Ing. Polan F.

Ferr Gonzales

Un contexto empresarial agresivo, altamente competitivo y con atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones productivas, requiere de la utilizacin completa, intensiva y extensiva de las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y efectivas.

El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el anlisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilacin no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente slo se relacionaba con la actividad de las fbricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado tambin las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos.

El discurso en trminos de calidad se asume de manera mltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen trminos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero tambin se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el mbito ideolgico.

Montao H. (1993) especifica que: Debido a los aspectos de ndole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma que la individualizacin pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendr que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construccin organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorizacin de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad econmica.

Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien an persiste la nocin tradicionalista en el sentido de que administrar es el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa prctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa;

La calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuacin, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear, todo esto, adems, sintindose orgulloso por su trabajo.

Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de anlisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los aspectos de consolidacin creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya bsqueda del optimo funcional encuentra su mxima expresin en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una ltima gran vertiente propiciada por el quehacer poltico en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares.

El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fcil ubicacin pero de difcil comprensin al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolucin del concepto son:

Inspeccin.-Actividades tales como la medicin, el examen y la prueba de una o ms caractersticas del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carcter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. Control de calidad.-que son las actividades y tcnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadstico iniciado por Shewhart (1924) y los trabajos consecuentes sobre tcnicas de muestreo y mtodos de aceptacin-rechazo, otorgan un carcter ingenieril cuyo propsito fundamental fue desarrollar tcnicas de inspeccin confiables para grandes y constantes volmenes de produccin. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas reas o departamentos encargados del diseo de los requerimientos y de la verificacin

Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevencin para el control de calidad ms que la deteccin, sobresalen las acciones sistemticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a travs de estndares han logrado una aceptacin de carcter internacional, en la que los procesos de certificacin sobre los diversos estndares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las preocupaciones maysculas en las organizaciones, no tanto en atencin al ingreso a esas filosofas, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptacin por parte de los consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo econmico fundamentalmente.

Paralela a esta etapa que inici a mediados de los setentas con el desarrollo de estndares britnicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se estableca; la ingeniera de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de cero defectos. Una conjugacin de aseguramiento de calidad a travs de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas ms extremas del control de calidad.

calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Ingls).-Es posible reconocerle como una depuracin avanzada del nfasis otorgado por Juran a la administracin en la bsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, ms que a una simple rea especializada. Administracin por

La insercin del TQM ha seguido las siguientes etapas: crculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensin hacia reas en las cuales previamente no se reconoca la existencia de clientes (por ejemplo servicios pblicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratgico y de competitividad, al atribursele diversas tcnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el Justo a Tiempo (Just in Time; JIT) , la Funcin del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el Benchmarking, la Reingeniera de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administracin del capital intelectual, en reconocimiento a este ltimo como un activo de posicionamiento estratgico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar.

La vorgine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. A decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.

En la prctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es.

El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas.

A efecto de complementar esta definicin, debe observarse que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto.

Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya caracterstica principal es la investigacin y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con nfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes.

Una empresa puede superar en el desempeo a sus rivales slo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe ejecutar actividades diferentes o similares pero mejor que los rivales.

Dentro de la nueva estructuracin, se debe mantener siempre en mente que lo importante es, adems de la solvencia de la organizacin, la satisfaccin del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) El ncleo del producto.- Servicio o beneficio principal b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibir

por el precio pagado. c) El valor aadido.- Todo aquello que puede aadirse al producto tangible para hacer ms interesante y atractivo al segmento de mercado meta (en coordinacin con las organizaciones con quienes se crearon alianzas).

Las diversas dimensiones que contempla el concepto as como sus etapas de evolucin, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definicin mutante y vlida para las diversas perspectivas.

Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptacin en la clasificacin establecida por Garvin (1984)2 que contempla las siguientes perspectivas:
De su trascendencia.- Que busca definir en trminos de abstraccin filosfica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio. Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, as como la adecuacin al uso, desempeo y seguridad. Del usuario.- Que sugiere que la definicin de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean stas explcitas o latentes.

 De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseo e ingeniera funcional. Del valor.- Que contempla la relacin existente entre la calidad del producto y su costo relativo. De prdida social.- Que sugiere que la calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad despus de su distribucin y consumo, ms que las prdidas causadas por su funcionamiento intrnseco.

Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementacin de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna haca una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidacin cualitativa interna para poder pasar al mbito de competitividad cualitativa externa.

Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientacin al usuario, la siguiente etapa es la orientacin de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratgica.

Son innumerables los diversos componentes y caractersticas que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de anlisis coherente que especifique los trminos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, as como los diferentes mbitos de intervencin impactados (estructuras, sistemas, y prcticas de trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carcter genrico, posibilitan la consideracin de elementos de abordaje analtico vlidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas.

Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparn por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarn iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atencin a sus ideas.

Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales lneas funcionales y jerrquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia.

Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervencin: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administracin basada en registros y anlisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua.

A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal debe trabajar de una manera ms ardua, ms inteligente y ms responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivacin, aprendizaje y cambio.

La motivacin que puede ser contemplada en tres vertientes: I) Motivacin intrnseca; a travs de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonoma para determinar los medios que permitirn el logro de los objetivos, acompaado de la confianza por los resultados que se tendrn, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivacin. II) Motivacin del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusin al establecer una sola base de motivacin para el trabajo, centrada en el pago por el desempeo.

Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqu no debe basarse el pago en funcin del desempeo: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayora de las ocasiones slo obtienen eso; 2) los desempeos y resultados que son compensados econmicamente pueden llegar a ser ms importantes que el proceso de calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivacin intrnseca existente en ese colaborador;

4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no slo distrae el enfoque de atencin haca los clientes sino que tambin puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal; 5) las recompensas econmicas necesariamente se basan en algn tipo de medicin, sin embargo difcilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribucin que realmente se necesita de los colaboradores. III) Motivacin social, considerada como la energa que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros.

Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolucin de la administracin por calidad, distinguen en primera instancia las mltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstraccin resulta muy favorable para las campaas publicitarias, pero que dice poco sobre cmo lograr la calidad que distinga a un producto de otro.

Otra dimensin es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho ms alto; no lo ser.

Una nueva dimensin es aquella que centra su atencin en la conformidad de especificaciones, es obvio el inters por la precisin en la manufactura y produccin del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por ltimo la dimensin que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores.

Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotacin en el mbito de la calidad, es necesario otorgar nfasis a los componentes que conforman la frase "filosofa de calidad".

De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la filosofa es la

ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero tambin incluye el trmino conjunto de doctrinas enseadas en las escuelas.
Respecto a calidad, sta se define como

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

La relativamente reciente inmersin de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atencin hacia clientes, ha propiciado un mecanismo mimtico en la adopcin y funcionamiento de estos procesos. Frecuentemente llamados benchmarking - los procesos de imitacin sustentados en una visin eclctica - recogen una diversidad de componentes que en la mayora de las ocasiones no pueden ajustarse a la conjuncin de un todo sistmico funcional.

As, es frecuente encontrar hbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en funcin de las caractersticas particulares de cultura u operatividad de la organizacin misma, sino de acuerdo a la decisin individual del gerente " experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantacin de estos procesos por el bien de la empresa.

Philip Crosby es el creador del concepto de cero defectos. Al graduarse en 1950 en una escuela mdica fue llamado a la marina, y comenz su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerci medicina. Su carrera empez en 1952 en una planta de Fabricacin en lnea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevencin. En su trabajo en la industria, tom varios cursos de Control Estadstico de la Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en las plantas ensambladoras.

En 1979 cre Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribi su libro La calidad no Cuesta. Posteriormente en 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc. despus en 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc.

Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente el cumplimiento de los requerimientos, que la compaa establece, basndose en las necesidades de los clientes. Las enseanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios:
Hacerlo bien a la primera Un nico objetivo: cero defectos.

1. Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.

11. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores, se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensin; 2) Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicacin; 5) Correccin; y 6) Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo, Talento y Tesoro.

El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en cuatro principios absolutos:

1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de elaboracin y aplicacin. Hablar de requisitos es tambin hablar de la serie de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de conversin del producto o en la disposicin del servicio presentado.

2. El sistema de calidad es la prevencin. Al prevenir elimina costos en los que se incurriran mas delante de no existir, aqu se aplica el dicho popularmas vale prevenir que lamentar, anticiparse a los problemas e inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su solucin.

3. El estndar de realizacin es cero defectos. No solo se debe buscar una disminucin en la elaboracin sino lograr algo tan difcil como cero defectos en donde no se permite un rango de error. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor medida que lo que se pierde por no cumplir con los estndares diseados en la organizacin, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo que se deja de ganar por optar otra cosa o accin).

El propsito de los principios y pasos es lograr la satisfaccin del cliente desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, adems de no haber cometido ningn error. El punto clave para la funcionalidad de las aportaciones de este autor se concentra en la prevencin, para as lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las exigencias del mercado.

Crosby es tambin el encargado de crear la vacuna de calidad, que consiste en el logro de una serie de ingredientes como les hace nombrar, stos son la integridad individual y organizacional, los sistemas, las comunicaciones, operaciones y sobre todo las polticas. Aparte de inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripcin para la salud corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un crecimiento lucrativo y constante, as como anticipar la administracin del cambio o llevar a cabo una administracin de que se adapte al cambio.

Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un lder de la calidad "no convencional", su extraccin no fue acadmica y es posible asegurar que aprendi en el campo. Consideraba que el enfoque cientfico a la calidad que desarrollan otros autores, no centran su atencin en el aspecto clave: la actitud de la direccin. As como los cambios de actitud

modifican las acciones, tambin las acciones modifican las actitudes. La comprensin de lo
anterior, antepone este autor, es el origen del xito en la organizacin.

Williams Edward Deming (1900 1993), estadstico y asesor en gestin de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayud a revitalizar la industria japonesa en los aos posteriores a la II Guerra. En la dcada de 1980 fue uno de los consultores ms solicitados por la industria norteamericana.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Posterior a la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, se reuni con ellos y le presentaron con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, dedic su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y transform su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio.

Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca: El pueblo de Japn atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a W. Edward Deming.

No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando el xito industrial de Japn, que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. A travs de un proceso de transformacin en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.

Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua ms procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ah, la resistencia a las ideas de Deming.

La Reaccin en Cadena es la respuesta que otorga Deming al aumento de la productividad por parte de la calidad. sta se grafica de la siguiente manera.

Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos necesarios.

Por qu mejora la productividad? porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran.

Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido.

Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de su trabajo.

La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los insumos de los proveedores hasta el consumidor.

El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la distribucin.

El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y los continuos ajustes del mismo.

El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua.

El crculo est representado por las siguientes partes o acciones.

El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.

Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando. Hacer o llevar adelante lo planeado. Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, as como los efectos del plan. Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones.

Lo que as se denomina corresponde a los 14 puntos expresados como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio y proteger la inversin, as como los puestos de trabajo.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming especifica que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa:
A. B. Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Investigacin e instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin.

C.

D.

2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.

Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados.

La calidad debe convertirse en la nueva religin. Asegura este autor, hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.

3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y eliminarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la inspeccin.

La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia.

4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Ese hbito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.

La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. ste no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, menciona Deming: esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez

7. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada, saber como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora.

Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Ensear con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Existe un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos.

8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la empresa, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.

9. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Disear en equipo descubre los valores de las personas.

La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos.

10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los eslganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite.

Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.

11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.

En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Direccin; Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en falsas expectativas; Poca disponibilidad de informacin; Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa; Gerencia excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea; Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden; Falta de Comunicacin; Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la aplicacin de polticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura; Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin; Relacin agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia interna; Metas y Objetivos irreales.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo.

A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe ponerse en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento o cada persona velan por s mismo, o estn pendientes del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el desempeo de la empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre.

El rol de la gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la organizacin para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas.

Como es notorio, las sugerencias de modificacin en el estilo de administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos basados en la transmisin y revaloracin de la aplicabilidad del conocimiento. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin propuesto por este autor:
I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo. (Planear) II) Efecte las pruebas, o haga el cambio en pequea escala. (Hacer) III) Observe los efectos. (Verificar) IV) Qu aprendimos? (Actuar)

No es posible separar los elementos de formacin profesional de este autor, centrado en el enfoque matemtico-estadstico, que remite a posturas de visin que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr cambios favorables en el desempeo individual y organizacional. Los requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran sustento en lo que este autor llam "el sistema de conocimientos profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente tiene que ser transformado desde una ptica externa. Un sistema no puede entender por s mismo su necesidad de cambio, la transformacin requiere de una visin externa que provea una base terica a travs de la cual entender la organizacin en la que se trabaja.

El primer paso en esa transformacin es en el individuo, esta transformacin es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema, aplicar sus principios en todo tipo de relacin con cualquier gente, tendr una base de juicio para sus propias decisiones y para transformacin de la organizacin en la que colabora.

Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento profundo son: apreciacin del sistema, conocimiento sobre las variaciones, teora del conocimiento y psicologa. Estos componentes interactan entre s y no pueden ser separados como elementos de anlisis.

Un gerente necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere decir establecer una clasificacin, sino entender que el desempeo de cada uno est supeditado por el sistema en el cual trabaja. Esta visin sistmica conjuntamente con las propuestas de modificacin para transformar la organizacin en un modelo de eficiencia, eficacia y efectividad, obligan a la generacin permanente de procesos de transmisin de conocimientos en las organizaciones donde se implanta esta propuesta de mejoramiento cualitativo.

1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo.

A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificacin del cliente. Es el que compra el producto quien lo usa? Quin es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin. Segn esto, intervienen tres componentes:

El producto mismo. Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto. El cliente del producto y su forma de usarlo.

Reconocido como la persona que aadi la dimensin humana a la calidad, ampliando sus orgenes estadsticos a lo que ahora llamamos administracin de la calidad total. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los japoneses. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad, sino tambin para planificar la estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado su propuesta, enfatizando lo siguiente:
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

 Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.

Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad total su triloga que divide el proceso de administracin de calidad de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La divisin se basa en:
I) La planeacin de calidad. Que consiste en la identificacin de las necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones y requisitos que deben de contener los productos, as como, el correcto desarrollo de los procesos involucrados.

 II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentacin entre niveles, objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluacin del desempeo y el autocontrol de los empleados, as mismo, las medidas para ajustar los procesos a los objetivos. III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos, abarca tambin el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos favorecidos en la medicin, sin olvidar un buen proceso de seleccin y el entrenamiento extensivo del personal en cada proyecto.