MBA em Marketing

Gesto do Fator Humano

Cultura Organizacional
Angela Miranda

A CULTURA ORGANIZACIONAL

 A cultura organizacional o

sistema de valores, crenas,

normas interao dos e hbitos

compartilhados, uma organizao.

que

rege

a
de

elementos

A cultura reflete as vises comuns sobre o modo como as coisas so feitas por aqui, e o ambiente interno e particular de cada organizao.

Por que a Cultura precisa ser melhor entendida? Schein aponta trs razes porque a cultura deve ser melhor entendida: (1) a cultura organizacional real e impacta na vida das pessoas, (2) a performance das pessoas e da organizao no pode ser entendida sem considerar a cultura e (3) o conceito de cultura organizacional tem sido confundido com outros conceitos, tais como clima, ideologia, filosofia e estilo gerencial.

Para gerenciar a cultura devemos primeiro entend-la e para compreender a cultura por meio da anlise dos smbolos, rituais e ideologias

RITUAIS so as aes costumeiras e

repetidas dentro de uma organizao

IDEOLOGIAS

so crenas, princpios morais e valores que provem a base para a tomada de deciso organizacional

SIMBOLOS -

so nomes, logomarcas e caractersticas fsicas usadas para conduzir a imagem de uma organizao.

A ORGANIZAO TEM UMA CULTURA

A ORGANIZAO UM SISTEMA COMPOSTO DE SUBSISTEMAS (funciona de forma integrada). O subsistema humano e cultural formado por dois elementos: Elemento informal conjunto de indivduos que compem a organizao e suas respectivas subculturas vises de mundo Elemento formal cultura oficial regras, padres, valores e formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicao oficiais.

CULTURA OFICIAL REGRAS ORGANIZACIONAIS

Vestir roupas formais como Terno e Gravata Chamar o chefe de senhor. Utilizar-se um vocabulrio formal

No haver flexibilidade no horrio ou no trabalho. Cumprir horrio rgido, bater o ponto.

Outras organizaes podem conceder horrio flexvel, permitir que as pessoas trabalhem com roupas informais, chamem o chefe de voc, contem anedotas, e faam brincadeiras.

CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO SCHEIN

A Cultura percebida por meio da linguagem, dos smbolos e das imagens, das histrias e dos mitos, dos rituais e das cerimnias, dos hbitos e os valores que permeiam essa organizao, alm dos objetos visveis e fsicos da mesma, tais como a arquitetura, os mveis, o espao fsico, etc.

EDGAR SCHEIN
A origem dos elementos que compem a cultura est na luta pela sobrevivncia da mesma. Uma organizao como organismo luta para fugir da morte.

Aspectos da cultura organizacional

Aspectos formais: Polticas e diretrizes Mtodos e procedimentos Estrutura organizacional Tecnologia adotada

Aspectos informais: Percepes Sentimentos Atitudes Valores Normas grupais

Componentes da Cultura Organizacional

Segundo Chiavenato (1999) Toda a cultura se apresenta em 3 diferentes nveis: ARTEFATOS: So todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias so exemplos de artefatos. VALORES COMPARTILHADOS: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. PRESSUPOSIES BSICAS: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes e sentimentos nos quais as pessoas acreditam.

Elementos da Cultura Organizacional

Segundo Tomei & Braunstain (1993) apud Crnkovic (2003)A cultura organizacional forma-se atravs de um sistema de representaes aceitos por um grupo social, que possibilita a comunicao entre os integrantes desse mesmo grupo. Valores: os valores so construdos principalmente, pela cpula e esto amarrados aos objetivos organizacionais, so o corao da cultura, e dizem o que importante para se atingir o sucesso. No desenho da organizao os valores indicam as questes que so prioritrias para a organizao, determinam tambm os nveis hierrquicos e as relaes entre seus membros alm de exercer um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que se pode esperar da companhia. Valores compartilhados esto relacionados com os sentimentos de sucesso pessoal, com o comprometimento organizacional, com a autoconfiana no entendimento pessoal e de valores organizacionais, com o comportamento tico e com os objetivos organizacionais;

Crenas e pressupostos: geralmente esses termos so utilizados para expressar o que tido como verdade na organizao, os pressupostos tendem a tornar-se inconscientes e inquestionveis. Trata-se de como ns interpretamos as coisas, nesse sentido a cultura vista como uma rede de significados. A cultura se refere a padres internamente consistente de afirmaes, restries e permisses que guiam as pessoas a se comportarem em caminhos permitidos e possibilitam-nas de julgarem outras e justificarem-se para outras; Ritos, rituais e cerimnias: so atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando a cultura mais tangvel e coesa (DEAL & KENNEDY, 1982). Os ritos e cerimnias tornam expressiva a cultura medida que comunicam comportamentos e procedimentos, e exercem influncia visvel e penetrante, pois promovem a integrao dos membros da organizao;

Estrias e mitos: As estrias narram os eventos ocorridos, reforam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Os mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm, no sustentadas em fatos (FREITAS, 1991). O mito segundo Cunha (1992), a relao de identificao ideologicamente construda, de indivduos e grupos sociais com significantes do imaginrio coletivo. uma narrativa imaginria que estrutura e organiza de forma criativa as crenas culturais. Normalmente, o mito narra sobre a origem da organizao; Heris: personagens que incorporam os valores e condensam a fora na organizao. Os heris tornam o sucesso atingvel e humano, representam a organizao para o mundo exterior, preservam o que a organizao tem de especial, estabelecem padres de desempenho e motivam seus funcionrios, fornecendo influncia duradoura;

Normas: as normas so regras que defendem o comportamento que esperado, aceito ou sancionado pelo grupo.O conceito de normas pode ser compreendido por indivduos de diferentes nveis hierrquicos e educacionais dentro da organizao, isso facilita a sua aplicao de forma bem sucedida, alm de facilitar as mudanas culturais que se embasam no sistema normativo da organizao; Tabus:demarcam as proibies, orienta o comportamento enfatizando o que no permitido. Segundo Freitas (1991, p.29), uma constatao curiosa a quase total ausncia de meno aos tabus organizacionais. Processo de comunicao: os processos de comunicao incluem uma rede de relaes e papis informais, que podem transformar o corriqueiro em brilhante. Segundo Coltro (2002), a linguagem um sistema de signos ou sinais usados para indicar coisas, para a comunicao entre as pessoas e para a expresso de idias, valores e sentimentos. Assim, a linguagem um sistema de sinais com funes indicativas, comunicativas, expressivas,

Mtodos de socializao

Processo Seletivo: A socializao tem incio nas entrevistas de seleo atravs das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho.

Contedo do cargo: O novo funcionrio deve receber tarefas suficientemente solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras.

Mtodos de socializao
.
Supervisor como tutor: O novo funcionrio pode ligar-se a um tutor capaz de cuidar de sua integrao na organizao.

Grupo de trabalho: A aceitao grupal fonte crucial de satisfao das necessidades sociais. Alm disso, os grupos de trabalho tem uma forte influncia sobre as crenas e atitudes dos indivduos a respeito da organizao. Programa de integrao: um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos membros da organizao com o objetivo de integr-lo cultura organizacional as estruturas e padres considerados imprescindveis pela organizao.

Vantagens da socializao

Reduz a ansiedade das pessoas

Reduz a rotatividade
Economiza tempo

Desenvolve expectativas realsticas

Cultura como fator estratgico

Kotter e Heskett apud Chiavenato (1999) afirmam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. Certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no.

De acordo com Kovcs e Castillo (1998) apud Crnkovic (2003) os valores organizacionais relacionam-se com a competitividade numa economia global: advogam a prioridade qualidade, diversificao, inovao, desburocratizao, desmantelamento do Estado-Providncia, e os recursos humanos como meios da melhoria da competitividade.

As organizaes bem sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando eles atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo.
Schein (1989, p.65) apud Crnkovic (2003) estabelece diferentes estgios de criao, crescimento, dominao e sucesso para a cultura organizacional. Atravs desses estgios a cultura organizacional tem a crtica funo de manter a organizao unida enquanto esta se desenvolve e amadurece. como uma cola que permite o crescimento rpido e o influxo das novidades. Uma maneira de enxergar como esse forte processo de socializao se torna um mecanismo de controle, pois seus membros enxergam-na como um mecanismo de integrao.

Mudanas culturais
Culturas organizacionais adaptativas: caracterizam-se pela maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana
Culturas organizacionais no adaptativas: caracterizam-se pela rigidez, e so voltadas para a manuteno do status quo e o conservantismo.

Mudanas culturais
Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento mudana.
Isso significa que uma organizao altamente mutvel tem tanta probabilidade de desaparecer quanto uma organizao pouco adaptativa, com caractersticas rgidas e imutveis.

Mudanas culturais
Algumas situaes propcias mudana:
- Uma crise dramtica - Modificaes de liderana - Organizao pequena e jovem - Cultura fraca

Segundo Stoner e Freeman (1995) apud Padoveze(2003) No fcil mudar a cultura de uma organizao. Uma dificuldade est em identificar a cultura atual, j que ela decorre dos atos dos membros da organizao e dos relacionamentos que eles estabelecem com o correr do tempo.

Clima organizacional
Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o comportamento dos mesmos. ( TACHIZAWA,2001) O clima influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas, determinando o que bom ou ruim para elas e para a organizao como um todo.

Tipos de Clima organizacional

Edela (1978) apud Lima e Albano (2002) afirmam que existem inmeros tipos e sub-tipos de clima organizacional, mas para fins didticos sugeriu a seguinte classificao:

Clima desumano: onde dada excessiva importncia tecnologia; Clima tenso: onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses; Clima de tranquilidade e confiana: onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho.

Pesquisa de Clima

Conforme afirma Coda apud Luz (2001) ... Uma investigao adequada sobre o clima organizacional comea exatamente pela escolha e definies operacionais da variveis formadoras desse conceito. Como afirma Luz (2001), A pesquisa do clima organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metdica, tem condies de assegurar consistncia em quase todas as mudanas empresariais que busquem, eficincia, eficcia e qualidade.

Pesquisa de Clima

A seleo dos itens pertinentes pesquisa poder ser discutida com os gestores da organizao. Ao escolher e elaborar os instrumentos de pesquisa necessrio considerar o grau de escolaridade dos colaboradores, o tempo disponvel para realiz-la e fazer a testagem dos instrumentos com alguns funcionrios para corrigir possveis falhas. A pesquisa deve atingir o mximo de funcionrios para no gerar angstia tanto no grupo que participou quanto no que no fez parte da mesma.

Para desenvolver-se e sobreviver, o grupo tem dois grandes problemas a solucionar:

ADAPTAR-SE AO MEIO AMBIENTE desenvolvendo novas estratgias, conquistando novos mercados e relacionando-se com fornecedores e clientes.

Para desenvolver-se e sobreviver, o grupo tem dois grandes problemas a solucionar:

MANTER SUA COERNCIA INTERNA o grupo busca manter o seu equilbrio interno como sistema equilbrio entre diferenciao e a integrao de seus subsistemas.

A preocupao do dirigente deve ser de integrar os grupos e desenvolver a cultura valores e padres em comum
Os membros devem trabalhar em conjunto e comunicar-se, integrando as estratgias e os objetivos. Ter viso global do sistema para evitar a consolidao dos feudos, falta de comunicao e coerncia entre as partes do sistema.

EXPERINCIAS POSITIVAS E NEGATIVAS

A partir do aprendizado por ensaio e erro, o grupo seleciona e conserva as formas de comportamento, os valores e as regras que foram percebidas como responsveis por seu sucesso e desenvolvimento. Esses padres culturais so um conjunto de premissas bsicas (conceitos, princpios, solues, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas nesse processo de aprendizagem de soluo de problemas de adaptao externa e de integrao interna.

SOBREVIVNCIA DA CULTURA
Desde que a organizao tenha uma cultura forte e a sua liderana permanea estvel, a cultura conseguir sobreviver mesmo que existam elevadas taxas de substituio nos escales inferiores ou entre os membros de pouca influncia na estrutura.

O PAPEL DA LIDERANA NA MUDANA CULTURAL As solues, os princpios, as formas de comportamento e os padres representativos da viso de mundo dos dirigentes so difundidos na organizao por meio de:
Treinamentos Publicaes (revistas e jornais internos, comunicados e regulamentos) Discursos oficiais do diretor e dos gerentes.

PAPEL DOS DIRIGENTES FRENTE AOS PROBLEMAS

Uma das funes cruciais da liderana : PROVER DIRETRIZES, REGRAS E ESTRATGIAS (quando o modo habitual de fazer as coisas no funcione ou quando mudanas drsticas no ambiente exijam novas respostas).
PROPORCIONAR SEGURANA AO GRUPO

E na sua empresa.... O que voc pode dizer faz parte da

CULTURA ORGANIZACIONAL?
COMENTE!!!

COMO VOC ENXERGA

A QUESTO DO PODER?