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JUNTOS

SOMOS + CONSTRUO CONJUNTA, ORAO FOCADA ESFOROS DIRECIONADOS


IDIAS

APROVEITADAS MOES DISCERNIDAS ESCUTA ATIVA DEUS E AOS IRMOS SOLIDIFICAO DOS CONCEITOS BASE AO PONDERADA E FLEXVEL SENSIBILIDADE AO ESPRITO.

Construiremos

com juntos com nossas ideias, oraes e esforos a NOSSA IGREJA FAMLIA, COMPROMETIDA COM O EVANGELHO DE CRISTO.

IDIAS SUGESTES CONTRIBUIES CONSTRUES

Foco

fsico tangvel Foco espiritual intangvel Alinhamento dos focos e esforos Individuais e ministeriais em um s caminho

AO

DIRECIONADA A IGREJA CAMINHA ALINHADA JUNTOS SOMOS + TODOS JUNTOS REALIZAM A OBRA DO SENHOR

Inicia-se

no primeiro passo. Todos vo para o mesmo rumo Todos os passos so dados no mesmo sentido. Os resultados so melhores, Desgastes menores, Prejuzos menores Ganha=se em fora estrutural e de ao Deus pode agir livremente, pois o povo entende e marcha rumo ao cus

Entende

o conceito Aprende sobre liderana Pratica liderana Submete-se a feedback Aptos a avaliar e ser avaliado Corrigir o necessrio Liderana reconhecida e aprovada Voltar a caminhar Salvar o perdido e ganhar almas para Jesus como objetivo da atuao.

Entender

o que Conceitos interiorizados Aes assertivas Plano escrito Divulgado Aplicado Acompanhado Avaliado

Organizao
A importncia de se definir este conceito inicialmente devido ao fato de o planejamento estratgico sempre ser realizado no mbito de uma organizao.
Maximiano (2006) enxerga uma organizao como um conjunto de recursos (humanos, financeiros e materiais), que busca realizar um mesmo objetivo.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Estratgia
De acordo com Maximiano (2006, p. 329), estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Planejamento
o processo derivado da funo da administrao de planejar, que significa especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Planejamento Estratgico
o processo de elaborar a estratgia definindo a relao entre a organizao e o ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2006)

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Processo do Planejamento Estratgico


Bateman e Snell Maximiano Mintzberg

Figura 5 Processo de Planejamento Estratgico Fonte: Kenneth Corra, 2007


Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Nveis de planejamento
De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizaes podem ser divididas em trs nveis: estratgico, ttico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que desenvolvido por cada nvel.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Nveis de planejamento
Estratgico O nvel compreende os altos executivos da organizao, responsveis pela definio dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decises quanto s questes de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivncia, crescimento e eficcia geral (BATEMAN, 1998, p. 30) Ttico utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratgias da alta diretoria em objetivos e atividades mais especficos. (BATEMAN, 1998) O principal desafio neste nvel promover um contato eficiente e eficaz entre o nvel estratgico e o nvel operacional. Operacional o processo de uma menor amplitude, onde o foco trabalhar junto aos funcionrios no administrativos, implementando os planos especficos definidos no planejamento ttico. (BATEMAN, 1998)

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/category/modulo-i-conceitos/

Vamos agora definio de cada uma das etapas do planejamento estratgico. Anlise da situao atual anlise do ambiente externo e a anlise interna. Anlise interna pontos fortes e fracos Definio de objetivos e estratgias Implementao da estratgia Monitoramento e controle

Anlise da situao atual


A primeira etapa do planejamento estratgico identificar as condies atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no mercado. Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes, a anlise do ambiente externo e a anlise interna.

Anlise do ambiente externo


Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Esta definio verdadeira, assim que assumimos as organizaes como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo. No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao.

Anlise interna Maximiano (2006) define a anlise interna como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing, recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking).

Definio de objetivos e estratgias


Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar. A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, podese definir o caminho que a empresa ir seguir. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes.

Implementao da estratgia
Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Aqui analisaremos algumas das prticas para garantir que a estratgia atinja os objetivos propostos, planejando com uma viso de longo prazo, atravs de aes de curto prazo.

Monitoramento e controle
Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.

AAKER, David A. Administrao Estratgia de Mercado. 7 Edio. Porto Alegre : Bookman, 2007. BATEMAN, T. Snell, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo : Atlas, 1998. CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2 Edio. So Paulo : Saraiva, 2000. DAFT, Richard. Administrao. So Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005. DIAS, Srgio R. (coord.). Gesto de Marketing. So Paulo : Saraiva, 2004. FERNANDES, Cludio A. Balanced Scorecard como modelo de gesto estratgica: um estudo de caso da Gol Linhas Areas Inteligentes. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/. Acesso em: 04/11/2007. GERBER, Michael. E. Empreender fazendo a diferena. Fundamento: So Paulo, 2004. GLADWELL, Malcolm. Palestra no TED. Technology, Entertainment, Design. Monterey, Califrnia, Estados Unidos. Fevereiro de 2004. Disponvel em: http://www.ted.com/index.php/speakers/view/id/21. Acesso em: 01/06/2007. ______________. The Ketchup Conundrum. Setembro de 2004. Disponvel em: http://www.gladwell.com. Acesso em: 30/11/2007. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 7 Edio. Rio de Janeiro : Elsevier, 1997. __________________________________. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro : Campus, 2000. KOTLER, Phillip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5 Edio. So Paulo : Atlas, 1998. LEV, Baruch. Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution : Washington DC, 2001. MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Edio. So Paulo : Atlas, 2006. MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre : Bookman, 2000. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 Edio. Rio de Janeiro : Campus, 1986. PUTNAM, A. Factors influencing Project Success, Challenge or Failure. PMI : Erie, Pennsylvania, EUA, 2007. Disponvel em: http://www.pmierie.org/Presentations/200701- Putnam.pdf. Acesso em: 29/11/2007. SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administrao Estratgica: conceitos, roteiro prtico e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004. THE ECONOMIST. Making Strategy. 01/03/1997. VALUE BASED MANAGEMENT. Management Methods. Disponvel em: http://www.valuebasedmanagement.net. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Balanced Scorecard. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Ciclo de Vida do Produto. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto. Acesso em: 04/11/2007. WIKIPEDIA. Cinco foras de Porter. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter. Acesso em: 22/10/2007. WIKIPEDIA. Estratgias Competitivas Genricas. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas. Acesso em: 2/12/2007. WIKIPEDIA. Matriz BCG. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG. Acesso em: 04/11/2007. WORLD INTERNET USAGE STATISTICS. World Internet Use and Population Statistics. Disponvel em: http://www.internetworldstats.com/stats.htm. Acesso em: 29/11/2007.

O PDCA por exemplo foi criado na dcada de 20 por Walter Shewhart e disseminado por Deming e nada mais do que uma ferramenta para a anlise e melhoria dos processos organizacionais.

Olhando bem de perto e deixando de lado o glamour que assusta as pessoas vamos entendendo que Plan, Do, Check e Action que so as letras iniciais que formam a sigla PDCA algo de certa forma simples e que quando bem usado pode ajudar muito na realizao de nossas atividades de forma mais organizada e eficaz.

Plan quer dizer PLANEJAR, definir as metas a serem alcanadas e os mtodos para que isso ocorra. Do quer dizer EXECUTAR, ou seja por em pratica aquilo que PLANEJAMOS, treinar e educar pessoas, agir e tambm coletar informaes sobre os resultados do que estamos fazendo. CHECK quer dizer VERIFICAR nesta fase verificamos se o executado est em conformidade com o que planejamos, se o mtodo definido anteriormente vem sendo seguido e assim identificamos os possveis desvios tanto das metas como nos mtodos. ACTION AO, onde e quando estaremos atuando para corrigir os desvios que foram identificados anteriormente.

P A

D C

Uma coisa legal do PDCA e que ele pode ser usado em qualquer atividade. Outra coisa que j que trs em si o conceito e a prtica do planejamento. Possibilita tambm a identificao de forma organizada e mais fcil dos desvios e problemas que dificultam a resoluo dos problemas e a estabilizao de determinados processos.

P A

D C

Fonte:http://www.gomesdematos.com.br/2010/esse-tal-de-pdca/

O plano de ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de forma organizada ou seja o objetivo real seria dispor um cronograma de planejamento de execuo dos trabalhos a serem efetuados.
Ao origina-se das seis palavras em ingls: WHAT WHEN WHO WHY - WHERE HOW. Em portugus: O QUEQUANDOQUEMPORQUEONDECOMO

um documento de forma organizada para identificar as aes e a responsabilidade de cada um. Para planejar as diversas aes que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho.

Perguntas
O qu Por qu Quando Onde Quem Como

Problemas
o problema? ocorre ? (desde quando) ele ocorre? ele se encontra? est envolvido? surgiu o problema?

Solues
vai ser feito? Qual a ao? foi definida esta soluo? ser feito? ser implantada? ser o responsvel? vai ser implementada?

Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H perde a sua funo. Esta ferramenta uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e suas atividades organizacionais.

A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da instituio no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT

Objetivos Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos para a gesto, chave

o que implica estabelecer prioridades de atuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as
oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos


pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas.

Fonte: http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/analise-swot/

Viso A Viso o alvo que indica onde queremos chegar. A nossa Viso :

Misso A Misso o que faremos para chegar l aonde nosso alvo:

Valores Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:

Viso

A Viso o alvo que indica onde queremos chegar. A nossa Viso :


Queremos ser uma comunidade viva de cristos autnticos.

Misso A Misso o que faremos para chegar l onde nosso alvo: TRAZER pessoas para Jesus, TORN-LAS membros integrados na famlia de nossa igreja, AJUDANDO-AS a desenvolver maturidade para tornarem-se discpulos frutferos, CAPACITANDO-AS para o ministrio de modo a GLORIFICAR a Deus. Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php

Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Ministrio (SERVIO) A Igreja deve funcionar como uma comunidade de ministros que, unanimemente, desenvolve dons espirituais para a edificao e a unidade do Corpo. Cada crente a Pessoa Certa (dons espirituais), para um Lugar Certo (estilo pessoal), pela Razo Certa (paixo) e deve estar ocupando um significativo lugar de servio no Corpo de Cristo, que a igreja. (1Co 12 ; 1Co 14 ; Rm 12 ; Ef 4 ; 1Pe 4.10,11 ; Sl 133.1 ) A Igreja deve ser liderada por aqueles que possuem dons espirituais, viso, convico, vocao e demonstrem ter o carter de servo. (Ne 1 ; Ne 2 ; Rm 12.8 ; At 6.2-5 ) Mordomia (ADORAO) A boa administrao e dedicao do tempo, dons, talentos, bens e finanas devem ser atitudes essenciais de todo discpulo. (Ag 2.8 ; Sl 24 ; Dt 8.17-18 , Lc 12.42-48 ; Cl 3.23 ) A busca da excelncia traz honra a Deus e reflete o Seu carter. (Cl 3.17 ; Ml 1.6-14 ; Pr 27.18 ; 1Sm 2.20 )

Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php

Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores: Interdependncia (UNIO COMUM, COMUNHO) O amor deve permear os relacionamentos entre os membros da Igreja, sendo a verdadeira medida de maturidade espiritual. (1Co 13; Ne 3; Cl 2.12-16; Jo 13.34,35; Mt 18.15) As mudanas mais profundas e duradouras acontecem no mbito dos Pequenos Grupos, com a vivncia do discipulado, da transparncia, da responsabilidade mtua e da prestao de contas. (Lc 6.12-13; At 2.44-47; Ec 4.9-12; Ex 4.14-16; Pv 27.17; Mc 6.7,12-13; Tg 5.16)

Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php

Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Maturidade (DISCIPULADO) O verdadeiro discpulo de Jesus Cristo deve ser frutfero e buscar sua restaurao e crescimento contnuos, desenvolvendo um carter que reflita a imagem de Jesus. (Ef 4.22-25,32; Jo 15.8,16; 2Pe 3.18; Hb 12.1; Fp 1.11; 2.12) O ensino da Palavra de Deus a base de transformao do indivduo e da congregao e deve ser exercitado por cada discpulo. (Rm 12.7, 2Tm 3.16;17, Tg 1.23-25) Por isso prezamos pelo desenvolvimento do carter de servo de Jesus, que se constata pela submisso autoridade (Hb 13.17; Ef 6.1,5; Cl 3.20,22; Rm 13.1; Ef 5.22,24; Mt 10.24;12.18; Fp 2.5-8), excelncia em tudo o que fizer (Ec 9.10; Lc 10.27), estudo da Bblia (2Tm 2.15), assiduidade aos cultos(Mt 18.20; At 2.46; Hb 10.25), Lealdade nos relacionamentos (Hb 10.24; 3.13), falar uma s linguagem (Gn 11.6), rejeio da maledicncia (Cl 3.8,9; 1Pe 2.1; Gl 5.19-26; Ef 4.29,32) e ser ensinvel e tratvel (Dt 17.18-20; Pv 15.33; Ef 4.1-3; Fp 2.3).

Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php

Valores (S.A.U.D.E.) Valores so elementos inegociveis do carter do verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus. Em nossa igreja enfatizamos os valores:
Compromisso com a Viso e Misso (EVANGELISMO) Foi Deus quem nos criou (Gn 1.26,27; 2.7), e o fez para que tivssemos um relacionamento com Ele que d prazer ao Seu corao (Ef 1.3-12). Porque Deus se importa com os perdidos, ns nos importamos tambm. (Gn 3.9; Mt 28.19,20; Jo 1.11,12; Lc 19.41 ; 1Tm 2.4). A evangelizao deve ser relacional e encarada como um processo. Estes 5 elementos inegociveis do carter de um verdadeiro e frutfero discpulo de Jesus o que nos tornar a Comunidade Viva de Cristos Autnticos, um Lugar de Vida que perseguimos construir aqui para ns, nossas famlias e para voc e sua famlia. Juntos: Servio, Adorao, Unio comum, Discipulado e Evangelismo geram SADE, e um corpo saudvel cresce abenoando e gerando vida

Fonte: http://www.pibbr.org.br/visao-missao.php

No quadro a lado sugerimos o Glossrio de Planejamento Estratgico, onde so includos conceitos referentes a Negcio, Misso, Princpios, Anlise do Ambiente, Objetivos, Estratgias e Diretrizes. O Glossrio deve registrar tambm o horizonte do Plano Estratgico.

http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_conceitos.htm

VO PI

UM

PLANEJAMENTO ENXUTO, CLARO E DE FACIL ENTENDIMENTO E EXECUSSO.


NOMINALMENTE

SUGERIDO DE:

AS QUATRO ESTAES VOIP VERAO, OUTONO, INVERNO E PRIMAVERA

V O I P

Nossa matriz estratgica est fundamentada da lei da semeadura, na uno pastoral e ministerial, na orao e motivo para ao = motivao do IDE (fazei discpulos)

V O

V O

Suplantada em slidos conceitos de administrao, gesto, planejamento estratgico e de qualidade.

Traduzidos em uma matriz estratgica simplificada, de fcil entendimento e de ampla aplicabilidade e flexibilidade.

V O

Glatas 6. 6-11 O que semeia no Esprito, do Esprito ceifar a vida eterna.

V O

Lucas 8.8 Outra (semente) caiu em boa terra e, nascida, produziu fruto 100 por 1

V O

Salmo 126.6 aquele que leva a preciosa semente, andando e chorando, voltar com cnticos de alegria, trazendo consigo os seus molhos.

V O

Prov. 21:5- Os planos bem elaborados levam a fartura; mas o apressado sempre acaba na misria

V O

Lc. 14:28-31 Se um de vocs quer construir uma torre, primeiro senta e calcula quanto vai custar, para ver se o dinheiro d. Se no fizer isso, ele consegue colocar os alicerces, mas no pode terminar a construo. A todos os que virem o que aconteceu vo caoar dele, dizendo: "Este homem comeou a construir, mas no pde terminar!"
FONTE: http://pibvf.com/a-biblia-nos-ensina-como-planejar.html

V O

Prov. 21:5- Os planos bem elaborados levam a fartura; mas o apressado sempre acaba na misria

V O

CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP

Deus planejou tudo e executa o seu plano (Is 46.911). Ele deu ao homem o mandato de dominar a Criao (Gn 1.28) e de sujeitla, para sua glria. Tendo sido criado imagem e semelhana de Deus, o homem um ser que planeja tambm, mesmo em sua condio de pecador e mesmo com esta imagem afetada pelo pecado. O homem, conseqentemente, procura determinar metas e visualizar suas aes antes destas ocorrerem (Pv 13.19 e 16.9).
FONTE: http://www.aecep.org.br/_downloads/FUNDAMENTOS_BIBLICOS_PARA_ESTABELECER_UMA_CULTURA_DE_PLANEJAMENTOSolano.pdf

VOIP

CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Deus espera que ns planejemos. Deus se agrada, quando planejamos, reconhecendo nossa dependncia dele. Somos mordomos (administradores), na Criao de Deus. Planejamento e organizao comearam com Ado antes do pecado, antes da Queda. Na escola, o planejamento tem que ser muito mais abrangente do que o mero planejamento pedaggico esse essencial, mas no tudo. Devemos planejar todos os aspectos operacionais

Pode representar a diferena entre a sustentabilidade e a continuidade de bnos para muitos; ou a descontinuidade, e o encerramento da nossa influncia e testemunho.
Que Deus nos abenoe e nos ensine a planejar, sempre confiando nEle.
FONTE: http://www.aecep.org.br/_downloads/FUNDAMENTOS_BIBLICOS_PARA_ESTABELECER_UMA_CULTURA_DE_PLANEJAMENTOSolano.pdf

VOIP

CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Algumas consideraes bblicas que remetem a aes de planejamento:
Assentar-se e calcular/planejar (Lc 14.28-33). Ser fiel e alcanar o propsito (Lc 12.42-48; 8.18).

Reagir diante da necessidade e crise (Lc 16.1-8).


Parbolas que remetem a conscincia de desenvolver com cuidado e zelo o Reino de Deus, muitas vezes com carter de negcio (Mt 13.44-45). Planejar e lanar a rede (13.47-52).

Planejar e aproveitar as oportunidades (Mt 25.14-30).


Negociar at que Jesus volte e fazer render (Lc 19.11-26). Estratgia do envio e da tarefa dos discpulos/lideranas (Lc 9.1; 10.1; Mt 28.18-20; At 1.8).
As aes no Reino de Deus, normalmente, iniciam pequenas, mas se desenvolvem at abrigar os necessitados e atenda carncias (a semelhana do gro de mostarda e o fermento Lc 13.18ss). Os resultados nem sempre so vistos e nem mensurveis. Eles tm a promessa na eternidade.
FONTE: http://www.estudosnovotempo.com.br/ha-base-biblica-para-planejamento-estrategico/

VOIP

CONSIDERAES BBLICAS VALIDADORAS DO MTODO VOIP Algumas consideraes bblicas que remetem a aes de planejamento: Provrbios 15.22 Os planos fracassam por falta de conselho, mas so bem-sucedidos quando h muitos conselheiros. Provrbios 16:3 - Consagre ao Senhor tudo o que voc faz, e os seus planos sero bem-sucedidos. Provrbios nos ensina a planejar. O maior missionrio que j viveu foi um planejador. Deus um Deus que faz todas as coisas de acordo com um plano. E Jesus se disps a ir a Jerusalm por causa do maior plano de amor jamais pensado.

Ele planejou para nossa alegria, devemos fazer planos para Sua glria.

VOIP

FONTE: http://conselhobiblico.com/2012/01/03/um-apelo-de-ano-novo-planeje/

VO I P

V
Estao do CUIDADO

ESTAO

VERO

Neste quadrante engloba os meses: jan, fev e maro Estao do calor, luz, aquecimento de ideias e posturas. Tempo de: ENSINO, DISCIPULADO, APRENDIZADO, SUBMISSO, EDIFICAO, INTEGRAO, TREINAMENTO E CAPACITAO

ESTAO

OUTONO
Estao do AMOR

Neste quadrante engloba os meses: abril, maio, junho


Estao da queda das folhas, tempo de preparao, reflexo, expectativa. Tempo de: APLICAR O APRENDIZADO, VIVER FAMILIA, COMUNIIDADE, RELACIONAMENTO, COMUNHO.

Neste quadrante engloba os meses: Julho, agosto, setembro Estao do frio, recolhimento, aplicao, ao para esquentar. Estao da CRESCIMENTO Tempo de: EVANGELISMO, INTEGRAO MINISTERIAL E DEPARTAMENTAL, GRUPOS PEQUENOS, TESTEMUNHO, ENCONTRO COM DEUS. tempo de criar e fomentar o calor humano para vencer a frieza dos relacionamentos

ESTAO

INVERNO

Neste quadrante engloba os meses: outubro, novembro e dezembro Estao dos brotos, flores, renascer, florescer, colorir, nascimento da vida. Estao da COLHEITA Tempo de: MULTIPLICAO, COMPROMISSO, PREPARAO AO ENVIO, ENVIO, CELEBRAO, FRUTIFICAO, COLHEITA.

ESTAO

PRIMAVERA

CUIDADO

AMOR

Estao do calor, luz, aquecimento de ideias e posturas

VERO
Jan, fev.mar

OUTONO

Abr, Mai, Jun jul, Ago, Set


INVERNO

Estao da queda das folhas, tempo de preparao, reflexo, expectativa

Estao dos brotos, flores, renascer, florescer, colorir, nascimento da vida.

Out, Nov, Dez


PRIMAVERA

Estao do frio, recolhimento, aplicao, ao para esquentar

COLHEITA

CRESCIMENTO

VOIP

CUIDADO
ENSINO, DISCIPULADO, APRENDIZADO, SUBMISSO, EDIFICAO, INTEGRAO, TREINAMENTO E CAPACITAO

AMOR
APLICAR O APRENDIZADO, VIVER FAMILIA, COMUNIIDADE, RELACIONAMENTO , COMUNHO.

Estao do calor, luz, aquecimento de ideias e posturas

VERO
Jan, fev.mar

OUTONO

Abr, Mai, Jun jul, Ago, Set


INVERNO

Estao da queda das folhas, tempo de preparao, reflexo, expectativa Estao do frio, recolhimento, aplicao, ao para esquentar

Estao dos brotos, flores, renascer, florescer, colorir, nascimento da vida.

Out, Nov, Dez


PRIMAVERA

COLHEITA

MULTIPLICAO, COMPROMISSO, PREPARAO AO ENVIO, ENVIO, CELEBRAO, FRUTIFICAO,

VOIP

EVANGELISMO, INTEGRAO MINISTERIAL E DEPARTO, GRUPOS PEQ, TESTEMUNHO, ENC COM DEUS

CRESCIMENTO

RESUMO GERAL

MAIOR ORDEM DE IMPORTNCIA

PR

CO-PR,
PRESBITRIO JUNTA DIACONAL LDERES DE DEPARTAMENTO E MINISTRIOS. MEMBROS MINISTERIOS E DEPTO.(LIDERADOS)

MENOR

MEMBROS, POVO, IGREJA, ALMAS

MODELO HIERRQUICO

MAIOR ORDEM DE IMPORTNCIA

MEMBROS, POVO, IGREJA, ALMAS


MEMBROS MINISTERIOS E DEPTO.(LIDERADOS)
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POR ESTA VERSO INICIAL, V1.0 PORTO VELHO RO 22 DE NOVEMBRO DE 2012