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Carlos Alberto Freire Medeiros

Doutor em Administrao pela FEA/USP Professor do Departamento de Cincias Administrativas da UFRN

CONHECIMENTO

MTODO

I CICLO DE PALESTRAS PDCA


Peter Drucker Centro Acadmico 06 de outubro de 2011

Nasceu

em Viena, na Austria, em 19/nov/1909. The man who invented management. (Business Week) Escritor, Professor, Consultor em Gesto, que se definia como Ecologista Social.

Escreveu

39 livros. Previu grandes mudanas para o sculo XX, dentre elas:


Descentralizao; Privatizaes;

Queda da economia Japonesa;


Importncia do Marketing e da

Inovao; Sociedade da Informao,; Cunhou o termo Trabalhador do Conhecimento.

Executivo mais admirado por Peter Drucker era Frances Hesselbein.

Presidente

do Leader to Leader Institute (The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management)

Principais

Livros:

Concept of the Corporation in 1946; The Practice of Management in 1954; The Effective Executive in 1967;

Management: Tasks, Responsibilities, Practices in

1973; Innovation and Entrepreneurship in 1985; Post-Capitalist Society in 1993; Management Challenges for the 21st Century in 1999.
Fonte: www.druckerinstitute.com

Principais

Livros:

Concept of the Corporation in 1946; The Practice of Management in 1954; The Effective Executive in 1967;

Management: Tasks, Responsibilities, Practices in

1973; Innovation and Entrepreneurship in 1985; Post-Capitalist Society in 1993; Management Challenges for the 21st Century in 1999.
Fonte: www.druckerinstitute.com

Peter F. Drucker

(...) no h razo alguma para que qualquer pessoa normalmente dotada no possa ser competente em qualquer tipo de prtica. Mestria pode certamente escaparlhe; para ela, precisa-se possuir talento especial; mas o que precisamos para eficcia competncia. (O Gerente Eficaz, p. 22)

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Saber como empregar o tempo; Focalizar a contribuio e no o trabalho; Concentrar nas foras e no nas fraquezas; Estabelecer prioridades; Tomar decises eficazes.

Voc

pode obter todos os recursos em maior quantidade, com exceo do tempo. tempo seu recurso limitante, ele totalmente irrecupervel na sua vida.

Tudo

que voc faz exige tempo. Isso significa que suas realizaes e eficcia so definidas, ou limitadas, pela forma como voc gerencia seu tempo, que o seu recurso mais escasso.

Identifique onde seu tempo realmente empregado, e:


Registre seu tempo; Gerencie o seu tempo; Consolide o seu tempo.

Quais atividades podem ser desempenhadas to bem ou melhor por outra pessoa?

pessoa eficaz concentra seu foco na contribuio. tipo de contribuio posso oferecer que afetar de forma significativa o desempenho e os resultados da empresa?

Que

O nvel de exigncias que voc impe sobre si mesmo deve ser alto, pois essa a forma de se desenvolver. Se voc for pouco exigente consigo mesmo, acabar atrofiando. Se for bastante exigente, se tornar um gigante.

A maioria dos gerentes se preocupa mais com os esforos do que com os resultados. Sou o chefe do setor. Dirijo o Departamento. Analiso a concorrncia e desenvolvo novos mercados.

Cada organizao necessita de desempenho em trs grandes aspectos: 1. Precisa de resultados diretos; 2. Construo de valores e sua reafirmao; 3. Construo e desenvolvimento de pessoas para o futuro.

(...)

voc deve tomar decises de gesto de pessoas com base no que uma pessoa pode fazer e, depois, exigir que a pessoa faa isso.

Voc

no pode construir com base nos pontos fracos.

A tarefa de um gerente no modificar os seres humanos. Bem ao contrrio, a misso multiplicar a capacidade de desempenho do todo, pondo em uso todos os pontos fortes, toda a sade, toda a aspirao que existe nos indivduos.

Aqui

jaz um homem que soube trazer para o seu servio homens melhores do que ele mesmo (Andrew Carnegie, Industrial Americano)

segredo da eficcia reside na concentrao de esforos. Voc deve tomar decises que determinem o que mais importante e, conseqentemente, o que deve ser considerado em primeiro lugar.

Abandonar o que no mais produtivo ajuda muito a definir prioridades e a encontrar tempo para fazer o que tem maior prioridade. Se existe algum segredo em eficcia, este a concentrao. Escolher Posterioridades.

O desafio inequvoco de ser a N 1 ou a N 2 se inspirou em duas perguntas muito duras de Drucker: Se j no estivesse no negcio, voc entraria nele hoje? E se a resposta fosse negativa: O que fazer a esse respeito? (Jack Welch, Ex-presidente da General Eletric)

Tomar

decises tarefa especfica do gerente; eficazes no tomam um grande nmero de decises. Concentram-se nas importantes, no mais alto nvel do entendimento conceptual.

Gerentes

Seqncia de Passos para a Tomada de Decises: Classificar o problema; Definir o problema; Especificar a soluo e as condies limite; Decidir o que certo e o aceitvel segundo as condies limite; Construir na deciso o caminho de ao para a sua execuo; Verificar a eficcia da deciso.

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Na verdade, o que define o gerente justamente esperar-se dele, por virtude de posio e conhecimentos, que tome decises com significativo impacto sobre toda a organizao, seu desempenho e resultados.

eficcia pode ser aprendida.

eficcia deve ser aprendida.


(Peter Drucker, O Gerente Eficaz)

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