaes em
computador.
Manuel Ramos Maes 57
Teorias comportamentais
Comportamento humano importante para o
comportamento organizacional
Gerir uma organizao gerir um sistema
social e no tcnico
Melhor adaptao envolvente social
Sistema fechado
Homem visto como um todo
Motivao e relaes interpessoais so a
chave da eficincia produtiva

Manuel Ramos Maes 58
Teoria das relaes humanas
Filosofia do Humanismo Industrial
Follet
Necessidade de motivar em vez de exigir performance
Produtividade = Cooperao + Esprito de unio +
Autocontrole
Questes abordadas
Produtividade depende da:
Motivao dos indivduos
Estilo de liderana
Organizao informal
Sistema social interrelacionado
Sistema fechado e simplista
Manuel Ramos Maes 59
Teoria behaviorista (McGregor)
Teoria X e Y de McGregor (1960)
Aplicao de conhecimentos da Sociologia e
Psicologia
Formulao de consensos atravs de avanos no
processo de tomada de deciso:
Objectivos individuais e organizacionais
Sistema fechado, mas:
Grande dinmica interna, e
Processo de inter-relao e estrutura organizacional

Manuel Ramos Maes 60
Teoria behaviorista
A Teoria X assume que os trabalhadores tm
reduzida ambio, no gostam de trabalhar,
querem evitar responsabilidades e necessitam de
ser estritamente controlados. Esta teoria assume
que as necessidades de nvel inferior dominam.

A Teoria Y assume que os trabalhadores podem
exercer a sua prpria direo, aceitao, procuram
responsabilidades e consideram o trabalho como
actividade natural. Esta teoria assume que as
necessidades de nvel superior dominam.
Manuel Ramos Maes 61
Teoria X
No gostam do trabalho
Necessitam de
elementos coercivos no
seu trabalho
Preferem ser dirigidas
No gostam de
responsabilidade
Pouco ambiciosas
Querem segurana

Teoria Y
O Trabalho como actividade
natural
Capacidade de autocontrole
e de se auto-dirigirem
perante objectivos
Comprometem-se com
objectivos quando
recompensados
Aceitam responsabilidades
Possuem imaginao,
ingenuidade e criatividade

Teoria behaviorista
Manuel Ramos Maes 62
Teoria behaviorista
Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow:

Necessidades de nvel inferior
Fisiolgicas (comer, beber, etc.)
Segurana
Necessidades de nvel superior
Sociais
Estima (respeito, status, etc.)
Auto-realizao

Cada nvel hierrquico deve ser satisfeito antes do
prximo nvel ser satisfeito
Manuel Ramos Maes 63
Teoria behaviorista
Pirmide das necessidades de Maslow:
Fisiolgicas
Segurana
Sociais
Estima
Auto-
realizao
Manuel Ramos Maes 64
Teoria do desenvolvimento
organizacional
Desenvolvimento Organizacional:
Operacionalizao das teorias comportamentais
Sistemas sociais que considerem a mudana como
componente intrnseca
Sistema semi-aberto
Grelha de gesto de Blake e Mouton (1961)
Analisa estilos de liderana
Consciencializao dos gestores para melhorar
capacidade de liderana.
Manuel Ramos Maes 65
Teoria neoclssica

Abordagem Neoclssica
Regras flexveis de funcionamento das
organizaes
Sistema aberto
Adaptao evoluo do mercado
Inovao
Capacidade do gestor detectar oportunidades
ptica de produo vs. marketing
No basta produzir! Necessidade do mercado

Manuel Ramos Maes 66
Gesto por objectivos

Operacionalizao da teoria neoclssica
Cinco grandes princpios:
Obteno objectivos globais da empresa;
Rendibilidade de cada rea funcional;
Avaliao dos indivduos de acordo com
metas pr-estabelecidas;
Gesto planeada;
Autocontrolo efectuado por cada indivduo.

Manuel Ramos Maes 67
Gesto por objectivos
Gesto planeada com objectivos globais
definidos, para depois serem definidos
objectivos parcelares
Objectivos organizacionais
Objectivos sectoriais
Objectivos individuais
Pode originar disfunes
Regncia s por metas a atingir.

Manuel Ramos Maes 68
Abordagem sistmica (Barnard)
Organizao como sistema cooperativo

Um sistema cooperativo um conjunto
complexo de componentes fsicas,
biolgicas, pessoais e sociais que esto
numa relao sistmica especfica devido
cooperao entre duas ou mais pessoas para
alcanarem pelo menos um fim definido.

Manuel Ramos Maes 69
A organizao como um sistema
aberto
Manuel Ramos Maes 70
Abordagem sistmica de Barnard
3 elementos principais interdependentes:




Comunicao
Vontade individual
de servir
Objectivos
Organizacionais
Manuel Ramos Maes 71
Teoria sistmica geral
Sistema Fechado
Entidade suficiente por si s
Sistema Aberto
Depende do ambiente que a rodeia para
sobreviver
Dependncia do nvel de interao entre o
sistema e o seu ambiente


Manuel Ramos Maes 72
Teoria sistmica geral
Organizao como sistema aberto
Sobrevivncia depende da interao com o ambiente
que a rodeia

O todo de uma organizao maior que a soma
das suas partes

Os gestores so influenciados por muitas variveis
organizacionais e ambientais

Manuel Ramos Maes 73
Teoria sistmica geral
Lies a retirar
Importncia da organizao como um todo
No ignorar realidades internas e externas
Produzir um novo produto/servio implica
Disponibilidade de recursos humanos
Disponibilidade de recursos materiais
Desenvolvimento de novas tecnologias
Tendncias do mercado

Manuel Ramos Maes 74
Abordagem contingencial

Abordagem contingencial o esforo para
determinar quais as prticas, ferramentas e
tcnicas de gesto mais apropriadas a
situaes especficas.
Caractersticas:
Sistema aberto
Combinao dos sistemas organizacionais com
sistemas sociais, polticos e econmicos
Orientao prtica
Abordagem multivariada
Resultado surge de uma combinao de variveis
Manuel Ramos Maes 75
Abordagem contingencial
Lies a retirar:

Adaptao a situaes especficas
Situaes diferentes requerem respostas de gesto
diferentes
A complexidade das pessoas e organizaes cria
incompatibilidade com os princpios universais de gesto
Direo prtica abordagem sistmica
Ambiente dinmico vs. estvel
Estrutura organizacional mais flexvel vs. hierarquizada

Manuel Ramos Maes 76
Atributos de excelncia
Abordagem pouco convencional (1982)
Ataque perspectiva tradicional
Conservadora, racional, analtica, sem emoo,
inflexvel
Substituio da linguagem convencional
do it, fix it, try it e management by wandering
arround
Demonstrao dos pontos principais atravs de
histrias e anedotas
No apresentam dados quantificveis e objetivos

Manuel Ramos Maes 77
Atributos de excelncia
Atributos de Excelncia
Uma inclinao para a aco
Estarem prximas do cliente
Autonomia e esprito de empresa
Produtividade pelas pessoas
Mos--obra pela criao de valores
Manter-se no ramo que se domina
Formas simples e equipas de administrao
pequenas
Manuel Ramos Maes 78
Atributos de excelncia
Crticas
Sucesso hoje e amanh?
Viso de sucesso organizacional muito restrita
Lies
Importncia dos clientes, empregados e novas
ideias
Importncia da experincia on-the-job
Mixed-bag usar o que funciona

Manuel Ramos Maes 79

3. Cultura Organizacional
e
Meio Envolvente
Manuel Ramos Maes 80
A Cultura Organizacional

Descreve as sete dimenses da cultura organizacional
Discute o impacto de uma cultura forte nas
organizaes e nos gestores
Explica a fonte de uma cultura numa organizao
Descreve como a cultura transmitida aos
colaboradores
Descreve como a cultura afecta os gestores

Cultura organizacional e meio
envolvente
Manuel Ramos Maes 81
Meio envolvente
Descrever as componentes do meio envolvente
geral (mediato) e especfico (imediato)
Discutir as duas dimenses da incerteza do
meio envolvente
Identificar a organizao mais comum dos
stakeholders
Explicar as quatro etapas na gesto das relaes
com stakeholders externos
Cultura organizacional e meio
envolvente
Manuel Ramos Maes 82
Cultura um sistema de valores partilhados e
crenas dos membros da organizao que
determinam o seu modo de atuao.
A cultura organizacional compe-se de sete
dimenses, a saber:
Ateno aos detalhes
Orientao para os resultados
Orientao para as pessoas
Orientao para a equipa
Agressividade/competitividade
Estabilidade
Inovao e tomada de risco

Dimenses da cultura organizacional

Manuel Ramos Maes 83
Culturas fortes
So culturas em que os valores chave so
profundamente mantidos e amplamente partilhados
Existe uma maior influncia nos empregados do que
nas culturas fracas
Os empregados so mais empenhados nas organizaes
com culturas fortes

As culturas fortes esto associadas a uma elevada
performance organizacional
Cultura forte vs cultura fraca
Manuel Ramos Maes 84
Como os empregados adquirem a cultura
da empresa?
Histricas eventos ou pessoas
Rituais sequncia repetitiva de actividades
Smbolos da empresa
Linguagem identifica os membros de uma
cultura. Terminologia prpria.

A fonte de uma cultura usualmente
reflecte a viso ou misso do fundador.
Fontes da cultura
Manuel Ramos Maes 85
A cultura constrange a tomada de deciso
em todas as funes na gesto:
Planeamento no grau de risco que os planos
devem conter. Que anlise do contexto externo
necessria?
Organizao no grau de autonomia dado aos
empregados ou no grau de interaco
interdepartamental.
Como a cultura afeta os gestores?
Manuel Ramos Maes 86
Direo no grau de satisfao no trabalho.
Que estilos de liderana so apropriados?

Controlo no grau de confiana nos
controlos internos ou externos. Que critrios
de performance utilizar?
Como a cultura afecta os
gestores?
Manuel Ramos Maes 87
Envolvente Externa

Refere-se a factores, foras e instituies
exteriores s organizaes que potenciam ou
podem afetar a performance das organizaes.

Existem dois nveis de meio envolvente:
Meio envolvente mediato ou geral
Meio envolvente imediato ou especfico
Meio envolvente
Manuel Ramos Maes
88
Demogrfico
Econmico
Global
Poltico
Tecnolgico
Sociocultural
Estado/
Grupos de
Presso
Fornecedores
Concorrentes
Clientes
Organizao
Meio envolvente
Manuel Ramos Maes 89
Variveis econmicas taxas de juro, inflao,
desemprego, rendimento disponvel
Variveis legais legislao nacional e comunitria
Variveis polticas legislao, impostos,
estabilidade poltica, investimento pblico, etc.
Variveis socioculturais expectativas da sociedade
Variveis demogrficas tendncias nas
caractersticas da populao, nascimentos
Variveis tecnolgicas desenvolvimento
tecnolgico, ciclo de vida, etc.
Variveis globais concorrncia e mercados globais
Meio envolvente geral
Manuel Ramos Maes 90
neste meio envolvente que se encontram os
factores chave de competitividade e
atratividade de uma indstria.

Os factores chave so: os concorrentes,
fornecedores, estado e clientes.

Instrumento de anlise: Modelo das Cinco
Foras Competitivas de Porter
Meio envolvente imediato
Manuel Ramos Maes 91
Quem so os Stakeholders?
So entidades que so afetadas pelas decises e aes
da organizao. Podem ser grupos internos e externos
Os stakeholders so os interessados no funcionamento
da empresa
Exemplos de stakeholders:
Clientes
Concorrentes
Governo
Fornecedores
Acionistas (shareholders)
Sindicatos
Associaes
Empregados
Gesto das relaes com
stakeholders
Manuel Ramos Maes 92
Responsabilidade social da empresa a
preocupao que esta deve ter com a proteo
social e com a realizao de aes que promovam
e melhorem o desenvolvimento social.

Existem duas vises de responsabilidade social:
Viso clssica
Viso contempornea

Responsabilidade social e tica
nos negcios
Manuel Ramos Maes 93
A viso clssica diz que as empresas existem para
dar lucro e que isto socialmente chega j que paga
impostos e estes iro ter um efeito distributivo

A viso contempornea diz que as empresas
devem ter em ateno que dependem da sociedade
em geral e dependem da sociedade em termos de
mercados, devendo preocupar-se com a promoo
de actividades de cariz social.
Responsabilidade social e tica
nos negcios
Manuel Ramos Maes 94
H fundamentalmente quatro reas onde a
responsabilidade social levanta mais
preocupaes:
Consumidor segurana dos produtos, preos
justos, informao sobre os produtos (ASAE)
Empregados segurana do trabalho, salrios,
desenvolvimento dos trabalhadores
Ambiente higiene, segurana, embalagens
bio-degradveis, etc.
Sociedade em geral
reas de responsabilidade social
Manuel Ramos Maes 95
A tica tem a ver com os comportamentos e a
tomada de decises, tendo como fundo o conceito
de moralidade aplicada aos negcios.
A tica na gesto empresarial preocupa-se com a
verdade e a justia e tem a ver com:
As expectativas da sociedade
A concorrncia leal
A publicidade
As relaes pblicas
A responsabilidade social
A liberdade do consumidor
O comportamento da empresa
tica nos negcios
Manuel Ramos Maes 96


4. As Funes de Gesto
Manuel Ramos Maes 97

Planeamento
e
Tomada de Deciso
O processo de planeamento
Manuel Ramos Maes 98
Planeamento o processo usado pelos gestores
para identificar e selecionar os objectivos e
desencadear as aes necessrias para atingir os
objetivos (definir a estratgia).

O plano organizacional que resultar do processo
de planeamento detalha os objectivos seleccionados.

O tipo de decises que os gestores tomam para
atingir os objectivos a estratgia da organizao.
Funes do planeamento
Manuel Ramos Maes 99
Planeamento:
Quais os objetivos de longo prazo da
organizao?
Que estratgias podem melhor atingir esses
objetivos?
Quais so os objetivos de curto prazo?
Como se podem atingir os objetivos
individuais?
Fases do processo de planeamento
Manuel Ramos Maes 100
Determinar a Misso e Objetivos
da Organizao
(Definir o negcio)
Formulao da Estratgia
(Anlise da situao atual e das
estratgias de desenvolvimento)
Implementao da Estratgia
(Alocar recursos e responsabilidades
para alcanar as estratgias)
Controlo
Manuel Ramos Maes 101
Misso da organizao: finalidade da empresa.
A misso identifica o produto, os clientes e
como a empresa se diferencia dos concorrentes.
Formulao da estratgia: os gestores analisam
a situao atual e desenvolvem as estratgias
requeridas para cumprir a misso da organizao.
Implementao da estratgia: os gestores
decidem como alocar os recursos para assegurar
que a estratgia atingida.
Fases do processo de planeamento
Manuel Ramos Maes 102
Misso a primeira fase do processo de
planeamento e acompanhada de:

A. Definio do negcio: procura
identificar os clientes e as necessidades que
podemos e devemos satisfazer.

B. Estabelecimento dos principais
objetivos da organizao
Misso e objectivos
Manuel Ramos Maes 103
Nveis de planeamento
Manuel Ramos Maes 104

P
L
A
N
E
A
M
E
N
T
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
PLANEAMENTO
TTICO
MARKETING
FINANCEIRO
RECURSOS
HUMANOS
PRODUO E
OPERAES
ORGANIZACIONAL
P
L
A
N
E
A
M
E
N
T
O
O
P
E
A
C
I
O
N
A
L

ESPERADOS
RESULTADOS DAS
UNIDADES
ORGANIZACIONAIS
OBTIDOS
AVALIAO E CONTROLO
Nveis de planeamento
Planeamento da General Electric
Manuel Ramos Maes 105
Nvel
Estratgico
(empresa)
Nvel de
Negcio
Nvel
Funcional
CEO
GE
Aircraft
GE
Lighting
GE
Motors
GE
Plastics
Produo
Marketing
Finanas
R & D
Corporate Office
Manuel Ramos Maes 106
Planeamento estratgico (ao nvel da empresa): decises
por gestores de topo (top managers).
Considera em que negcios ou mercados deve estar.
Fornece um quadro para todos os outros planeamentos.
Planeamento ttico (nvel do negcio): detalha os objectivos
de longo prazo ao nvel da diviso e a estrutura.
Identifica como os negcios atingem os objectivos da
empresa.
Mostra como os negcios concorrem no mercado.
Planeamento operacional (nvel funcional): aes tomadas
pelos gestores dos departamentos de produo, marketing, etc
Oramentos das diversas reas.
Nveis de planeamento
Manuel Ramos Maes 107
Planeamento estratgico compete aos gestores
de topo.
Planeamento tctico compete aos gestores
intermdios e resulta do desdobramneto dos
planos estratgicos.
Planeamento operacional refere-se s tarefas e
s operaes realizadas ao nvel operacional
(oramentos).

Nveis de planeamento
Manuel Ramos Maes 108
Planeamento na hierarquia das
organizaes
Manuel Ramos Maes 109
O planeamento determina a situao actual da
organizao (onde se encontra) e para onde
caminha.

O planeamento proporciona:
Participao
Sentido de direo (esprito de equipa)
Coordenao
Controlo.
Porque o planeamento importante?
Manuel Ramos Maes 110
Horizonte temporal: refere-se aos prazos dos
planos.
Longo prazo planos usualmente a 5 ou mais anos.
Mdio prazo planos de 1 a 5 anos.
No planeamento estratgico e no planeamento tctico os
planos so a mdio/longo prazo.
Curto prazo planos a menos de 1 ano.
No planeamento operacional os planos focam o curto ou
mdio prazo (oramentos).

Caractersticas de planos
Manuel Ramos Maes 111
Os gestores analisam a situao actual para desenvolver
estratgias com vista a cumprir a misso.

As estratgias devem ser estabelecidas ao nvel global
(corporate strategy), ao nvel do negcio (business strategy)
e ao nvel funcional (functional strategy).

Anlise SWOT - um instrumento para identificar:
Foras (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses).
Foras: capacidade produtiva, marketing.
Fraquezas: grande rotao do pessoal, m situao
financeira.
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
Oportunidades: novos mercados.
Ameaas: recesso econmica, concorrncia
Gesto estratgica
Manuel Ramos Maes 112
A anlise SWOT
identifica as foras e
fraquezas da
empresa e as
oportunidades
e ameaas do
meio envolvente
Estratgia ao nvel da empresa:
um plano de aco para
maximizar o valor
de longo prazo
Estratgia ao nvel de negcio:
um plano de aco para
aproveitar as oportunidades e
minimizar as ameaas
Estratgia ao nvel funcional:
um plano de aco para
aumentar a capacidade dos
departamentos criarem valor
Formulao da estratgia
Manuel Ramos Maes 113
Poder
Negocial
dos
Compradores
Rivalidade
na
Indstria
Produtos
Substitutos
Poder
Negocial
dos
Fornecedores
Potencial
de Entrada
Modelo das Cinco Foras
Competitivas de Porter
As cinco foras competitivas
Manuel Ramos Maes 114
1. Nvel de rivalidade numa indstria: intensidade da
concorrncia. Concorrncia forte significa lucros mais
baixos.
2. Ameaa de novos entrantes: facilidade de entrada de
novas empresas na indstria. Facilidade de entrada
significa preos e resultados mais baixos.
3. Poder negocial dos fornecedores: se h poucos
fornecedores os custos sobem.
4. Poder negocial dos clientes: se h poucos e grandes
compradores podem fazer baixar os preos.
5. Ameaa de produtos substitutos: a existncia de
substitutos disponveis tende a fazer baixar os preos e os
resultados.
Manuel Ramos Maes 115
1. Concentrao num nico negcio: McDonalds incide no
negcio do fast food.
Pode tornar-se muito forte, mas pode ser arriscado.
2. Diversificao: A organizao diversifica para novos
negcios e novos mercados.
Diversificao relacionada: a empresa diversifica para
reas similares.
Sinergia: duas divises trabalham em conjunto para obter mais
do que a soma de cada uma separadamente.
Diversificao no relacionada: compra de negcios em
novas reas.
Compra novos negcios para diminuir o risco ou as crises na
indstria. Difcil de gerir.
Estratgia global (ao nvel da empresa)
Manuel Ramos Maes 116
Matriz de crescimento empresarial

Mercados
Produtos
Actuais
Novos
Actuais Novos
Concentrao
Desenvolvimento
de Produtos
Crescimento

Modelo de Ansoff
Desenvolvimento
de Mercados
Modelo BCG
Crescimento/quota de mercado
Manuel Ramos Maes 117
E
l
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a
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o
B
a
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x
o
T
A
X
A

d
e

C
R
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C
I
M
E
N
T
O
Elevada Reduzida
Alta Rendibilidade
Fraca Necessidade Investimento
Forte Excesso de Cash Flow
Vacas Leiteiras
(Cash Cows)
Fraca Rendibilidade
Fraca Necessidade Investimento
Auto Financiamento
Peso Morto
(Dogs)
Abandonar
Alta Rendibilidade
Forte Necessidade de Investimento
Auto Financiamento
Produtos Estrela
(stars)
Seleccionar
Fraca Rendibilidade
Forte Necessidade Investimento
Dfice de Cash Flow
Abandono selectivo
Investir
POSIO CONCORRENCIAL RELATIVA (Quota de Mercado)
0% 0
1

Produtos Dilema
(?)
10%
Matriz BCG
Manuel Ramos Maes 118
Fraquezas da Matriz BCG
Manuel Ramos Maes 119
Demasiado simplista
Uma elevada quota de mercado no o nico
factor de sucesso
Posio na matriz sucesso dos investmentos
O modelo usa apenas 2 dimenses - inadequado
nfase no cash flow
Alguns dogs podem libertar mais cash flow do que
alguns cash cows
Um negcio com uma fraca quota de mercado
pode tambm ser rentvel
Estratgia internacional
Manuel Ramos Maes 120
Em que medida devemos especializar os produtos e a
estratgia de marketing s diferentes condies da
cada pas?

Estratgia global: usado um s produto e a
mesma estratgia de marketing em todos os
pases.
A estandardizao proporciona custos mais baixos.
Estratgia multidomstica: os produtos e o
marketing so adaptados a cada pas onde opera.
A especializao tem custos mais altos..
Integrao vertical
Manuel Ramos Maes 121
Os gestores podem acrescentar mais valor
produzindo os seus prprios inputs ou distribuindo os
seus produtos (outputs).
Integrao vertical a montante: a empresa
produz os seus prprios inputs.
McDonalds produzir as batatas.
Pode baixar os custos dos fornecimentos.
Integrao vertical a jusante: a empresa distribui
os seus prprios outputs ou produtos.
McDonalds adquire os restaurantes.
A empresa pode tornar os custos mais baixos e assegura
a qualidade final do produto.
Cadeia de valor
Manuel Ramos Maes 122
Estratgias ao nvel do negcio
(estratgias genricas de Porter)
Manuel Ramos Maes 123
N

m
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g
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m
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a
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o

Poucos
Muitos
Focalizao
Baixo Custo
Liderana
pelos custos
Focalizao
Diferenciao
Diferenciao
Baixos Custos Diferenciao
Estratgia
Estratgias de negcio
Manuel Ramos Maes 124
Liderana pelos custos (low-cost): ganhar
vantagem competitiva pela reduo dos custos.
Custos mais baixos significa preos mais baixos.
Diferenciao: ganhar vantagem competitiva
diferenciando os produtos relativamente aos
concorrentes.
A diferenciao deve ser valorizada pelo cliente.
A diferenciao permite vender o produto mais caro.
Stuck in the middle: difcil simultaneamente
competir pelos custos e pela diferenciao. a
estratgia mais perigosa.
Estratgias de negcio
Manuel Ramos Maes 125
As empresas tambm podem escolher servir o
mercado como um todo ou focar nalguns (poucos)
segmentos:
Foco nos custos baixos (low-cost): procurar
servir um segmento do mercado mas ter o custo
mais baixo nesse segmento.

Foco na diferenciao: as empresas procuram
focar num segmento de mercado mas ser o mais
diferenciado nesse segmento.
BMW um bom exemplo.
Manuel Ramos Maes 126
A tomada de deciso
Tomada de deciso: A essncia do
trabalho do gestor.
Processo de tomada de deciso:
Tomar uma deciso consiste na escolha entre
duas ou mais alternativas
um processo pensado e no um simples acto
de escolha entre vrias alternativas,
compreendendo 8 passos:
Manuel Ramos Maes 127
A tomada de deciso
Passo 1 Identificar o problema
O processo de tomada de deciso inicia-se
com a existncia de um problema, ou seja, a
discrepncia entre um estado existente e um
estado desejado.

O problema deve ser tal que exera presso
sobre o gestor e o gestor apenas caracterizar
uma situao como problema se tiver recursos
e competncia (autoridade) para agir
Manuel Ramos Maes 128
A tomada de deciso
Passo 2 Identificar o critrio de deciso
necessrio identificar o critrio de deciso, isto ,
o que relevante na tomada de deciso.

Passo 3 Ponderar os critrios
Os critrios de deciso identificados no passo 2 no
possuem todos a mesma importncia, como tal deve
ponderar-se os critrios para lhes dar prioridade
apropriada na deciso.

Manuel Ramos Maes 129
A tomada de deciso
Passo 4 Desenvolver alternativas
Consiste em listar as alternativas que
possam resolver o problema
Passo 5 Analisar as alternativas
Cada alternativa avaliada de acordo com
os critrios identificados.
Passo 6 Seleccionar uma alternativa
Escolher a melhor alternativa das que
forem consideradas
Manuel Ramos Maes 130
A tomada de deciso

Passo 7 Implementar a alternativa
escolhida
Apesar do processo de escolha estar concludo
no passo 6, a deciso pode falhar se a
implementao no for a mais adequada.

Passo 8 Avaliar a eficcia da deciso
Verificar se o problema foi bem resolvido.
Manuel Ramos Maes 131
Decises nas funes de gesto
O processo de tomada de deciso faz parte
das quatro funes de gesto:
Planeamento (Planning)
Liderana (Leading)
Organizao (Organizing)
Controlo (Controlling)
Manuel Ramos Maes 132

Organizao
e
Estrutura Organizacional
Manuel Ramos Maes 133
Organizao: processo de criar ou desenhar uma
estrutura organizacional (define as relaes de
trabalho para atingir os objectivos).
Estrutura Organizacional: sistema formal no qual as
tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas.
Desenho (Design) Organizacional: processo de desenvolver
ou modificar uma estrutura organizacional (os gestores fazem
as escolhas de que resulta uma determinada estrutura
organizacional).

O sucesso do desenho organizacional depende de
cada situao organizacional em concreto.
Desenho da estrutura
organizacional
Manuel Ramos Maes 134
Determina o design
ou a estrutura
organizational
Estratgia
Recursos
Humanos
Tecnologia
Envolvente
Factores que afectam o desenho
organizacional
Manuel Ramos Maes 135
Ambiente: quanto mais rpidas forem as mudanas do meio envolvente
maiores so os problemas que os gestores tm que enfrentar.
A estrutura deve ser mais flexvel quando a mudana da envolvente
rpida.
Usualmente necessita de descentralizar.
Estratgia: diferentes estratgias requerem o uso de diferentes
estruturas.
A estratgia de diferenciao necessita de uma estrutura flexvel,
enquanto que a estratgia de liderana pelos custos pode necessitar
de uma estrutura mais formal.
A integrao vertical ou a diversificao tambm requerem uma
estrutura mais flexvel.
Tecnologia: a combinao de capacidades, conhecimento, ferramentas,
equipamento, computadores e mquinas usadas na organizao.
Determinantes da estrutura
Manuel Ramos Maes 136
Tecnologia de pequenas sries: produz pequenas
quantidades de um s tipo de produto.
Baseado nas capacidades dos trabalhadores. Estrutura
flexvel.
Tecnologia de produo em massa: mquinas
automticas produzem gandes volumes de
produtos standard.
Os trabalhadores aperfeioam tarefas repetitivas, pelo
que uma estrutura formal adequa-se bem.
Tecnologia do produo contnua: sistemas
totalmente mecanizados de mquinas automticas.
Estrutura flexvel. Podem surgir problemas inesperados.
Tecnologia e pessoal
Manuel Ramos Maes 137
Recursos Humanos: o ltimo factor que afecta a
estrutura organizacional.
Os trabalhadores mais qualificados, que normalmente
trabalham em equipa, necessitam de uma estrutura mais
flexvel.

Os gestores devem ter em conta os quatro
factores (envolvente, estratgia, tecnologia e
recursos humanos) quando desenham a
estrutura da organizao.
Determinantes da estrutura
Manuel Ramos Maes 138
Director Geral
Tipos de estruturas organizacionais
Estrutura simples (chefe de orquestra)
Manuel Ramos Maes 139
Estrutura funcional (por funes)
Manuel Ramos Maes 140
Uma diviso um conjunto de funes que
colaboram para produzir um produto.
As divises desenvolvem estratgias a nvel de negcio.
Uma diviso tem funes de marketing, finanas e outras funes.
Os gestores funcionais reportam aos gestores das divises que, por
sua vez, reportam gesto da empresa (corporate management).
Estrutura por Produto: divises criadas de
acordo com o tipo de produto ou servio.
Estrutura Geogrfica: divises baseadas nas
reas servidas.
Estrutura por Mercado: divises baseadas nos
tipos de clientes servidos.
Estrutura divisional (por divises)
Manuel Ramos Maes 141
Estrutura por produtos
Manuel Ramos Maes 142
Estrutura geogrfica
Manuel Ramos Maes 143
Estrutura por mercados
Manuel Ramos Maes 144
Estrutura matricial: os gestores agrupam as pessoas
simultanemente por funes e equipas de produto.
Resulta numa rede complexa de relaes de reporte e
de hierarquia.
muito flexvel e pode responder rapidamente
mudana.
Cada empregado tem dois chefes, o que pode causar
problemas:
O gestor funcional d ordens diferentes do gestor de
produto e o empregado no pode satisfazer ambos.
Estrutura por equipas de produto: no h duas vias de
reporte. Os membros esto permanentemente afectos
equipa e empenhados em colocar o produto no mercado.
Estrutura matricial
Manuel Ramos Maes 145
CEO
Gestores
Funcionais
Vendas Design Produo
Produto
Equipa A
Produto
Equipa B
Produto
Equipa C
G
e
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u
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p
a

= o empregado tem dois chefes
Estrutura matricial
Equipa de Produto
Manuel Ramos Maes 146
Estrutura por equipas de produto
Manuel Ramos Maes 147
Muitas grandes organizaes tm estruturas
divisionais onde cada gestor pode
seleccionar a melhor estrutura para uma
diviso em particular.
Uma diviso pode usar uma estrutura funcional,
uma geogrfica, etc.
Esta capacidade de partir uma grande
organizao em muitas mais pequenas torna
mais fcil a gesto.
Estruturas hbridas
Manuel Ramos Maes 148
Estruturas alongadas tm muitos nveis
hierrquicos relativamente dimenso da
organizao.
Como os nveis hierrquicos aumentam, as
comunicaes tornam-se difceis.
Os nveis extra resultam numa demora na tomada e
implementao das decises.

Estruturas achatadas tm poucos nveis
hierrquicos.
Resultam em comunicaes rpidas mas pode
sobrecarregar os gestores.
Organizaes alongadas e
achatadas
Manuel Ramos Maes 149
Cadeia de comando
- uma linha contnua de autoridade que se estende dos nveis
superiores aos nveis inferiores.
Envolve autoridade, responsabilidade e unidade de comando.
Os gestores devem avaliar cuidadosamente:
Tm o nmero certo de gestores intermdios?
Pode a estrutura ser alterada para reduzir os nveis
hierrquicos
Centralizao e descentralizao
Estruturas descentralizadas do mais poder aos nveis mais
baixos.
Os trabalhadores devem ser capazes de tomar decises.
As divises e funes podem comear a perder de vista os
objectivos da organizao e a focarem apenas nos objectivas
das suas reas.
Cadeia de comando
Manuel Ramos Maes 150
Aliana estratgica: um acordo formal
envolvendo duas ou mais empresas para
conjugarem recursos para produzir um
produto.

Estrutura em rede: um conjunto de
alianas estratgicas entre fornecedores,
produtores e distribuidores.
Toyota e Honda usam muito alianas estratgicas.

Alianas estratgicas
Gesto da Mudana
e
Inovao
Manuel Ramos Maes 151
Manuel Ramos Maes 152
Mudana organizacional
Alteraes nas pessoas
Alteraes na estrutura
Alteraes na tecnologia
O que a mudana?
Manuel Ramos Maes 153
ESTRUTURA
Relaes de
Autoridade
Mecanismos de
Coordenao
Redesenho das
funes
Controlo
TECNOLOGIA
Processos de
trabalho
Mtodos de
trabalho
Equipamento
PESSOAS
Atitudes
Expectativas
Percepes
Comportamento
Categorias de mudana
Manuel Ramos Maes 154
Mercado
Leis e Regulamentos
Tecnologia
Mercado do Trabalho
Mudanas Econmicas
Foras externas de mudana
Manuel Ramos Maes 155
Mudanas na estratgia organizacional
Mudanas na fora de trabalho
Nova tecnologia e novos equipamentos
Atitudes dos empregados
Foras internas de mudana
Manuel Ramos Maes 156
Descongelar
o status quo
Mudar para um
novo estado
Voltar a
congelar

Processo em trs etapas de Lewin
A metfora das guas calmas
Metfora das guas agitadas
Manuel Ramos Maes 157
Manuel Ramos Maes 158
Medo de perder
alguma coisa
de valor

Resistncia
individual

Acreditar que
a mudana no
boa para a
organizao
Medo do
desconhecido
Resistncia mudana
Manuel Ramos Maes 159
Educao e comunicao
Participao
Facilitao e apoio
Negociao
Cooperao
Coao
Reduzir a resistncia mudana
Manuel Ramos Maes 160
Factores de stress
Manuel Ramos Maes 161
Fazer equipas amigveis
Clarificar as expectativas
Programas de assistncia aos empregados
Programas de bem-estar
Modos de reduzir o stress
Criatividade e inovao
Manuel Ramos Maes 162

Funes de Direo
Motivao

Manuel Ramos Maes 163
Motivao
Manuel Ramos Maes 164
O que a motivao?

Definio de motivao.
Explicar a motivao como um processo de
satisfao de necessidades.
Manuel Ramos Maes 165
Motivao
a disponibilidade para exercer/despender nveis
elevados de esforo para alcanar objectivos da
organizao:
Esforo: medida de intensidade ou conduta
Objectivos: o esforo deve ser dirigido
conscientemente para os objectivos da organizao
Necessidades: estado interno que faz com que as
recompensas aparecerem atractivas.
A motivao um processo de satisfazer necessidades
Necessidades insatisfeitas criam tenses que estimulam o
comportamento.
O que a motivao?
Manuel Ramos Maes 166
Teorias iniciais de motivao
Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow.
Teoria X e Teoria Y de McGregor.
Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg.
Teorias contemporneas
Teoria das Trs Necessidades de McClelland.
Teoria da Fixao de Objectivos
Teoria da Equidade
Teorias da motivao
O processo da motivao
Manuel Ramos Maes 167
Necessidades
insatisfeitas
Tenso Conduta
Necessidade
satisfeita
Reduo da Tenso
Intensidade
Direco
Persistncia
Teorias iniciais da motivao
Manuel Ramos Maes 168
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
As necessidades so categorizadas em cinco nveis
Os indivduos devem satisfazer as necessidades de
nvel mais baixo antes das necessidades de nvel
superior
Uma necessidade satisfeita j no motiva mais o
comportamento do indivduo
A motivao de uma pessoa depende de conhecermos
em que nvel est essa pessoa na hierarquia das
necessidades
Hierarquia de necessidades
Nvel inferior (externas): fisiolgicas, segurana,etc.
Nvel superior (internas): sociais, estima, auto-
realizao
Teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow
Manuel Ramos Maes 169
Auto-
realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Manuel Ramos Maes 170
Fisiolgicas
Alimentao, abrigo, repouso, ar
Segurana
Proteco contra perigo ou privao, violncia, doena, guerra
Sociais
Afeio, incluso em grupos, aceitao e aprovao pelos outros
Estima
Reputao, reconhecimento, auto-respeito, admirao, prestgio
Auto-realizao
Realizao e melhoramento do potencial individual, utilizao
plena dos talentos
Motivao
Teoria X e Y de Douglas McGregor
Manuel Ramos Maes 171
A Teoria X e Teoria Y descreve duas vises distintas da
natureza humana:
Teoria X
Assume que os trabalhadores tm reduzida ambio, no
gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidades e
necessitam de ser estreitamente controlados.
Assume que as necessidades de nvel inferior dominam.
Teoria Y
Assume que os colaboradores podem exercer a sua prpria
direco, aceitao, procuram responsabilidades e consideram o
trabalho como actividade natural e realizadora.
Assume que as necessidades de nvel superior dominam.

A motivao maximizada pela tomada de deciso
participativa, trabalho interessante e boas relaes de
grupo.
Teoria da motivao-higiene de
Herzberg
Manuel Ramos Maes 172
Teoria da motivao-higiene de Herzberg
A satisfao no trabalho e a insatisfao no trabalho so criadas
por diferentes factores:
Factores higinicos: factores extrnsecos (ambientais) que no
motivam os trabalhadores.
Factores motivadores: factores intrnsecos (psicolgicos) que
motivam os trabalhadores.

Os factores intrnsecos esto relacionados com a satisfao no
trabalho e motivao e os factores extrnsecos esto
associados com a insatisfao no trabalho.

O oposto de satisfao no insatisfao, mas mais no
satisfao.
Manuel Ramos Maes 173
Teoria dos dois factores de Herzberg (50s)
Insatisfao
Factores ligados ao contexto do trabalho
Satisfao
Natureza das tarefas / contedo do trabalho
Factores higinicos
Reduzem insatisfao
No motivam
Factores motivacionais
Resultam em motivao

Teoria da motivao-higiene de
Herzberg
Teoria da motivao-higiene de
Herzberg
Manuel Ramos Maes 174






Realizao
Reconhecimento
Trabalho desenvolvido
Responsabidade
Progresso na carreira
Crescimento profissional
Motivadores Factores Higinicos










Chefia/Superviso
Poltica da empresa
Relao com o
Chefe/Supervisor
Condies de trabalho
Salrio
Relao com os colegas
Vida pessoal
Relao com os
subordinados
Status
Segurana
Extremamente Satisfeito Extremamente Insatisfeito Neutro
Teoria das trs necessidades de
McClelland
Manuel Ramos Maes 175
O Necessidade de realizao estimulam a alcanar, a realizar um
conjunto de standards e a lutar arduamente para os conseguir:
No lutam pelos benefcios e recompensas
Preferncia pelos trabalhos que oferecem responsabilidade
pessoal
Pretendem um feedback rpido e sem ambiguidades
Definem objectivos com desafios moderados, evitando tarefas
muito fceis ou muito difceis

O Necessidade de poder necessidade de influenciar o
comportamento de outros.
O Necessidade de afiliao desejo de relaes interpessoais,
amigveis e estreitas.

Os bons gestores tendem a ter elevadas necessidades de poder e
reduzidas necessidades de afiliao.
Manuel Ramos Maes 176
Teoria da fixao de objectivos
Objectivos; dead lines; Padres qualidade
Motivao atravs de job design
Rotao do trabalho
Alargamento de funes
Enriquecimento do trabalho
Motivao por Recompensas
Materiais ou psicolgicas ligados performance
Motivao por participao
empowerment
Motivao
Teoria da teoria fixao de
objectivos
Manuel Ramos Maes 177
Teoria da Fixao de Objectivos (Goal-Setting Theory)

Esta teoria diz-nos que objectivos especficos
aumentam a performance e que objectivos difceis
(quando aceites) resultam numa performance superior
a objectivos fceis.
A inteno de trabalhar para o objectivo a maior
fonte de motivao no trabalho.
A participao na fixao de objectivos til pois
reduz a resistncia para aceitar objectivos difceis e
aumenta a aceitao do objectivo.
Teoria da equidade/motivao e
percepo
Manuel Ramos Maes 178
Esta teoria diz-nos que os colaboradores comparam o que
conseguem de um trabalho (outputs) em relao ao que
investem (inputs)
O rcio inputs/output comparado com outros rcios
relevantes como:
Outro indivduo
Sistema de remuneraes
Experincias passadas e contactos

Se os rcios so iguais h equidade e se so diferentes h
iniquidade.


Se so detectadas iniquidades, os empregados actuam
para corrigir a situao, nomeadamente deixando os seus
postos de trabalho.
Teoria da equidade
Manuel Ramos Maes 179
Pessoa 1
Iniquidade, sub-remunerada
Equidade
Iniquidade, sobre-remunerada
Rcio de Output / Input Percepo da Pessoa 1

Pessoa 2
Pessoa 1
Pessoa 2
Pessoa 1
Pessoa 2
Motivao
Manuel Ramos Maes 180

Motivao no sector pblico
A produtividade mais difcil de medir
porque o trabalho produzido muitas vezes a
prestao de servios.
mais difcil fazer a relao entre incentivos
e produtividade.
A investigao sugere que estabelecer
objectivos aumenta significativamente a
motivao dos trabalhadores do sector
pblico.
Da teoria prtica
Manuel Ramos Maes 181
Reconhecer as
diferenas
individuais
Linhas
orientadoras
da motivao
dos empregados
Ligar benefcios
performance
Individualizar os
benefcios
Ajustar pessoas/
trabalho
Testar a equidade
do sistema
Reconhecimento
No ignorar a
remunerao
Funes de Direo
Liderana

Manuel Ramos Maes 182
Liderana
Manuel Ramos Maes 183
- Liderana - processo de influenciar um grupo para
alcanar os objectivos organizacionais de forma
voluntria.

Uma liderana efectiva aumenta as capacidades da
empresa para enfrentar novos desafios.

- Lder: pessoa que exerce influncia sobre os outros e que
tem autoridade de gesto.
Estilo pessoal de liderana: as formas que os lderes
escolhem para influenciar os outros.
Alguns lderes delegam e apoiam os subordinados,
outros so muito autoritrios.
Os gestores a todos os nveis tm o seu prprio
estilo de liderana.
Liderana e cultura
Manuel Ramos Maes 184
Os estilos de liderana podem variar em diferentes culturas:
Os gestores europeus tendem a ser mais orientados para
as pessoas que os gestores americanos ou japoneses.
A cultura japonesa muito orientada para as pessoas,
enquanto que a americana foca mais na rendibilidade.
Os horizontes temporais tambm so afectados pelas
culturas:
As empresas americanas focam mais no curto prazo.
As empresas japonesas tm uma viso de longo
prazo.
Fontes de poder
Manuel Ramos Maes 185
Poder de
Recompensa
Poder
Legtimo
Poder
Coercivo
Poder de
Competncia
Poder de
Referncia
Habilita os gestores
a ser lderes e a
influenciar os
subordinates a
atingirem os objectivos
Fontes de poder
Manuel Ramos Maes 186
O poder usado para influenciar o comportamento
de outros e lev-los a agir de determinada maneira.

Poder legtimo - a autoridade dos gestores resulta da sua
posio na empresa.
Pode ser poder de contratar ou despedir trabalhadores.
Poder de recompensa - baseado na capacidade do gestor de
atribuir benefcios.
Pagar bnus ou benesses.
Pode ser usado pelo gestor para significar que os
trabalhadores esto a fazer um bom trabalho.
Fontes de poder
Manuel Ramos Maes 187
Poder coercivo - baseado na capacidade de punir ou
controlar.
Pode ter efeitos negativos.

Poder de competncia - baseado em capacidades
especficas ou conhecimento do lder.
Baseia-se muitas vezes em capacidade tcnica.

Poder de referncia - resulta de caractersticas
pessoais do lder que os trabalhadores respeitam, como
lealdade e admirao. Conduz admirao e desejo de
ser como o lder.
Empowerment
Manuel Ramos Maes 188
Empowerment consiste em motivar os
colaboradores atravs da participao.
Processo de dar aos trabalhadores de todos os
nveis autoridade para tomar decises e
responsabilizar-se pelos resultados.
Empowerment aumenta o envolvimento e a
motivao dos trabalhadores.
Teorias da liderana
Manuel Ramos Maes 189
O Modelo de traos de liderana - procura identificar
as caractersticas pessoais responsveis pela
liderana (1920-30).
O A investigao mostra que os traos esto
relacionados com a liderana.
O Muitos traos so o resultado de capacidades e de
conhecimento.
O Sete traos associados liderana: conduo, desejo
de influenciar os outros, honestidade e integridade,
auto-confiana, inteligncia, conhecimento da
funo e extroverso.
O Nem todos os lderes tm todos estes traos.


Teorias comportamentais de
liderana
Manuel Ramos Maes 190
O Modelo Comportamental - identifica dois tipos de
liderana no comportamento dos lderes (Universidade
de Ohio).

Considerao: a extenso em que um lder tem um
relacionamento no trabalho caracterizado pela
existncia de confiana mtua e respeito pelas ideias
e sentimentos dos membros do grupo.
Orientados para os trabalhadores (Universidade de
Michigan).
Iniciao estrutura: a extenso em que um lder
define a estrutura, o seu papel e o dos membros do
grupo para atingir os objectivos.
Orientados para a produo (Universidade de
Michigan).
Teorias comportamentais de
liderana
Manuel Ramos Maes 191
O Estudos da Universidade de Iowa (Kurt Lewin):
Segundo Kurt Lewin existem trs estilos de
liderana:
Autocrtico o lder define tudo e no ouve o
subordinado.
Democrtico envolve os empregados na tomada de
deciso. Usa o feedback para apoiar os empregados.
Laissez-faire d ao grupo completa liberdade. No
um verdadeiro lder.
Os resultados so mistos quanto performance,
mas a satisfao maior com um lder
democrtico.
Teorias comportamentais de
liderana
Manuel Ramos Maes 192
O Grelha de Gesto de Black e Mouton
Com duas dimenses, esta grelha fornece um esquema para
conceptualizar o estilo de liderana.
As dimenses so a preocupao com as pessoas e a preocupao
com a produo.
Descreve cinco estilos de gesto:
Empobrecimento (1,1) mnimo esforo e suster os membros
da organizao;
Tarefa/autoridade (9,1) conseguir eficincia com
envolvimento humano mnimo;
Meio Termo (5,5) performance que equilibra os aspectos
humanos com os aspectos de produo;
Country Club (1,9) d ateno aos aspectos humanos e
criao de um bom ambiente de trabalho;
Equipa (9,9) empenhamento das pessoas com um propsito
comum, confiana e respeito mtuo.

Grelha de gesto
Manuel Ramos Maes 193
Manuel Ramos Maes 194
Preocupao com Produo
Country
Club
Tipo equipa
Homem da
organizao
Empobrecida
Autoridade
+
+
-
-
Teoria dos Estilos de Liderana (B&M)
Teorias contingenciais de
liderana
Manuel Ramos Maes 195
O O Modelo de Fiedler: a performance efectiva do grupo
depende da conjugao do estilo do lder e do grau em que a
situao permite ao lder o seu controlo e influncia.

O modelo assume que o estilo do lder sempre o
mesmo e que no varia nas diferentes situaes.
Trs factores contingenciais identificam 3 possveis
situaes de liderana:
Relao lderes-membros grau de confiana e respeito que os
membros tm ao lder.
Estrutura das tarefas grau de procedimentos e formalizao do
trabalho.
Posio de poder grau de influncia do lder nas actividades
baseadas no poder.
Vises contemporneas de
liderana
Manuel Ramos Maes 196
O Liderana transaccional os lderes que guiam ou motivam
os seus subordinados na direco de objectivos estabelecidos
atravs da clarificao dos requisitos do trabalho.
O Liderana tranformacional inspira os subordinados a
transcenderem os seus prprios interesses para o bem da
organizao.
O Os gestores transformacionais
Fazem os subordinados sentirem-se importantes.
Estimulam ao crescimento e desenvolvimento dos
subordinados.
Empowerment dos trabalhadores.
Motivam os trabalhadores a trabalhar para bem da
organizao e no propriamente para eles.
Liderana transformacional
versus liderana transaccional
Manuel Ramos Maes 197
O Os gestores transaccionais usam o poder de
remunerar e o poder coerciso para encorajar
elevada performance.
O O lder transaccional no tem a viso do
lder transformacional.
O Os lderes transformacionais so carismticos e
tm uma viso de como as coisas boas podem
acontecer.
Os lderes transformacionais partilhar abertamente a
informao com os trabalhadores.
Os lderes transformacionais interessam-se pelo
desenvolvimento dos trabalhadores.
Vises contemporneas
Manuel Ramos Maes 198
OLiderana carismtica
Lder entusiasta, auto-confiante cuja
personalidade e aces influenciam as pessoas a
agir de certa maneira.
Caractersticas dos lderes carismticos:
Tm uma viso.
So capazes de articular a viso.
Assumem riscos para alcanarem a viso.
So sensveis envolvente .
Tm comportamentos pouco usuais.
Vises contemporneas
Manuel Ramos Maes 199
OLiderana visionria
lder que cria e articula uma viso realista,
credvel e atractiva do futuro a partir da
situao actual.
OOs lderes visionrios tm capacidade
para:
Explicar a viso aos outros.
Expressa a viso no verbalmente mas atravs
do comportamento.
Manuel Ramos Maes 200

Funes de Direo
Comunicao

Comunicao
Manuel Ramos Maes 201
O Comunicao consiste na transferncia e
compreenso de um significado.
Se a informao no for transmitida no ocorre a
comunicao.
Tudo o que um gestor faz envolve comunicao.
O Comunicao interpessoal ocorre entre duas
ou mais pessoas.
O Comunicao organizacional todos os
padres, redes e sistemas de comunicao na
organizao.
Importncia da comunicao
Manuel Ramos Maes 202
OUma boa comunicao permite a uma
empresa:
Aprender novas capacidades e tecnologias.
Tornar-se mais responsvel perante os clientes.
Melhorar a qualidade dos seus produtos ou
servios.
Fomentar a inovao

Uma boa comunicao necessria para
todos os gestores.
O processo de comunicao
Manuel Ramos Maes 203
OA comunicao consta de duas fases:
1. Fase de transmisso: a informao partilhada por 2
ou mais pessoas.
2. Fase de feedback: assegurar um entendimento
comum.
OInicia-se com o emissor que deseja partilhar a
informao.
O emissor deve decidir sobre a mensagem a partilhar
O emissor tambm converte a mensagem em forma
simblica ou linguagem - um processo chamado
codificao.
O Rudo: perturbaes no processo de comunicao.
O processo de comunicao
Manuel Ramos Maes 204
Formas de comunicao
Manuel Ramos Maes 205
A codificao de mensagens pode ser verbal ou
no verbal.

Verbal: comunicao falada ou escrita.
No verbal: gestos faciais, linguagem corporal,
entoao verbal.

O emissor e o receptor comunicam com base
nas suas percepes (atitudes, experincia).
Redes de comunicao
Manuel Ramos Maes 206
As redes mostram os fluxos de informao numa
organizao:
Em roda: a informao flui de e para um membro
central.
Em cadeia: os membros comunicam com a pessoa
que se segue numa sequncia.
As redes em Roda e Cadeia proporcionam pouca interaco.
Em crculo: os membros comunicam com os que
esto mais prximos em termos de capacidades,
localizao no escritrio, etc.
Interligao total: organizada em equipas com
elevados nveis de comunicao entre cada membro e
todos os outros.
Redes de comunicao
Manuel Ramos Maes 207
Em roda
Em crculo
Em cadeia
Interligao total
Comunicao organizacional
Manuel Ramos Maes 208

Comunicao formal comunicao que segue a
cadeia de comando oficial ou a comunicao requerida
num posto de trabalho.
Comunicao informal no definida pela estrutura
hierrquica das organizaes.
Permite aos trabalhadores satisfazerem as suas necessidades
pela interaco social;
Cria canais de comunicao alternativos, frequentemente
mais rpidos e eficientes.
Comunicao vertical: dos gestores para os
subordinados ao longo da cadeia hierrquica.
Comunicao horizontal: entre empregados do
mesmo nvel.
Redes de comunicaes
organizacionais
Manuel Ramos Maes 209
Comunicao
Formal
Comunicao
Informal
Avanos tecnolgicos
Manuel Ramos Maes 210
4 Internet: sistema global de rede de computadores.

4 World Wide Web (WWW): permite o acesso
Internet.

4 Intranets: usa os mesmos conceitos de informao
que a internet, mas uma rede interna da empresa.

4 Groupware: software que permite aos trabalhadores
partilhar e incrementar a comunicao.

Capacidades de comunicao dos
gestores como emissores
Manuel Ramos Maes 211
4 Enviar mensagens claras e completas.
4 Codificar mensagens em smbolos que o receptor
entenda.
4 Seleccionar um meio apropriado para a mensagem.
4 Assegurar um mecanismo de feedback.
4 Fornecer informao adequada para evitar rumores.
Capacidades de comunicao dos
gestores como receptores
Manuel Ramos Maes 212
Prestar ateno ao que enviado como uma mensagem.
Ser bom ouvinte: evitar interromper o emissor.
Fazer perguntas para clarificar.
Empatia: tentar entender o que o emissor sente.
Compreender os estilos de linguagem: pessoas diferentes
falam de maneira diferente.
Velocidade, tom, etc.
Os gestores devem prever e planear estas situaes.

Funes de Direo
Controlo

Manuel Ramos Maes 213
Controlo
Manuel Ramos Maes 214
OO controlo tem a ver com o facto de se ver
se os objectivos da empresa esto ou no a
ser alcanados e porqu.
OProcesso:
Fixao de objectivos
Verificar o alcance dos objectivos (avaliao
do desempenho)
Elaborar medidas correctivas
Elaborar um oramento

Ferramentas para o controlo
organizacional
Controlos tradicionais
Rcios
Liquidez
Alavancagem
Actividade
Rendibilidade
Anlise do oramento
Padres quantitativos
Desvios


Manuel Ramos Maes 215
Outras medidas
Economic Value Added
(EVA)
Market Value Added
(MVA)



Controlo da performance
organizacional
Manuel Ramos Maes 216
O Economic Value Added (EVA)
Que valor criado pelos activos da empresa menos
o custo do capital investido nesses activos: a taxa
de rendibilidade superior ou inferior ao custo do
capital.
A escolha investir menos capital ou investir
em projectos com rendibilidade mais elevada.
Controlo da performance
organizacional
Manuel Ramos Maes 217
OBalanced Scorecard (Kaplan & Norton)
um instrumento para medir a performance da
empresa em quatro reas:
Financeira
Clientes
Processos internos
Pessoas/inovao/crescimento dos activos
Procura enfatizar que todas estas reas so importantes
para o sucesso de uma organizao e que deve haver
um equilbrio entre elas.

Ponto crtico de vendas
Manuel Ramos Maes 218
Ponto crtico de vendas (Break-even point):
usado para determinar o ponto em que so cobertos os
custos fixos e a empresa comea a dar lucro.
Custos fxos (Kf)
Custos variveis (Kv)
Vendas (V)

Frmula do ponto crtico:
- 1 - Kv / V
Kf
Ponto crtico = :
Ponto crtico de vendas
Manuel Ramos Maes 219
70 000
60 000
50 000
40 000
30 000
20 000
10 000
100 200 300
Output
400 500 600
Breakeven
Point
Custos Variveis
Custos Fixos
Lucro

rea Total
Vendas
Prejuzo
rea
Total
Custos
V
e
n
d
a
s
/
C
u
s
t
o
s

Controlo da informao
Manuel Ramos Maes 220
OFinalidade dos controlos da informao
+Como uma ferramenta para ajudar os gestores a
controlar outras actividades organizacionais.
Para um bom sistema de controlo, os gestores devem
ter a informao que necessitam, no momento
adequado e na quantidade adequada.
+Como uma rea organizacional que os gestores
necessitam controlar.
Os gestores devem ter controlos compreensivos e
seguros para proteger a informao importante para a
organizao.
Gesto de sistemas de informao
Manuel Ramos Maes 221
OSistemas de Informao de Gesto (SIG)
Um sistema usado para proporcionar gesto a
informao necessria numa base regular.
Dados: uma coleco desorganizada de dados brutos
e factos no analisados (e.g., lista no ordenada dos
nomes dos clientes).
Informao: dados que foram analisados e
organizados de forma a que tenham valor e
relevncia para os gestores.
Benchmarking

Manuel Ramos Maes 222
O Benchmark
O padro de excelncia com que medir e
comparar.
O Benchmarking
a pesquisa das melhores prticas entre
concorrentes e no concorrentes que tm
desempenhos superiores.
uma ferramenta de controlo para identificar e
medir diferenas de performance e reas para
melhorar.
Corporate governance
O sistema usado para o governo uma
empresa
Mudanas no papel do Conselho de
Administrao
Escrutnio do relatrio e contas presentado pelo
conselho de administrao
Transparncia da informao financeira da empresa
Certificao dos resultados finenceiros apresentados
pela gesto
Manuel Ramos Maes 223