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Planejamento Estratgico de Rec Humanos

Prof. Cristhiane Leo

Deve ser parte integrante do Planejamento Estratgico da Organizao PERH o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais. preciso definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao das aes estratgicas

PERH Conceito
O Planejamento Estratgico de RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer o alvance dos objetivos individuais dos funcionrios ( Chiavenato,1999)

O PERH consite num conjunto de aes planejadas e organizadas se maneira estratgica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de Recursos Humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores (Silva,2003)

Planejamento Estratgico Integrado o ideal, pois planejado juntamente com o planejamento geral da empresa

Planejamento Adaptativo Feito depois do Planej Estratgico da Empresa e procura se adaptar a ele

Planejamento Autnomo Feito isoladamente do Planej Estratgico da Empresa, por especialista da rea de RH

Alternativas do PERH
MISSO OBJETIVO ORGANIZACIONAL

REQUISITOS DA FORA DE TRABALHO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH

EXPANSO AJUSTAMENTO

INOVAO ENXUGAMENTO

MODELOS DE PERH
1.

Modelo na Procura Estimada do Produto/Servio

A necessidade de pessoal depende da procura estimada do produto/servio. A relao entre nmero de funcionrio e procura do produto/servio influenciada por: Variao na produtividade Tecnologia Disponibilidade interna e externa de recurso financeiro Disponibilidade de pessoas na empresa Est voltado para o nvel organizacional da empresa. No considera fatos inesperados(estratgia da concorrncia, falta de matria-prima). limitado, pois analisa quantitativamente.

2.

Modelo baseado em Segmentos de Cargos

restrito ao nvel operacional, quantitativo, aplicavl em empresa de grande porte Segue uma linha de racioncnio: a) Escolher um fator estratgico como: Nivel de vendas Volume de produo fatores que afetam proporcionalmente Plano de expanso a necessidade de pessoal
b)

Estabelecer nveis histricos (passado e futuro) para cada fator estratgico. Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com projees dos nveis (histrico e futuro)do fator estratgico escolhido

c)

Modelo baseado na Substituio de PostosChave Usa uma representao visual de quem substituir quem na eventualidade de vaga futura, onde deve conter informaes da situao do funcionrio, fornecida pelo Sist. Inf. Gerencial.
3.

Cada funiconrio classificado promovabilidade e seu desempenho

por

sua

Ele da suporte para desenvolver um Programa de Desenvolvimento de Pessoal e um Plano de Carreira

3. Modelo baseado Substituio de Postos-Chaves(continuao


...)

Promovabilidade: baseado no desempenho atual e possibilidade de sucesso nas novas oportunidades: A. Funcionrio pronto para promoo Imediata B. Funcionrio que requer maior experiencia no cargo atual C. Funcionrio com substituto j preparado

1. 2. 3. 4.

Desempenho: medido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos gerentes, pares e subordinados: Desempenho Excepcional Desempenho Satisfatrio Desempenho Regular Desempenho Fraco

Modelo de Substituio de Postos-Chaves


Diretor de RH Roberta Alves (42) ___________________ A/1 Renata Alves (34) B/ 2 Andre Gomes (30)

Gerente de Treinamento Adalberto Soares (34) ______________________ A/1 Carla Souza (28) B/2 Roberto Ribeiro (26)

Gerente de Dep Pessoal Ricardo Moreira (33) ______________________ A/2 Jaime Oliveira (30)

Analista de Treinamento Cristina Boina (30) ____________________ A/1 Romulo Prates ( 29)

Instrutor Gabriela Texeira ( 27) ____________________ A/1 Sandra Guimares (27) B/2 Karina Amaral (25)

Chefe Setor Administrativo Priscila Brumati (27) ____________________ B/3 Luciano Lopes (25)

4.

Modelo baseado no Fluxo de Pessoal

Faz anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferncias, permitindo uma antecipao a curto prazo das necessidades de pessoal, se no houver mudanas no contexto. Modelo quantitativo, conservador,adequado para empresas estveis e sem plano de expanso. Tem objetivo de preencher vagas.

5.

Modelo baseado no Planejemento Integrado

Mais amplo, onde 4 fatores interferem:


a) b) c) d)

Volume de produo planejada pela empresa Mudanas tecnologicas dentro da empresa que interfira na produtividade Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela Planejamento de carreiras dentro da empresa

Por fazer uma anlise do ambiente interno(competencias, habilidades, conhecimento, comportamento das pessoas) e ambiente externo (mercado, cliente) permite um diagnstico mais satisfatrio para tomada de decises sobre a fora de trabalho.

FATORES QUE INTERFEREM NO PERH

ABSENTEISMO: a frequncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho
ROTATIVIDADE (TOURNOVER): refere-se ao fluxo de entrada e sada de funcionrio MUDANA NOS REQUESITOS DA FORA DE TRABALHO: desenvolvimento tecnologico, novas formas de organizao, novos produtos/servio, cliente especializado

FORMULAS
INDICE DE ABSENTESMO: TOTAL DE PESSOAS / HORAS PERDIDAS ____________________________________ X100 TOTAL DE PESSOAS / HORAS TRABALHO

INDICE DE ROTATIVIDADES: N FUNCIONRIOS DESLIGADOS ____________________________________ N EFETIVOS MDIO DA EMPRESA

ROTATIVIDADE
A+D 2 X 100
______________________________________

EM A= admisso de pessoal dentro do perodo considerado (entradas) D = desligamentos de pessaol (tanto por iniciativa do funcionrio quanto da empresa) EM = efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por dois

FATORES QUE INTERFEREM NA ROTATIVIDADE

EXTERNO: Situao de oferta e procura no mercado Conjuntura economica favorvel ou desfavorvel empresa INTERNO: Politica salarial da organizao Politica de beneficios Condies fiscas e psicologica do ambinete Politicas de recrutamento e seleo

Questes para Anlise


1)

2) 3)

Em que sentido o PERH pode melhorar as relaes da empresa com o mercado de trabalho? Voc v alguma relao entre PERH e aumento da produtividade do trabalho? Na sua vida profissional hoje, quais requesitos se exigia do seu cargo que no exige mais, ou qual (ais) esta(o) exigindo agora que no se exigia?