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O Seis Sigma

Passo a Passo

Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

1. O que Seis Sigma?

um programa criado pela Motorola com o objetivo de reduzir a taxa de falhas dos seus produtos e adotado tambm pela GE, que divulgou seus resultados em 1997.

1. O que Seis Sigma?


Sigma uma letra grega usada para medir a variabilidade de processos. Estatstica: usado para designar a distribuio ou disperso sobre a mdia de um processo, tambm chamado desviopadro. O alvo atingir um nvel de falhas inferior a 3,4 defeitos por milho de oportunidades.

1. O que Seis Sigma?


Estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, com o conseqente incremento da satisfao de clientes e consumidores.

Comparao entre o padro mais usual (Quatro Sigma) e a performance SEIS SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas Quinze minutos de fornecimento de gua no potvel por dia Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana Uma aterrisagem de emergncia no aeroporto de Guarulhos por dia

Seis Sigma (99,99966% conforme)


Uma hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas Um minuto de fornecimento de gua no potvel a cada sete meses Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana Uma nica aterrisagem de emergncia em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Exemplos de performances na Escala Sigma (Estatsticas dos EUA)


Sigma
6 5 4 3
Erros no atendimento 2 telefnico do IRS (Internal Revenue Service) 1

Seis Sigma 3,4 ppm


Cinco Sigma 233 ppm Quatro Sigma 6.200 ppm Trs Sigma 66.807 ppm

0,52 ppm

Taxa de mortalidade em vos domsticos nos EUA

Taxa de mortalidade hospitalar devida a erros Erros em contas de restaurantes Erros em receitas mdicas Erros no processamento de folhas de pagamento Dois Sigma Erros no manuseio de bagagens em viagens areas

308.733 ppm

0 100.000 10.000 1.000 100 10 1

Bom

Partes por milho

Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira


Nvel da qualidade
Dois sigma Trs sigma Quatro sigma Cinco sigma Seis sigma

Defeitos por milho (ppm)


308.537 66.807 6.210 233 3,4

Percentual conforme
69,15 93,32 99,3790 99,97670 99,999660

Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)

No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Resumo da histria do Seis Sigma

Pr mio N acional de Qualidade Malcolm Baldr ige

Grupo Brasmotor

Ganhos superiores a R$ 20 milhes em 1999. Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhes. Ganhos obtidos at maio de 1998: US$ 1,2 bilhes. Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano em um perodo de dois anos. Ganhos de US$ 2,2 bilhes entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90. 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

General Electric
AlliedSignal Asea Brown Boveri - ABB Motorola 1987

1988 1989 1990


Incio do Seis Sigma

Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

O SEIS SIGMA NO BRASIL


2003

2000

1997

Fiat Automveis Fundies Tupy Nokia Lder Txi Areo Amrica Latina Logstica Votorantim Metais Votorantim Cimentos Maxion Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira Brahma Brasmotor

GANHOS ECONMICOS - MULTIBRS

Anos

Ganhos (R$ x 1000) 3.200 14.900 25.000 43.100

Investimentos (R$ x 1000) 1.500 1.100 1.150 3.750

Retorno

1997/1998 1999 2000 Total

2,13 13,55 21,74 11,49

Informaes divulgadas no Estado de So Paulo em maro/2001

Alguns exemplos de sucesso Programa Seis Sigma na GE


GE Capital - carto de crdito:

do

Aumento da produtividade, rapidez e diminuio do custo por carto de crdito:


Reduo do nmero de faturas erradas. O cliente passou a no precisar ligar para a GE solicitando correes. Queda dos gastos com as verificaes solicitadas pelos clientes.

GE

Plastics

processo

de

produo

de

policarbonatos: Os policarbonatos atingiam os padres internos

extremamente

altos

estabelecidos

pela

GE,

considerados satisfatrios pela maioria dos clientes.

Problema: a GE Plastics ainda no havia atendido s

exigncias de desempenho da Sony para seus CDROMs e CDs de densidade superior.

O que h de novo no Seis Sigma?


O segredo do sucesso do SEIS SIGMA

$$$

Sucesso do Seis Sigma

-mensurao direta dos benefcios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (bottom-line results).

D M A IC

C EO

$$ $

DMAIC mtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma. CEO elevado comprometimento da alta administrao da empresa.

Outros aspectos fundamentais so:


Foco na satisfao do consumidor Infra-estrutura criada na empresa, com papis bem definidos para os patrocinadores e especialistas do Seis Sigma

Busca contnua da reduo da variabilidade Extenso para o projeto de produtos e processos (Design

for Six Sigma DFSS).

Aplicao efetiva a processos administrativos, de servios ou de transaes e no somente a procedimentos tcnicos.

O mtodo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto.


M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio.


l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio.

C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

DE FI
N
M EA S RE U

VE I MPRO

AN

AL Z E Y

Atividades

Ferramentas
Mapa de Raciocnio
(Ma nter atualiza do durante todas as et a s do DM AIC.) pa

Define: definir com preciso o escopo do projeto.

Descrever o problema do projeto e definir a met a.

P roject Charter P roject Charter Mt ricas do S eis S igma Gr fico S eqencial Car ta de Controle Anlise de S ies r T empor ais Anlise E conmica
(S upor te do depa tamento r financeiro/cont roladoria )

Avaliar : histr ico do problema, retor no econmico, impacto sobre clientes/ consumidores e estratgias da empresa.

Avaliar se o projet o prior itr io para a unidade de negcio e se ser pat rocinado pelos gestores envolvidos. O projeto deve ser desenvolvido?
SIM

NO

S elecionar novo projet o.

Definir os par ticipant es da equipe e suas responsabilidades, as possveis restries e suposies e o cronograma preliminar. Ident ificar as necessidades dos pr incipais clientes do projet o. Definir o pr incipal processo envolvido no projeto.

P roject Charter

V oz do Client e - VOC
(V oice of the Customer )

S OC IP

Atividades
Decidir ent re as alternat ivas de coletar novos dados ou usar dados j existentes na empresa.

Ferramentas
Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E E stratificao P lano para Colet a de Dados F olha de V erificao Amost ragem Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E P no p/ Coleta de Da la dos F olha de V erifica o Amos g tra em E stratificao Diagrama de P areto Gr fico S eqencial Car ta de Controle Anlise de S ies r T empor ais Histograma Boxplot ndices de Capacidade Mt ricas do S eis S igma Anlise Mult ivar iada Clculo Mat emt ico

Measure: determinar a localizao ou foco do problema.

Ident ificar a for ma de est ratificao para o problema. P lanejar a coleta de dados. P reparar e t estar os S istemas de Medio/Inspeo. Colet ar dados. Ana ar o impa lis cto da v s pa s ria rtes do problema e identifica os problema priorit r s rios .

E studar as var iaes dos problemas prior it r ios identificados.

E tabelecer a meta de cada problema priorit s rio. A meta per tence rea de atuao da equipe?
SIM

NO

Atribuir rea res pons vel e a compa nha o r projeto para o a lcance da meta.

Atividades
Analisar o processo ger ador do problema priorit rio (P rocess Door).

Ferramentas
Fluxogr ama Mapa de P rocesso Mapa de P rodut o Anlise do T empo de Ciclo F MEA F TA Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E His tog ma ra Boxplot E tra s tifica o Dia grama de Dis pers o Cartas "Multi-V ari" Brainstorming Diagrama de Causa eE feito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Mat riz Matr iz de P rior izao Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E Carta de Controle Dia grama de Dis pers o An e de Reg lis ress o T estes de Hipteses An e de V lis arincia P lanejamento de E xperimentos An e de T lis empos de F lha a s T estes de Vida Acelera dos

Analyze: determinar as causas do problema prioritrio.

Analisar dados do problema prior itr io e de seu processo ger ador (Data Door).

Ident ificar e or ganizar as causas pot enciais do problema prior it r io.

P rior izar as causas potenciais do problema prior it r io.

Quant ificar a impor t ncia das causas potenciais prioritrias (deter minar as causas fundamentais).

Atividades
Ger ar idias de solues potenciais para a eliminao das causas fundamentais do problema prior it r io.

Ferramentas
Brainstorming Diagrama de Causa eE feito Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaes Diagrama de Mat riz Matr iz de P rior izao F MEA S takeholder Analysis T est es na Oper ao T est es de Mercado S imulao

Improve: propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio.

P rior izar as solues potenciais. Avaliar e minimizar os riscos das solues prior it r ias.

T est ar em pequena escala as solues selecionadas (test e piloto).

Ident ificar e implement ar melhorias ou ajustes para as solues selecionadas, caso necessrio.

Oper ao E volutiva (EVOP ) T est es de Hipt eses

A meta foi alcanada?

Retornar etapa M ou implementar o Design for Six S igma (DF S S ) 5W2H Diagrama de r vore Diagrama de Gantt P T/CP ER M Diagrama do P rocesso Decisr io ( P C DP )

E laborar e execut ar um plano para a implement ao das solues em lar ga escala.

Atividades

Ferramentas
Avalia de S o istemas de Medi o/Ins pe (MS ) o E Dia grama de P reto a Carta de Controle His tog ma ra ndices de Ca cidade pa Mtrica do S s eis S igma

Control: garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Avaliar o alcance da meta em larga escala.

A meta foi alcanada?

Retornar etapa M ou implementar o Design for Six S igma (DF S . S ) P rocedimentos P adro P oka-Y oke (Mistake-P roofing) Manuais Reunies P alest ras OJ (On the J T T ob raining) Avalia de S temas de o is Medi o/Ins pe (MS ) o E P lano p/ Coleta de Da dos F olha deV erifica o Amos gem tra Carta de Controle His tog ma ra ndices de Ca cida pa de Mtrica do S S ma s eis ig Aud. do Us dos P o adres Relatrios de Anomalias OCAP
(Out of Control Action P ) lan

P adronizar as alt eraes realizadas no processo em conseqncia das solues adotadas. Transmit ir os novos padres a todos os envolvidos.

Definir e implementar um plano par a monitoramento da performance do processo e do alcance da meta.

Definir e implementar um plano par a tomada de aes corret ivas caso sur jam problemas no processo. S umar izar o que foi aprendido e fazer recomendaes par a tr abalhos futuros.

Correspondncia entre o Mtodo Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo PDCA DMAIC e o Ciclo PDCA
FIGURA 1.9

S egunda forma de visualizao

D C

Improve
Analyze

De fin e

l ro nt Co

M easure

Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma


Comit-guia do Seis Sigma

Sponsor

Sponsor Facilitador

Coordenador

Champions

Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts

Candidatos a White Belts

Etapas FIGURA 2.3


ATIVIDADE

Viso geral das etapas iniciais para a implementao do SEIS SIGMA

iniciais para a implementao do de consultoria externa) (com suporte Seis Sigma

Lanamento do Programa S S eis igma

Comunicar organizao a deciso de se adotar o programa, informando objetivos, forma de implementao, expectativas de participao e definio de papis. Identificar os projetos potenciais e possveis candidatos a Black Belts e Green Belts. Consolidar a estrutura de implementao do S S eis igma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores. Definir o grau de importncia das metas estratgicas da empresa. Definir o pblico-alvo do Seminrio para a AltaAdministrao.

Sponsor do S S eis igma, Sponsor Facilitador e Coordenador do Programa


(com suporte da consultoria).

Entrevistas com gestores

Consultoria, gestores e coordenador. Consultoria, Sponsor do S S eis igma, Sponsor facilitador e coordenador.

Reunio com o Sponsor do S S eis igma

S eminrio para a AltaAdministrao

Definir projetos, Champions e possveis candidatos a Black Belts e Green Belts.

Consultoria e participantes do seminrio.

Definir o pblico-alvo do Seminrio para a AltaAdministrao. S eminrio para a AltaAdministrao Consultoria e participantes Etapas iniciais Definir projetos, Champions e possveis para a implementao do Seis Sigma candidatos a Black Belts e Green Belts. Apresentar aos Champions:
O que S S eis igma. Os patrocinadores e especialistas e seus papis. Etapas para a implementao do programa. Como definir projetos Seis S igma e candidatos a Black Belts e Green Belts. Mtodo DMAIC. Algumas ferramentas Seis S igma e sua integrao ao DMAIC. Decises resultantes do S eminrio para a Alta Administrao.

do seminrio.

Workshop para Formao de Champions

Consultoria e participantes do workshop.

Elaborao do Business Case de cada projeto

Apresentar, para cada projeto, uma descrio do problema ou oportunidade, da meta a ser alcanada e dos ganhos resultantes. Apresentar e consolidar a estrutura para o desenvolvimento dos primeiros projetos S S eis igma na empresa. Alcanar as metas dos projetos.

Champions
(com suporte da consultoria e do coordenador ).

Reunio com o Sponsor do S S eis igma

Consultoria, Sponsor do S S eis igma, Sponsor facilitador e coordenador. Todas as partes envolvidas no programa S S eis igma
(empresa e consultoria).

Formao dos Black Belts e Green Belts

FIGURA 2.5

(aps as etapas iniciais para implementao do S S eis igma)

Cronograma do Treinamento para Black Belts

MS 1 2 2 2 3 4 4 5-7 5 6 6 7 8 9-13 9 9 10 11 12-13 S esso 1 S esso 2 Primeiro site visit Reunio para avaliao do programa S esso 3 Reunio para avaliao do programa

ATIVIDADE

S esso 4 (apenas para Black Belts de reas industriais) Concluso do projeto de mdio prazo S egundo site visit Reunio para avaliao do programa S esso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa Entrega dos relatrios dos projetos (primeira verso) Reunio para avaliao do programa Concluso do projeto de longo prazo Terceiro site visit Reunio para avaliao do programa S esso de apresentao dos projetos nas unidades de negcio da empresa Reunio para avaliao do programa Entrega dos relatrios dos projetos (verso final) e indicao de Black Belts para certificao.

Dedicao dos Candidatos a Black Belts

responsabilidade da empresa criar condies para que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicao ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicao (at a concluso dos dois projetos).

Matriz para avaliao de candidatos a Black Belts


FIGURA 2.10 Elaborada por J orge Cardoso *

Avaliao de candidatos a Black Belts Turma: Nome do candidato: Empresa/unidade: Consultor orientador:

Avaliao n: Ramal: Champion:

Data da avaliao pelo consultor: Data da avaliao pelo Champion:


Champion Consultoria (-)1 a 5 (+)

Matriz para certificao de candidatos a Black Belts

1. Competncia tcnica na aplicao das ferramentas 1.1 Pensamento crtico (Mapa de Raciocnio) 1.2 Domnio tcnico das ferramentas 1.3 Aplicao apropriada da metodologia 1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos 1.4.1 Resultados sustentveis no tempo 1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto Subtotal TOTAL 2. Habilidades comportamentais 2.1 Capacidade de trabalhar em equipe 2.2 Didtica para orientar terceiros na aplicao da metodologia Seis S igma 2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados 2.4 Habilidade para influenciar superiores 2.5 Habilidade de questionamento 2.6 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados Subtotal TOTAL

Champion Consultoria (-)1 a 5 (+)

2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados Subtotal TOTAL 3. Habilidades no gerenciamento de projetos 3.1 3.2 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional Habilidade para conduzir e concluir projetos Subtotal TOTAL TOTAL GERAL
Fraco Regular Bom timo timo com louvor

Champion Consultoria (-)1 a 5 (+)

14 Comentrios da consultoria:

28

42

54

70

Comentrios do Champion:

* A utilizao desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.

Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?

Patrocnio da alta administrao da empresa liderana top-down.

O Seis Sigma fracassar se no houver uma forte liderana do nmero um da organizao.

Gerenciamento estratgico do processo de mudana associado implementao do Seis Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.

Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.

Fatores crticos para o sucesso do programa o que pode falhar na implementao do Seis Sigma?
Projetos Seis Sigma associados s metas prioritrias da empresa. Elevada dedicao dos especialistas desenvolvimento dos projetos. do Seis Sigma ao

Primeiros resultados concretizados no curto prazo. Integrao do Seis Sigma realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.

Especialistas com perfil adequado.


Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa. Uso de ferramentas de anlise apropriadas. Elevados nveis de competncia e credibilidade da consultoria.

Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

3 Como selecionar projetos Seis Sigma

Prazos dos projetos:

Mdio Prazo quatro a seis meses. Longo Prazo oito a doze meses.

Caractersticas dos projetos Seis Sigma


Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa.
Grande colaborao para clientes/consumidores. o aumento da satisfao dos

Chance elevada de concluso dentro do prazo estabelecido. Grande impacto para a melhoria da performance da organizao (ganho mnimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mnimo relevante para o porte e tipo de negcio da empresa). Quantificao precisa, por meio do emprego de mtricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcanados no projeto. Elevado patrocnio por parte da alta administrao da empresa e dos demais gestores envolvidos.

Continuao da figura 3.1

Seleo de projetos Seis Sigma

Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma


1 Complexidade dos projetos.

Se, no estgio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho dever ser imediatamente alterado.
importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingveis, para os projetos Seis Sigma.

Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma


2 Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

O retorno financeiro a curto prazo apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.

A chance de um projeto ser bem-sucedido ser maior se o Champion for o responsvel pela performance da rea que ser diretamente afetada pelos resultados do projeto.

Cuidados na seleo de projetos Seis Sigma


3 Qualificaes bsicas de um projeto Seis Sigma:

Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessria. A causa do problema no conhecida. A soluo tima para o problema no conhecida. Projetos com a soluo j identificada geralmente, o incio do ttulo de projetos deste tipo Implementar ...... devem ser executados de acordo com os mtodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.

Exemplos de Metas de Projetos Seis Sigma

Reduzir em 20% o custo de fabricao do componente WWX

do produto XYZ at dd/mm/aa.

Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ do produto XYW at dd/mm/aa.

Aumentar em 50% o ndice de satisfao dos consumidores quanto ao atendimento da Rede Autorizada, at dd/mm/aa.

Reduzir em 50% o volume total de produtos no faturados por


incapacidade de atendimento aos pedidos, at dd/mm/aa.

Sumrio
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5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

4 SELEO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS


Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistncia / Criatividade. Habilidades de relacionamento interpessoal e de comunicao. Motivao para alcanar resultados e efetuar mudanas. Influente/respeitado na rea onde atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentrao. Raciocnios analtico e quantitativo. Aptido para gerenciar projetos.

Processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts


FIGURA 4.1

Apresentao aos gestores do perfil requerido para os Black Belts e Green Belts.

QUEM Coordenador do Seis S igma na empresa Gestores Consultor Gestores Coordenador do Seis S igma

Indicao de nomes de possveis candidatos ao coordenador do S S eis igma.

Comunicao da indicao aos candidatos.

Gestores Candidatos

Apresentao do Programa S S eis igma aos candidatos indicados.

Coordenador do Seis S igma Candidatos

Verificao da existncia de candidatos que no tenham interesse em participar do Programa S S eis igma.

Coordenador do Seis S igma Candidatos

Avaliao do perfil de cada candidato. *

Psiclogo Candidato Psiclogo Gestor Coordenador do Seis S igma Consultor

Comunicao resumida do resultado da avaliao a cada gestor.

Comunicao resumida do resultado da avaliao a cada gestor.


FIGURA 4.1

Gestor Coordenador do Seis S igma Processo para seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts Consultor

QUEM SIM SIM O candidato H projeto Coordenador Incluso igma na empresa do Seis Sdo candidato na Apresentaopara gestores do perfil requerido para os tem perfil aos Turma 1 de Black Belts. Black Belts e Green Belts. para o candidato? Gestores Black Belt? Consultor

? ?

? ?

NO

NO

Indicao de nomes de possveis candidatos ao coordenador do S S eis igma.

Aguardar prxima turma de Black Belts.

Gestores Coordenador do Seis S igma SIM Comunicao do resultado

ao candidato e feedback sobre avaliao de seu perfil. Psiclogo Candidato

Comunicao da indicao aos candidatos.

Gestores Candidatos

O candidato H projeto Apresentao do Programa S S eis igma aos candidatos tem perfil para para o candidato? indicados. Green Belt ? NO NO

SIM

Coordenador Incluso igma do Seis Sdo candidato na Candidatos Turma 1 de Green Belts.

SIM

Comunicao do resultado ao candidato e feedback sobre avaliao de seu perfil. Psiclogo Candidato

Verificao da existncia de candidatos que no tenham interesse em participar do Programa S S eis igma.

Aguardar prxima turma de Green Belts.

Coordenador do Seis S igma Candidatos SIM Psiclogo Candidato Psiclogo

Comunicao do resultado ao candidato e feedback sobre avaliao de seu perfil. Psiclogo Candidato

Avaliao do perfil de cada candidato. *

* Raciocnios analticoresumida do resultado da avaliao Comunicao e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, Gestor capacidade de concentrao - realizao de testes e entrevistas.

Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

5 Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes.

Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente e viso que se busca alcanar.
Ampla e freqente divulgao dos resultados obtidos com o Seis sigma. Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa, para a aquisio de novos conhecimentos no mbito do Seis Sigma.

Sumrio
1. O que Seis Sigma? 2. Como implementar o Seis Sigma 3. Como selecionar projetos Seis Sigma 4. Seleo de candidatos a Black Belts e Green Belts

5. Como garantir a consolidao da cultura Seis Sigma na organizao


6. Tendncias mundiais do Seis Sigma

6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Crescente implementao do programa administrativas, de vendas e de servios.

em

reas

Adoo do Seis Sigma pela empresa como um todo principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores e no apenas nas reas de manufatura. Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou servios) e processos.

6 Tendncias mundiais do Seis Sigma


Maior valorizao dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.

Um exemplo de soft saving so os ganhos que resultam quando so evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqncia da deteriorao da imagem da marca do produto e/ou da empresa.

Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.

6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Maior compreenso de que o Seis Sigma deve estar em contnua evoluo, a partir de uma base slida construda nos estgios iniciais de implementao do programa.

Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experincias (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critrio e no maior entendimento dos papis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.

6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Ampliao do consenso de que o programa quando ele realmente apresenta os requisitos necessrios para receber a denominao Seis Sigma veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.

O Seis Sigma j existe h cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde ento, sendo adotado por um nmero cada vez maior de organizaes.

6 Tendncias mundiais do Seis Sigma

Alguns indicadores da consolidao mundial do Seis Sigma:


O lanamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine. A implementao do ASQ Six Sigma Forum. A instituio do exame da ASQ para certificao de Black Belts. O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.

Maria Cristina Catarino Werkema

Con su l tores

WERKEMA