Pemex

Grafica
de
comportamien
to Diagrama
de flujo
Checklist Lluvia
para la de ideas
reunión de
datos Grafica Multivotaci
de radar ón
Grafica Checklist para la
de pareto definición de
problemas
Diagrama
Histograma
de
distribución
Cuadricula Análisis
de selección de costo
beneficio
Diagrama
de matriz
Cinco por
qués
Grafico Análisis del
de control campo de
fuerza
Diagrama
de árbol Grupo
nominal
Diagrama Diagrama
de de causa y
interrelacion efecto
es
Diagrama
de afinidad
Hoja
de revisión
Diagrama de Causa y Efecto (Cause & Efect Diagram)
Esta herramienta se utiliza para:
Haciendo uso de
9.1.1 ¿Qué es?

Un Diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de
un sistema que pueden contribuir a un sistema o (efecto). Fue desarrollado en 1943
por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado diagrama
espina Ishikawa o diagrama espina de pescado por su parecido con el esqueleto de un
pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para
desarrollar un plan de recolección de datos.

9.1.2 ¿Cuándo se utiliza?
El diagrama de causa y efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos
organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar
las causas principales.

El diagrama de causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o
a las dos preguntas siguientes:

1.- ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2.- ¿Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio
se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Estas opciones
pueden estar en conflicto o fallar al expresar las causas principales. El uso de un
diagrama de causa y efecto hace posible reunir todas ideas para su estudio desde
diferentes puntos de vista.

El desarrollo y uso de diagramas de causa y efecto son más efectivos después de que
el proceso ha sido descrito y el problema este bien definido. Para ese momento, los
miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir al
Diagrama.
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio
se han formado opiniones sobre cuales son las causas del problema. Estas opciones
El desarrollo y uso de diagramas de causa y efecto son más efectivos después de que
el proceso ha sido descrito y el problema este bien definido. Para ese momento, los
miembros del equipo tendrán una idea acertada de que factores se deben incluir al
Diagrama.

Los Diagramas de causa y efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos
distintos al análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presenta para
la planeación. Por ejemplo, un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas”
de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como
resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría principal de cosas
para hacer y para concluir para un evento exitoso.
El Diagrama de causa y efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen
otras herramientas, como el Análisis de Pareto, Diagrama Scatter, e Histogramas, que
pueden ser utilizados para analizar datos estadísticamente. Al momento de generar el
diagrama de causa y efecto, normalmente se ignora si realmente estas causas son o
no responsables de los efectos, por otra parte, un diagrama de causa y efecto bien
preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción común de
un problema complejo con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a
cualquier nivel de detalle requerido.

9.1.3 ¿Cómo se utiliza?

1.-Identificar el problema (el efecto generalmente esta en la forma de una
característica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar, el problema
deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para la instalación,
cantidades inexactas en la facturación, errores técnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos del
diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2.-Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacios para el resto del diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifique el problema (algo que
se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3.-Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el
input principal/ categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre
que categorías o causas se deben utilizar, pero las mas comunes utilizadas por los
equipos son los materiales, métodos, maquinas, personas y/o el medio.
Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su diagrama de
causa y efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales, esta flexibilidad es
apropiada y se invita a considerarla.

4.-Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema, este es el paso más
importante en la construcción de un diagrama de causa y efecto. Las ideas generadas
en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Es importante que solamente
causas, y no soluciones del problema sean identificadas para asegurar que su equipo
este nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la pregunta ¿Por
qué? para cada una de las causas iniciales mencionadas, (ver el módulo de los cinco
por qués.) Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la
categoría, simplemente escriba la idea. No desarrollar una lista que esté plenamente
Después de complementar el paso 5, el equipo de resolución de problemas deberá:

A) Dibujar la versión final en un tamaño aproximadamente de (3x5)
B) Exhibir el diagrama en una zona de alto tráfico o en una cartelera con una invitación
para ser estudiado por otros y para que agreguen su ideas en “post-it” en las
categorías respectivas.
C) Después de un periodo específico de tiempo (1 o 0 semanas) el diagrama se retirará
y se revisará para incluir la información adicional. Un diagrama completo más pequeño
se publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D) En este momento, el equipo realiza un análisis mas profundo para reunir datos
adicionales
El diagrama completo también puede exhibirse o dejarse. Luego a medida que una y
otra causa es atendida, se pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean
retiradas se deberán tachar y apuntar las fechas de su terminación. Las causas que
finalmente están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera todo el
área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relación de lo
que se esta haciendo.

9.1.4 Consejos para la construcción/ interpretación:

Se deberá recordar que los diagramas de causa y efecto únicamente identifican causas
posibles aun cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los
datos apuntarán a las causas.
El diagrama de causa y efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de
causas en un espacio compacto. El uso del diagrama ayuda a los equipos a pasar de
MANO DE OBRA MÉTODO
opiniones a teorías comprobables.

Modelo del Diagrama Causa- Efecto o de Ishikawa

PROBLEMA O
EFECTO
SUBCAUSA
MATERIAL MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE
PROBLEMA O EFECTO
33.MÉTODO
34.MANO DE OBRA
35.MEDIO AMBIENTE
36.MAQUINARIA
Ejemplo del diagrama de causa y efecto
Relación con otras Herramientas:

Un diagrama de causa y efecto normalmente se relaciona con:

•Lluvia de ideas
•Diagrama de interrelaciones
•Gráfica de Pareto
•Multi-votación
•Técnica de grupo nominal
•Diagrama de afinidad
•Cinco por Qués

Información adicional con respecto a esta herramienta puede obtenerse
consultando el siguiente material de referencia:
Total Quality Tools, PQ Systems, Inc., 1996

Quality Improvement Tools, Juran Institute, 1989
The Team Handbook, Sholtes, Peter R., 1988
The memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994
The Coach’s Guide to the Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1995
SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.; Butler, Howard E.; Amsden, Robert T.;
1991
MENU
Análisis del Campo de Fuerzas (Force Field Analysis)


Haciendo uso de

9.2.1 ¿Qué es?
El análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a
facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerza ve al cambio como la fuerza con la
que trabajaremos aquí. Las Fuerzas impulsoras (Driving Forces), las cuales
facilitan que el cambio ocurra y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces),
las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación
de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.

El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se

espere un cambio significativo. El análisis del campo de Fuerzas nos ayuda a
determinar hasta donde el cambio puede ser difícil. Este análisis nos permite ver los
Factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

1.- Definir el cambio deseado.

2.- Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras.
3.- Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes.
4.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras.
5.- Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes.
6.- Enumerar las acciones a tomar.

9.2.4 Consejos para la construcción / interpretación:
1.- El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio

propuesto desde ambas posiciones; a favor y en contra.
2.- Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar.
3.- Una lista de acciones requeridas es el resultado del análisis de campo de Fuerzas.
4.- Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas
restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras.
Ejemplo del Análisis Campo de Fuerza
Cargo__________________ Fecha__________________
___ Estado
___ Estado
Actual Deseado
Automóvil Cambio Deseado Automóvil

viejo nuevo
Fuerza Impulsora Fuerza Restringente
En rebaja
Pagos mas altos
Baja tasa de
financiamiento Mejor un bote
Costo de reparación
del automóvil viejo Esposa (o) querrán
uno también
Símbolo de estatus El automóvil viejo

se ha pagado
Trabajo no muy
seguro
Hijo en la
Universidad
Elaboró: ______________________________ Pagar cuentas

El Análisis del Campo de Fuerzas generalmente se
relaciona con:

•Lluvia de ideas
•Multi-votación.
•Técnica Nominal de Grupo.
•Diagrama de Causa y Efecto.
•Diagrama de interrelaciones.

Información adicional con respecto a esta
herramienta puede obtenerse consultando el
siguiente material de investigación:
The improvement Process, Harrington, James, 1987
Total Quality Tools, PQ Systems, Systems, Inc., 1996
The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994
Coach’s Guide to the Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1995
MENU
Diagrama de Interrelaciones (Interrelationship Diagram)


Haciendo uso de

9.3.1 ¿Qué es?
Un diagrama de interrelaciones presenta las relaciones entre factores /
problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión
entre los ítem relacionados. Al relacionarlos se demuestra que cada ítem
puede ser conectado con más de un ítem diferente a la vez. Permite ver
un pensamiento multidireccional.

Para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos
de un problema complejo.
Para identificar puntos claves para mayor investigación

1.-Reunir al equipo apropiado.
2.-Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3.-Utilizar una herramienta de creación de ideas tal como la lluvia de
ideas para producir ideas.
4.-Reunir ideas en tarjetas o notas post-it y colocarlas en la superficie de
trabajo generalmente en dos hojas de rotafolio pegadas (hacen una
superficie ideal de trabajo) en un patrón circular. Marcar con una letra o
número cada tarjeta / post-it.
5.-Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar que
tarjetas/post-it están influenciadas por otras tarjetas y unirlas con flechas.
6.-Evitar las flechas de doble vía. Hacer una determinación en cuanto a
que ítem es una mayor influencia.
7.-Debajo de cada tarjeta/post-it, totalizar todas las flechas que entran y
salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar las causas / impulsos
principales (flechas salientes con mas frecuencias) y los efectos /
resultados claves (flechas entrantes con mas frecuencias).
8.-Identificar las tarjetas / post-it que son causas o efectos mayores al
utilizar casillas dobles o en negrilla.
9.-Por consenso identificar las tarjetas / post-it que solo tienen pocas
flechas hacia dentro o afuera pero todavía pueden ser un ítem o causa
clave.

9.3.4 Consejos para la construcción/ interpretación:
Medidor mal Mezcla sin
instalado resolver
Entrante 2 Saliente 0 Entrante 1 Saliente 0
Pre-calentando
mucho tiempo Instrucciones
confusas
Entrante 3 Saliente 0
Entrante 1 Saliente 4
Recipiente Pobre capacidad

equivocado de lectura
Entrante 2 Saliente 0 Entrante 0 Saliente 4
Termostato roto Cocina muy

pequeña
Entrante 0 Saliente 1 Haciend0

Entrante Saliente 0
o uso de
En el ejemplo anterior, observe que las causas claves
fueron:

Instrucciones confusas y una pobre capacidad de lectura
(cada una con cuatro flechas salientes). Igualmente
observe que aunque el termostato roto solo tenía una
flecha, el equipo en su revisión solo seguía
considerándolo una causa clave.

Relación con otras herramientas:
Un diagrama de interrelación generalmente se relaciona
con:

•Diagrama de afinidad
•Diagrama de causa y efecto
•Diagrama de árbol
•Cuadrícula de selección

Información adicional con respecto a estas
herramientas pueden obtenerse consultando el
siguiente material de referencia:
The memory Jogger plus + GOAL / QPC, 1996
Tool navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coach’s guide to the memory Jogger 11. GOAL / QPC,
1995

MENU
Diagrama de Flujo (Flow Chart)


9.4.1 ¿Qué es?

Un diagrama de flujo es una representación pictórica de los pasos en un
proceso, útil para determinar como funciona realmente el proceso para
producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio,
información o una combinación de los tres. Al examinar como los
diferentes pasos en un proceso se relacionan entre si, se puede descubrir
con frecuencia las fuentes de problemas potenciales, los diagramas de
flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de
materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto.
Normalmente se desarrolla una versión de arriba hacia abajo; luego los
grupos de trabajo pueden agregar niveles de detalles según sea
necesario durante el proyecto.

Cuando un equipo necesita ver como funciona realmente un proceso
completo.
Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como
cuellos de botella en el sistema, un paso innecesario y círculos de
publicación de trabajo.
Algunas aplicaciones son:

Definición de proyectos:
Identificar oportunidades de cambios en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base común de conocimiento para los nuevos miembros
Identificación de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teorías sobre las causas principales.
Discutir las formas de examinar los datos para el análisis para identificar
las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vías del proceso.

Diseño de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que serán afectadas por los cambios
propuestos.
Aplicación de Soluciones:
Explicar a otros, los procesos actuales y la solución propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando como lo propuesto
simplificará el proceso.

Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitorias al proceso.
Auditar el proceso periódicamente para asegurar que se están siguiendo
los nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados

¿Cómo se Utiliza?
La metodología para preparar un diagrama de flujo es:

1.-Propósito- Analizar como se pretende utilizar en diagrama de flujo.
Exhibir esta hoja en pared y consultar en cualquier momento para
verificar que su diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que
se presenten.

2.-Determinar El Nivel Detalladamente Requerido.

3.-Definir Los Límites Después de establecer los limites del proceso,
enumerar los resultados y los clientes en el extremo derecho del
diagrama.

4.-Utilizar Símbolos Apropiados- Utilizando los símbolos para el
diagrama de flujo, presentar las repuestas con los primeros pasos en el
diagrama.

5.-Hacer Preguntas- Para cada input, haga preguntas como:
6.-Documentar- Documentar cada paso en la secuencia, empezando
con el primero o último paso. Para cada paso, hacer preguntas como:
¿Qué produce este paso?
¿Quién recibe este resultado?
¿Qué pasa después?
¿Algunos de los pasos requieren de los inputs que actualmente no se
muestran?

7.-Complementar- Continuar la construcción del diagrama hasta que se
conecten todos los resultados definidos en el extremo derecho del
diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que sea extraño para
todos en el salón, se deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.

8.-Revisión-preguntar:
¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y outputs del
proceso?
¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió a diferencia
de la forma como se piensa que las cosas deberían pasar o como fueron
diseñadas originalmente?

9.- Determinar Oportunidades.
Nota: El diagrama de flujo final deberá actuar como un registro de cómo
el proceso actualmente opera, indicar la fecha.
Aunque hay literalmente docenas de símbolos especializados para hacer
diagramas de flujo, se utilizan con más frecuencia los siguientes:
Inicio/Fin del Proceso
Actividad
Punto de verificación o de decisión. Este diamante indica un punto de la

rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo,
generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta
determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión. Cada
camino esta identificado para que corresponda a una respuesta.
Cola o punto de espera
Punto de Almacenamiento
Sub-proceso
Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los

pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo
del proceso.
Otros dos símbolos que no son usados tan comúnmente y que pueden ser útiles son:
El “símbolo del documento” representa la información escrita pertinente al

proceso.
El “símbolo de la base de datos” representa la información almacenada

electrónicamente con respecto al proceso.
Descripción de un proceso existente:
Identificar el inicio y el final del proceso.

Observar todo el proceso desde el principio hasta el final.
Definir las etapas en el proceso (actividades, decisiones,
entradas, salidas).
Elaborar un borrador del diagrama de flujo para representar el
proceso.
Revisar el borrador del diagrama de flujo con la gente
involucrada en el proceso.
Mejorar el diagrama de flujo con base en la revisión.
Verificar el diagrama de flujo contra el proceso actual.
Indicar la fecha del diagrama de flujo para uso y referencia en el
futuro.

Consejos para la construcción / interpretación:
Si un diagrama de flujo se construye de forma apropiada y refleja

el proceso de la forma que realmente opera, todos los miembros
del equipo poseerán un conocimiento común, exacto del
funcionamiento del proceso. Adicionalmente, el equipo no
necesita invertir el tiempo y la energía en observar el proceso
físicamente cada vez que se requiera identificar problemas para
trabajar, discutir teorías sobre las causas principales, examinar
el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas
para mantener las mejoras.
Los diagramas de flujo pueden ayudar a un equipo en sus tareas
de diagnóstico para obtener mejoras. Unos de sus usos es el
ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas
del problema. El diagrama de flujo se dibuja en una pared de
sala de reuniones. El equipo que investiga un problema redacta
una descripción del problema en un pedazo pequeño de papel y
lo pega en el diagrama de flujo en el punto del proceso donde el
problema se ha detectado. El equipo luego discute cada uno de
los casos en el proceso antes del punto donde el problema sea
detectado, y produce teorías sobre las cosas que podrían salir
mal en el paso que causa el problema. El diagrama de flujo le
El diagrama de flujo de procesos generalmente se relaciona con:
Mapas de relaciones
Mapa de procesos ínter-funcional (cross-functional)

9.4.7 Preguntas útiles al crear su Diagrama de Flujo
¿Qué es lo primero que ocurre?
¿Qué es lo siguiente que ocurre?
¿Qué es lo último que ocurre?
¿De dónde viene el (servicio, material)?
¿Cómo el (servicio, material) llega al proceso?
¿Quién toma decisiones (si se necesita)?
¿Qué pasa si la decisión es “si”?
¿Qué pasa si la decisión es “no”?
¿A donde va el (producto, servicio) de esta operación?
¿Qué revisiones/ verificación no cumplen con los requisitos?
¿Qué pasa si la revisión /verificación no cumple con los requisitos?

Precaución:
Se debe tener cuidado al hacer la pregunta “por qué”
Podía tener alguien a la defensiva.
Tratar de definir el estado “como es” (as is) - y no el estado “debe ser”
(should be)
Preguntas que pueden generarse después de completar un
diagrama de flujo

Propósito:
¿Qué se hace realmente?
¿Por qué la actividad es necesaria?
¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer?

Lugar:
¿Dónde se lleva a cabo?
¿Por qué se lleva acabo en ese lugar en particular?

Secuencias:
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular?
¿Cuándo se podría o debería hacer?

Gente: ¿Quién lo hace?

Método:
¿Cómo se hace?
¿De que otra forma se podría o debería hacer?

Información adicional con respecto a estas herramientas pueden
obtenerse consultando el siguiente material de referencia:
Quality improvement tools, Juran Institute, 1989
The team handbook, sholl, Peter R., 1988
Coach’s guide to the memory Jogger II. GOAL / QPC, 1995
MENU
Multivotación (Multivoting)


¿Qué es?
La multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de
elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco).
¿Cuándo se utiliza?
Utilizar la multivotación cada vez que la técnica de lluvia de ideas o una
técnica similar ha producido una lista que necesita reducirse.

También deberá utilizarse al final de un Diagrama de Causa y Efecto para
seleccionar las primeras 3 a 5 causas a ser investigadas.

¿Cómo se utiliza?
1.-Revisar la lista; combinar los elementos similares, si es posible.
2.-Asignar una letra a los elementos restantes.
3.-Dar a cada miembro del equipo un número de votos igual a 20 por
ciento del número de elementos en la lista. Se puede suministrar puntos
adhesivos a los participantes para pegar en el rotafolio al lado de los
elementos que seleccionen. Los miembros del equipo pueden determinar
como distribuir sus votos. Uno por elemento, un número igual de votos a
varios elementos, todos los votos a un elemento y sucesivamente.
4.-Encerrar en un círculo los elementos que reciban el mayor número de
votos.
5.-Si todavía quedan más elementos de los deseados, se puede realizar
una segunda ronda de votación. Utilizar únicamente los elementos
señalados, técnica similar (20%) a la anterior.
6.-Repetir los pasos 4 y 5 hasta que la lista se reduzca de tres a cinco
elementos.

Consejos para la Construcción / Interpretación:
Existen numerosas técnicas utilizadas en la Multi-votación. Acabamos de

utilizar una.
Otra técnica es la de darle a cada miembro del equipo el 100 por ciento y
permitirle a cada miembro del equipo tantos votos como quiera. El equipo
puede optar.
Seleccionar las 10 primeras opciones y hacer otra ronda de votación.
Diferente material de referencia tendrá diferentes técnicas. Seleccionar el
método que sea apropiado para su equipo.
Multivotación

Evento_________________________________Fecha_____________________

Elaboró: ______________________________

La Multi-votación generalmente se relaciona con:

Lluvia de Ideas.
Diagrama de Causa y Efecto.
Análisis del Campo de Fuerzas.
Checklist para la Reunión de Datos
Diagrama de Afinidad.

Información adicional con respecto a esta herramienta puede
AT&T Process Improvement Guidelines, 1990. MENU
The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994.
Checklist para la Reunión de Datos (Data Gathering Checklist)


¿Qué es?
Un checklist para la reunión de datos ofrece un acercamiento para reunir
datos para poder cumplir una necesidad específica. Un checklist para la
reunión de datos es una herramienta que nos ayuda a determinar como
estamos progresando en nuestro avance de reunión de datos.

El checklist se utiliza en cualquier momento que necesitemos asegurar
que se han tomado todos los pasos o acciones necesarios para facilitar la
reunión apropiada de datos.

¿Cómo se utiliza?
Revisar las 10 preguntas en el checklist en equipo para determinar el
nivel o la falla en cada una de las áreas de reunión de datos.
Consejos para la construcción /interpretación:

1. Tiempo
Reunir información sobre cuándo ocurre el problema (Ej. hora del día,
semana, mes, turno, estación.)

2. Ubicación
Reunir información sobre dónde ocurre el problema. (Ej. Crédito dentro de
un departamento, en un punto de procesamiento o de ventas).

3. Tipo
Reunir información por características únicas (ej. producto o servicio
bancario).

4. Categoría
Formato del Checklist para la Reunión de Datos

Área___________________ Fecha________________
Notas:

1. Determinar el propósito de los datos que se están tratando de
reunir.
Determinar la causa principal de los problemas.
Determinar la causa principal de los reclamos de los clientes.

2. Definir el tipo de datos necesarios.
Datos que ayudarán a comprender las causas potenciales y las categorías
de los problemas.

3. Identificar donde se deben reunir los datos.
Sitios
Departamento de servicio al cliente.

4. Identificar quien deben reunirse los datos.
Personal
Representantes
Clientes

5. Determinar si los datos están disponibles.
6. Determinar los métodos de herramientas que se utilizarán para
reunir los datos.
•Hojas de revisión (Check Sheets) utilizadas por los representantes de
área para reunir datos.
•Focus Groups conformados por clientes internos y externos
•Cuestionario desarrollado para reunir información del cliente
•Reportes MIS basados en computadoras
7. Determinar que tantos datos se requieren reunir

•Identificar los datos que el equipo ya posee
•Determinar que tantos datos el equipo cree que serán necesarios para
detectar patrones /tendencias
•Determinar que limitaciones de recursos existen ($, tiempo)
8.- Decidir quien reúne los datos.

•Miembros del equipo
•Personal de la línea u organización
9.-Determinar el periodo de tiempo de estudio.

•Reunir información sobre cuando ocurre el problema; hora del día,
semana, mes, turno, estación
10.-Decidir cómo se van a analizar los datos.

•Gráfica de comportamiento (Run Chart)
•Gráficas de control
•Histogramas
•Diagrama de distribución (Scatter Diagrams)
•Gráfica de Pareto
•Diagrama de causa y efecto
•Diagrama de interrelaciones
•Hoja de revisión
Fuentes de los datos
•Reportes de computadoras
•Reportes manuales
•Reportes financieros
•Libros de registros
•Estudios especiales
•Notas
•Memorias de personas
•Observaciones
•Datos del proveedor
•Cuestionarios
•Encuestas
•Empleados de contacto con el cliente
•Quejas
•Entrevistas
•Publicaciones de Trade
•Web Sites
•Periódicos
•Revistas
•Benchmarking/ esfuerzos de mejores prácticas
•Libro- referencias
•Focus groups
•Selección de un Método Para la Reunión de Datos

Un método “ideal” para la recolección de datos seria uno con
poco tiempo para recolección, bajo costo y de alta confiabilidad y
facilidad de acceso a los datos.

Cada miembro del equipo inicialmente califica cada una de las cuatro
categorías, una discusión en grupo sigue al inicio con los miembros del
equipo con calificación alta y baja para dar información de porque se
calificaron de esa forma. Después de que la discusión para cada categoría
ha concluido, el grupo tiene la oportunidad de volver en base a la nueva
información suministrada.

Como Reunir de Datos
1.-Hacer buenas preguntas; las buenas preguntas de información son

enfocadas y específicas. Indican con claridad los datos que deben ser
reunidos.
2.-Definir los tipos de datos que se quieren reunir
3.-Definir un punto de recolección comprensivo
4.-Seleccionar recolectores imparciales
5.-Comprender a los recolectores de datos y su medio
6.-Designar un formato sencillo para la reunión de datos
7.-Preparar las instrucciones para su uso
8.-Probar los formatos y las instrucciones
9.-Entrenar a los recolectores de datos
10.-Auditar el proceso de recolección y validar los resultados
Hoja de Trabajo para Reunión de Trabajo
Elaboró: ______________________________
Un Checklist para la reunión de datos normalmente se relaciona con:

LLuvia de ideas
Checklist para la definición de problemas
Multi-votación
Diagrama de causa y efecto
Gráfica de Pareto
Gráfica de comportamiento
Histograma
Hoja de revisión.

Total quality tools, PQ Systems, Inc, 1996
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coach’s guide to the Memory Jogger II. GOAL / QPC. 1995
MENU
Lluvia de Ideas (Brainstorming)

¿Qué es?
La lluvia de ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar

ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en
el año 1941 por Alex F. Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas
resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de
ideas” que generaban mas y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de forma independiente”.

Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de todos los equipos
Generar un número extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
¿Cómo se utiliza?
Para utilizar la técnica de lluvia de ideas:

No Estructurado (Flujo Libre)
1.-Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
3.-Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles, verificar
con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
No interpretar o cambiar las ideas.
4.-Establecer un tiempo limite aproximadamente de 25 minutos.
5.-Fomentar la creatividad, construir sobre las ideas de otros. Los
miembros del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben
criticar las ideas.
6.-Revisar la lista para su comprensión.
7.-Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables, llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o importantes.

Estructurado (en el círculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas no estructurada. La
diferencia consiste en que cada miembro del equipo presentará un
formato ordenado de izquierda a derecha. No hay problemas si un
miembro del equipo cede su turno si no tiene ideas en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la Lluvia de Ideas, los participantes piensan en silencio y
registran en papel sus ideas. Cada participante pone su hoja en la mesa y
la cambia por otra hoja de papel. Cada participante entonces puede
agregar otras ideas relacionadas y pensar en nuevas ideas. Este proceso
continua cerca de 30 min. y permite a los participantes construir sobre las
ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes.

Hacer una lista de las ideas que pueden ser criticadas, editadas, por
Fases de la Tormenta o Lluvia de Ideas
Tiene dos fases:

a.- La Fase de Generación: El Auditor Líder revisa las directrices y el
propósito de la sesión de la tormenta de ideas, después los miembros del
equipo generan una lista de ideas, el objetivo es generar la mayor
cantidad de ideas en el menor tiempo posible.
b.- La Fase de Aclaración: El equipo revisa la lista de ideas para
asegurarse que cada uno las entienda, la evaluación de las ideas ocurrirá
cuando se concluya la sesión.

Las directrices de la generación de ideas incluyen:
Que un Facilitador sea identificado.
Que el propósito de la sesión sea claramente establecido para no
entretenerse en justificar la aparición del problema o efecto.
Que cada miembro del equipo tome un turno en secuencia, estableciendo
una sola idea.
Cuando sea posible, seguir construyendo sobre las ideas de los demás.
Que en esta etapa las ideas no sean criticadas ni discutidas, aunque
parezcan insensatas.
Que las ideas sean registradas donde todos los miembros puedan verlas.
Continuar hasta que ya no se generen más ideas.
Que todas las ideas sean revisadas para su aclaración.

La lluvia de ideas se relaciona con:
Diagrama de afinidad
Análisis del campo de fuerzas
Diagrama de interrelaciones
Checklist para la reunión de datos
Multivotación
Técnica de grupo nominal

Información adicional con respecto a estas herramientas pueden
The memory Jogger plus +GOAL / QPC, 1996
Tool navigator, Michalski, Walter J., 1997
Coach’s guide to the memory Jogger 11. GOAL / QPC, 1995
SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.;Butler, Howard E.;
Amsden, Robert T.; 1991 MENU
Hojas de revisión (Check Sheet)

¿Qué es?
Una hoja de revisión es utilizada cada vez que se deban reunir datos para
ayudar a identificar y a cuantificar problemas y oportunidades para
mejorar. Las hojas de revisión son utilizadas para registrar eventos que
han ocurrido aunque su propósito es rastrear los datos, una hoja de
revisión a menudo sirve de ayuda en análisis de datos indicando cual es el
problema.

Los tipos de datos que pueden ser rastreados utilizando las hojas de
revisión son:

Número de veces que algo ocurre.
Tiempo que se toma para hacer algo
Costo de cierta operación durante un periodo de tiempo

¿Cómo se utiliza?
1.-Hacer una lista de todos los requisitos de datos. Hacer preguntas tales
como:

¿Qué pasa?
¿Quién lo hace/lo recibe/es responsable?
¿Dónde ocurre?
¿Cómo ocurre (cuanto, que tanto)?

2.-Determinar el formato de la hoja de revisión (ver ejemplo).
3.-Crear la hoja de revisión.
4.-Revisar el diseño. Hacer cualquier cambio que el equipo sienta que es
apropiado.
5.-Ensayar/probar la hoja de revisión por medio de la recolección de datos
Consejos para la construcción/interpretación
1.-Una hoja de revisión ofrece un formato para la revisión de datos.
2.-Una hoja de revisión hace que la recolección y análisis de datos sea más
fácil.
3.-Existen múltiples variaciones en el diseño de las hojas de revisión.

Hoja de Chequeo o Lista de Verificación

RESPONSABLE: _____________________________
Elaboró: ______________________________
Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que

servirán de base para subsecuentes análisis.
Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el
tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Se puede usar para confirmar las normas establecidas, (evidencias).
Facilita el cumplimiento del trabajo.

Pasos para su construcción:

Definir claramente el propósito de la recolección de los datos e identificar
los factores más significativos en el problema o área de mejora. No recoja
datos por recoger. Asegurar que la información va a ser utilizada.
Decidir cómo va a recolectar los datos. Utilizar las preguntas qué, dónde,
cuándo, quién, porqué y cómo, determinar al responsable, la fecha, el
lugar y el tiempo de la recolección, así como el método de recolección.
Decidir el formato de la hoja. La forma debe ser clara y fácil de usar.
Obtener los datos en la hoja definida. Cuidar la veracidad y exactitud de
los datos.
Verificar una vez más la factibilidad del uso de la hoja. ¿Satisface los
objetivos?, ¿Es fácil de usar? Actualizar el formato en caso de requerirse.
Lectura y uso de la Hoja de Chequeo:

De nada sirve tener mucha información si no se sabe cómo utilizarla. Para
leer y utilizar la hoja de chequeo se deben tener en cuenta los siguientes
puntos:

Visualizar toda la hoja. Observar los datos obtenidos de manera global,
tratando de encontrar posibles patrones ¿tienen alguna tendencia?. Ver si
existen series de tiempo (horas, días, semanas, meses). Trate de
encontrar cambios periódicos en los datos, ya sea en una base diaria,
semanal o mensual.
Enlazar la hoja de chequeo con las herramientas básicas. A partir de ésta,
se puede construir un Diagrama de Pareto, etc. La hoja será de valor si el
análisis de los datos contenidos en ella conducen a resultados prácticos,
por ejemplo; a la resolución de un problema o al logro de una mejora.
Las hojas deben cumplir con el objetivo que se definió para su uso.
Realizar las acciones necesarias, tan pronto como sea posible de acuerdo
al procedimiento establecido para ello.

Una hoja de revisión generalmente se relaciona con:

Gráfica de Pareto
Histograma
Gráfica de control.

obtenerse consultando el siguiente material de investigación:
Total quality tools, PG systems Inc, 1996
The memory Jogger 11. GOAL / QPC, 1994
The team handbook, sholtes, Peter R., 1988
Coach’s guide to the memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1995
SPC Simplified for Services, AMSDEN, Davida M.; Butler, Howard E.;
Amsden, Robert T.; 1991
MENU
Cinco Por Qués (Five Whys)

¿Qué es?
Los 5 Por Qués es una técnica de preguntas utilizada durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que
tienen suficientes respuestas. Esto podría resultar en la falla de un equipo
en identificar las causas principales más probables debido a que el equipo
ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que
el equipo pregunte “Por que” al menos cinco niveles de detalle. Una vez
que sea difícil para el equipo responder el porque la causa mas probable
habrá sido identificada.

Al intentar identificar las causas principales más probables de un
problema.

¿Cómo se utiliza?
1.- Realizar una sesión de lluvia de ideas normalmente utilizando el
modelo del diagrama de causa y efecto.
2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas. Empezar a
preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué esta pasando esto?”.
3.- Continuar preguntado ¿Por qué? al menos cinco veces. Esto reta al
equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y
ciertas”.
4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir mas allá de las cinco veces
preguntando “Por qué” para poder obtener las causas ya “probadas y
ciertas”.
5.- Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a
preguntar “Quien”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas) el
facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los
miembros del equipo. Durante los cinco Por Qués, existe la posibilidad de
que muchas preguntas de Por que, etc. podrían causar molestia entre
algunos de los miembros del equipo.
Ejemplo: “Monumento de Lincoln”

1.- Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más
rápido que cualquiera de los monumentos de Washington D.C.- ¿Por qué?
2.- Porque se limpiaba con mas frecuencia que los otros monumentos -
¿Por qué?
3.- Se limpiaban con más frecuencia porque habían más depósitos de
pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento -
¿Por qué?
4.- Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en
cualquier otro monumento, particularmente la población de gorriones era
mucho más numerosa - ¿Por qué?
5.- Había mas comida preferida por los gorriones en el monumento de
Lincoln específicamente ácaros - ¿Por qué?
6.- Se descubrió que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln
era diferente a los dos otros monumentos y esta iluminación facilitada la
reproducción de ácaros.
7.- Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

La técnica de los cinco Por Qués se relaciona con frecuencia con:

Diagrama de causa y efecto.
Análisis del Campo de Fuerzas
Hoja de Revisión

obtenerse consultando el siguiente material referencia:
Tool Navigator. Michalski, Walter J., 1997
MENU
Cuadrícula de Selección (Selection Grid)

¿Qué es?

Una Cuadricula de Selección es una herramienta que nos ayuda a
escoger:

Un proceso para mejorar.
Un problema para resolver.
Una oportunidad para aprovechar.
Problemas a atender.

Cuando existe una necesidad de tomar la decisión sobre una oportunidad,
proceso, o problema que debe atenderse.

¿Cómo se utiliza?

1. Cada miembro del equipo da su opinión sobre la oportunidad que se
está discutiendo.

2. La calificación indicada por cada miembro es presentada, seguida por
una discusión en grupo empezando por los miembros del equipo que
dieron la calificación más alta y la más baja explicando porqué calificaron
de esa manera.

3. Después de que la discusión para cada categoría haya terminado, el
grupo tiene la oportunidad de volver a votar en base a la información
suministrada.

Nota: Esta herramienta puede ser utilizada con escala de calificación
Una cuadricula de selección se relaciona normalmente con:

Checklist para la Definición de Problemas.
Análisis de Costo / Beneficio.
Los 5 Por Qués

The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997 MENU
Diagrama de Distribución (Scatter Diagram)

¿Qué es?
Una herramienta de análisis que dibuja pares relacionados de variables
para presentar un patrón de relación o de correlación. Cada conjunto de
datos es dibujado en un eje horizontal (eje x) y el otro conjunto de datos
se dibuja en el eje vertical (eje y). El resultado es un número de puntos
que pueden ser analizados para determinar si existe una relación
significativa (también conocida como “correlación”) entre los dos puntos
de datos.

Se debe utilizar un diagrama de distribución cuando se quiera:
Verificar si el desempeño de un factor esta relacionado con otro factor.
Demostrar que un cambio en una condición afectará la otra.

¿Cómo se utiliza?
1.-Reunir varios conjuntos de observaciones en pares, preferiblemente 25

o más, los cuales se piensan que deben estar relacionados.
2.-Trazar los pares de datos desde el más bajo al más alto para cada
conjunto de datos.
3.-Construir los ejes verticales y horizontales de tal forma que el valor
mas alto y mas bajo puedan trazarse (Fig.)
4.-Dibujar los datos colocando una marca en el punto correspondiente a
cada par x-y
5.-Marcar los ejes x-y de tal manera que el diagrama de distribución
tenga sentido para observadores futuros.
6.-Colocar la fecha y la fuente en donde los datos fueron recolectados.
Consejos para la construcción/interpretación:
Organizar los datos en pares “x” e “y” como se exhibe en la fig. 1, la

variable “x” es el numero de días que la manzana lleva en el árbol
mientras que la variable “y” representa el peso de la manzana.
Encontrar los valores (mayor y menor) para cada conjunto de datos, como
se muestra a continuación:

Construir ejes. En este caso, nuestro eje vertical debe cubrir desde 4
onzas hasta 6.6 onzas y nuestro eje horizontal debe cubrir de 50 a 74
días. Es una buena idea seleccionar los valores que están más allá de estos
requisitos mínimos ya que se podrían realizar algunas estimaciones
futuras.

Al examinar los diagramas de distribución es muy útil buscar tres
elementos:

1.- ¿Existe algún patrón o correlación entre las variables “x” y “y”?
2.- ¿La dirección es positiva o negativa?
3.- La fortaleza de la correlación (una correlación fuerte muestra una
relación lineal definida).
Un diagrama de distribución generalmente se

relaciona con:

Ejemplo: “Diagrama de Distribución”
Un administrador de un huerto ha estado
supervisando el peso de las manzanas diariamente,
los datos se suministran a continuación:

Interpretación

1.- Buscar patrones
a).- Una banda delgada de puntos que se extienden desde la parte
inferior izquierda hasta la parte superior derecha sugiere una
correlación positiva.
La correlación positiva significa que a medida que un factor aumenta,
el otro factor también lo hace. La correlación negativa significa que
cuando un factor aumenta el otro disminuye.
Cualquiera de estas condiciones esta presente, es posible anticipar el
valor aproximado de un factor si se conoce el valor del factor. Por
ejemplo, en la figura 1 existe una correlación positiva entre el peso de
las manzanas y el tiempo que las manzanas permanecen en el árbol, lo
que significa que el peso de la manzana aumenta entre mas tiempo
permanezca en el árbol. Si por ejemplo, solo sabemos el peso de la
manzana, podemos estimar la cantidad de tiempo que permaneció en
el árbol, por el contrario, si solamente conocemos la cantidad de tiempo
que la manzana estuvo pegada al árbol podemos estimar su peso. Se
debe observar que la correlación no garantiza la causa y el efecto.

b) Un patrón circular sugiere que no existe correlación entre los dos
factores que se están estudiando.

2.-Buscar puntos distantes
a.- Los puntos distantes son puntos que no caen en el patrón de otros.
Pueden ser el resultado de errores de medición, o de cambios en el
proceso. Los puntos distantes no deben ser descartados, quizás se
quiera investigar que causó la situación.
MENU
Gráfica de radar (diagrama de araña) (Radar Chart or Spider
Diagram)
¿Qué es?
Una Gráfica de Radar (también conocida como Diagrama de Araña) es una
herramienta muy útil para visualizar los gaps entre el estado actual y el
estado ideal.

Una gráfica de radar se utiliza para:

Presentar visualmente los gaps existentes entre el estado actual y el
estado ideal.
Captar las diferentes percepciones de todos los miembros del equipo con
respecto al desempeño del mismo o de la organización.
Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la
organización.
Presentar claramente las categorías del desempeño.

¿Cómo se utiliza?
1.- Conformar el equipo correcto.
2.- Reunir o verificar los datos a representar.
3.- Definir las categorías de calificación (normalmente de 5 a 10
categorías).
4.- Construir la gráfica de radar en el rotafolio si no se cuenta con una
gráfica de radar pre-impresa:

Dibujar un círculo en el rotafolio con tantos radios como categorías
existan.
Escribir cada título al final de cada radio alrededor del perímetro del
5.- Calificar todas las categorías:
Cada miembro en el equipo puede calificar en donde sienta que la
organización o el equipo se encuentre en la actualidad.
Esto no puede realizarse en silencio utilizando puntos adhesivos.

6.- El equipo puede desarrollar un puntaje para si mismo ya sea por
consenso o calculando un promedio de los puntajes individuales.
7.- Definir la calificación del equipo para cada categoría.
8.- Interpretar y utilizar los resultados para mejorar.
9.- Indicar la fecha en la gráfica de radar.

Consejos para la construcción/interpretación:
Una gráfica de radar puede utilizarse para ayudar a desarrollar un “código
de comportamiento del equipo” para mejorar los procesos o para
cualquier equipo. Las categorías pueden representar como el equipo
quiere actuar como tal.
Ejemplo de Gráfica de Radar (Diagrama Araña)

“Resultados del programa de Capacitación en Calidad”

Una gráfica de radar esta normalmente relacionado con:

Diagrama de afinidad
Lluvia de ideas
Análisis del campo de fuerzas

The memory Jogger 11, GOAL / QPC, 1994 MENU
Tool navigator, Michalski, Walter J, 1997
Checklist para Definición de Problemas (Problem Definition Checklist)

¿Qué es?
La definición de un problema es considerada universalmente como el
paso inicial de cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar
continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con
suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a ser evidentes.
Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar las ideas.

Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas.
Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición,
medición y análisis del ciclo para mejorar el proceso.

¿Cómo se utiliza?
El Checklist para la Definición de Problemas se utiliza para identificar
información específica que se requiere para completar la descripción de
un problema.

1. El equipo debe completar el Checklist para la Definición de Problemas.

2. Una vez que el equipo tenga suficiente información se deben responder
las preguntas en la Hoja para la Definición de Problemas.

3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una
descripción efectiva del problema es:

Específica: Que explique exactamente qué esta mal y distinga la
deficiencia de otros problemas en la organización.
Observable: Que describa el alcance del problema.
Medible: Que indique el alcance del problema en términos
cuantificables.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
El objetivo del equipo debe basarse en lo que la organización quiere
cumplir (ej. el aspecto del problema que es más importante para la
organización).

Un Checklist para la definición de problemas generalmente esta
relacionado con:

Cuadricula de Selección.
Checklist para la Reunión de Datos.
Análisis de Costo / Beneficio

MENU
obtenerse consultado el siguiente material de investigación:
Quality Improvement Pocket Guide, Juran Institute, 1993
The Memory Jogger II, GOAL / QPC, 1994.
Diagrama de Afinidad (Affinity Diagram)

¿Qué es?
Un Diagrama de afinidad es una forma de organizar la información
reunida en sesiones de lluvia de ideas. Esta diseñado para reunir hechos,
opciones e ideas sobre las áreas que se encuentran en un estado de
desorganización. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos
elementos que están relacionados de forma natural. Como resultado, cada
grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un
diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por
medio de la clasificación que hace el equipo en vez de una discusión. El
diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando:
El problema es completo o difícil de entender
El problema parece estar desorganizado
El problema requiere de la participación y soporte de todo el equipo /
grupo
Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y
problemas

¿Cómo se utiliza?

1.-El líder del Equipo correcto
El líder del equipo o facilitador asignado es normalmente responsable por
dirigir al equipo a través de todos los pasos para hacer el diagrama de
afinidad.
2.-Establecer el problema
El equipo o grupo deberá inicialmente determinar el problema a atender,
es de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.
3.-Hacer una lluvia de ideas /reunir datos
Los datos pueden reunirse en una sección tradicional de lluvia de ideas
además de los datos reunidos por observación directa, entrevistas y otros
materiales de referencia.
4.- Transferir datos a notas post-it
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo
significado evidente y solo una frase registrada en Post-it.
5.-Reunir los post-it en grupos similares
Los post-it deberán colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que
todos los post-it puedan verse fácilmente. Luego, en silencio, los
miembros del equipo agrupan los post-it que sean similares,
considerándolos como de “afinidad mutua”.
6.- Crear una tarjeta de título para la agrupación
Los post-it deberán leerse y revisarse una vez mas con el fin de verificar
que si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada
grupo promedio de post-it por medio de una discusión en grupo. Este
título deberá transmitir el significado de los post-it en muy pocas palabras,
este proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre.
Cualquier post-it individual que no parezca encajar en ningún grupo
puede incluirse en grupo de “misceláneos.”
7.-Dibujar el diagrama de afinidad determinado
Después de que los grupos estén ordenados, se deben pegar los post-it
en una hoja de rotafolio, las tarjetas de los títulos se deberán colocar en la
Un diagrama de afinidad generalmente se relaciona con:

Lluvia de ideas
Diagrama de interrelaciones
Diagrama de árbol
EJEMPLO: DIAGRAMA DE AFINIDAD
MENU
Gráfica de comportamiento (Run chart)

¿Qué es?
La gráfica de comportamiento se utiliza para estudiar los datos de un
proceso en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo.
Al registrar los puntos de datos en el orden en el cual ocurren, las gráficas
de comportamiento ofrecen información visual de los cambios en el
proceso. Estos puntos de datos pueden o no revelar una tendencia o
patrón en el proceso.
La medida del proceso es calculada y exhibida como una línea horizontal
sólida en la gráfica de comportamiento, esperándose que los puntos de
datos varíen aleatóriamente hacia abajo y arriba de la línea media.

1.-Para establecer una línea base para mejora.
Una gráfica de comportamiento permite comparar el desempeño histórico
con el desempeño mejorado.

2.-Para ver que esta pasando en el proceso.
Al hacer seguimiento a las mediciones consecutivas de los resultados de
varios procesos en una gráfica de comportamiento, se obtiene un perfil de
cómo estos resultados varían en el tiempo.

3.-Para enfocar los cambios importantes en un proceso.
Cuando se analiza un proceso, por lo general se ignora el comportamiento
aceptable y normal del proceso, y se enfoca únicamente en los cambios
que alteran el proceso significativamente.
Una gráfica de comportamiento permite rastrear rápidamente los patrones
anormales, tales como los comportamientos y las tendencias, lo cual es
poco probable que sean causados por patrones aleatorios.

4.-Para analizar los efectos de cambios que han efectuado a un
proceso.
Cuando se realizan cambios en un proceso, es importante observar y
entender como el resultado ha sido afectado por los cambios que se han
efectuado.

¿Cómo se utiliza?
1.-Decir que se va a medir-seleccionar el proceso y/o los resultados
apropiados.
2.-Establecer un marco de tiempo para medir cada hora, cuantos días,
semanas, meses, etc.
3.-Trazar el eje vertical a la izquierda, en el cual se representa el valor
4.-Trazar el eje horizontal en la base, el cual representa el tiempo o la
secuencia,
Indicar los límites del tiempo a lo ancho de la parte inferior del eje
horizontal. Marcar el eje.
5.-Marcar cada punto de datos en la gráfica a medida que ocurran.
6.-Conectar los puntos de los datos.
7.-Calcular el promedio aritmético también conocido como la media. En
algunos casos usted querrá calcular la mediana en vez de la media. Un
análisis sobre como calcular la mediana se ofrece en la sección de
consejos para la construcción/interpretación de este módulo.
8.-Marcar y exhibir la gráfica.
9.-Analizar los resultados. Buscar tendencias y comportamientos. Buscar
una distribución uniforme de los puntos de datos alrededor de la línea
central (media), buscar cualquier punto de datos alrededor de la línea
central, buscar cualquier punto de datos exageradamente altos o bajos,
que puedan indicar un problema anormal en el proceso.

Consejos para la construcción:
Calcular la mediana. Existen dos formas para calcular la mediana:
1.-Para un número impar de puntos de datos:
a) Ordenar los puntos de datos del más bajo al más alto.
b) Encontrar el valor que separa los datos en dos partes. Este valor será la
mediana.
2.-Para un número par de puntos de datos:
a) Ordenar los datos de los puntos del más bajo al más alto.
b) Dividir el número de puntos de datos en dos para encontrar el punto
medio, por ejemplo si se tiene 24 puntos de datos, el punto medio seria
12(24/2=12)
c) Encontrar el valor que ocupa el número 12 desde la parte inferior,
asumamos que este valor es 15.
d) Localizar el valor encima de éste, asumamos que este valor es 17.
e) Sumar los valores anteriores (15+17=32)
f) Dividir la suma por 2 y la respuesta será la mediana. (32/2=16)

Consejos para la interpretación:

La gráfica de comportamiento es una representación de puntos de datos a
través del tiempo. Esta representación puede o no corresponder a un
patrón o tendencia.
Buscar comportamientos. Un comportamiento puede ser un punto de dato
individual o una serie de puntos de datos consecutivos al mismo lado de
la línea media (promedio). Conociendo el número de comportamientos en
Testeo Estadístico

1.-Duración del Comportamiento: un punto de datos individuales o
una serie consecutiva de puntos de datos en un mismo lado de la media.
2.-Número de Comportamientos: un proceso que no esta influenciado
por causas especiales no tendrá demasiados comportamientos. El número
de comportamientos es hallado por simple conteo.

Tendencia(s): Aumento o disminución en consecutivos. La gráfica de
comportamiento no deberá tener ninguna serie exageradamente larga de
aumento o disminuciones consecutivos.
Interpretación
Si su grafica de comportamiento tiene menos o mas comportamientos
que los siguientes números, se puede concluir que causas especiales
están impactando su proceso.
Una gráfica de compartimiento generalmente se relaciona con:

Gráfica de control MENU

The memory Jogger II. GOAL / QPC. 1994
Pocket guide quality tools, Pyzdek, Thomas, 1994
Understanding variation, the key to manaquinq chaos. Wheeler Donald J.,
1993
Total quality tools, PQ systems, Inc., 1996
Gráfica de Pareto (Pareto chart)

¿Qué es?
Es una gráfica de barras que representa en forma ordenada el grado de
importancia que tienen los diferentes problemas, tomando en
consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos
problemas. Sirve para detectar o determinar que el 20% de los problemas
provocan el 80% de las consecuencias. (“Pocos Vitales” contra los
“Muchos Triviales”).

Esta gráfica ayuda a determinar en qué orden hay que resolver los
problemas, identifica los problemas reales de mayor importancia, que
deben ser enfrentados inmediatamente.
Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una
gráfica de Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más
pequeños.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un
Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejor calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o
causas de una forma sistemática.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejemplo: por producto,
segmento del mercado, área geográfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
después)
Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante.

La Gráfica de Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente
utilizada y es por lo tanto útil en la terminación de la causa principal
durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuales
son los problemas mas grandes, permitiéndose a los grupos establecer
prioridades, en casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems,
problemas, causas.) son responsables por la mayor parte del impacto
negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra visión en estos pocos
vitales podemos obtener la mayor ganancia potencial de esfuerzos por
mejorar la calidad.
Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos
durante un proyecto para lograr mejorar.
Para analizar las causas
Para estudiar los resultados
Para realizar una mejora continua
Las gráficas de Pareto son especialmente valiosas, como fotos de antes y
después para demostrar que progreso se ha logrado. Como tal, la gráfica
de Pareto es una herramienta de análisis sencilla pero poderosa.
¿Cómo se utiliza?
1.-Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado
(incluir el periodo del tiempo.)
2.-Reunir datos (ejemplo; una hoja de revisión puede utilizarse para
reunir los datos requeridos.)
3.-Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4.-Totalizar los datos para todas las categorías.
5.-Computarizar el porcentaje total que cada categoría representa.
6.-Trazar los ejes horizontales y verticales en el papel para gráficas.
7.-Trazar la escala de los ejes verticales izquierdos para frecuencias (de
9.-Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del
total que cada categoría de problemas represente.
a) En el eje vertical derecho, opuesto a los brutos en el eje vertical
izquierdo, registrar el 100 % al frente del número total y el 50% en el
punto medio, llenar los porcentajes restantes llevados a la escala (ver
ejemplo del servicio de ATMs).
10.-Trazar la línea de porcentaje acumulativo.
a) Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina
superior derecha de la barra.
b) Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto
encima de la barra mostrando el porcentaje acumulativo, conectar los
puntos y registrar los totales restantes acumulativos hasta que se lleguen
al 100%.
11.-Dar un título a la gráfica, agregar la flecha(s) cuando se reunió la
información y la fuente de los datos.
12.-Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Pasos para su construcción:

Clasificar los problemas a analizar.
Seleccionar la unidad de medida de comparación.
Seleccionar el periodo de tiempo dentro del cual se recolectarán los datos.
En caso de ser necesario diseñar una hoja de chequeo para la frecuencia
con que ocurre el problema dentro del periodo fijado, especificando el
número total de casos verificados.
Ordenar los datos en forma descendente, con base a su frecuencia, (de
izquierda a derecha).
Calcular el porcentaje de composición, (porcentaje relativo de cada
problema con respecto al total).
- % de Composición = (Frecuencia del Problema / Total de
Frecuencias) X 100
- La suma de todos los % debe ser igual al 100%.
Calcular el porcentaje acumulado, sumando en forma consecutiva los
porcentajes de cada problema. Con esta información se señala el
porcentaje de veces que se presenta el problema y que se eliminaría si se
realizan acciones efectivas de acuerdo al procedimiento establecido para
ello.
Dibujar el eje vertical izquierdo que representa la cantidad de veces o
frecuencia que se presentó cada problema. El eje vertical derecho
representa el porcentaje acumulado y el eje horizontal (que une los dos
ejes verticales) representa los problemas analizados y se divide de tal
forma que el número de intervalos sea igual al número de problemas,
(cuidar que el diagrama sea cuadrado).
Colocar los puntos que representa el % acumulado, teniendo en cuenta la
graduación del eje vertical derecho. Los puntos se colocan en la posición
que corresponde al extremo derecho de cada barra y se traza una curva
que una dichos puntos. De esta forma queda graficada la curva del %
acumulado.
Desde la marca del 80% en el eje vertical derecho, trace una línea hasta
la curva del % acumulado y de allí baje una línea hasta el eje horizontal
para identificar los “Pocos Vitales”.
Habiendo identificado los “Pocos Vitales” el siguiente paso sería ver la
factibilidad (definir los recursos necesarios) de atacar esos problemas de
acuerdo al procedimiento establecido para ello. Según el principio de
Pareto, la acción de eliminar estos problemas traería como consecuencia
la disminución del tamaño de los problemas en aproximadamente un
80%.
Modelo del Diagrama de Pareto

Ejemplo: “Defectos de fabricación de bolígrafos”

Una fábrica que produce bolígrafos, se han encontrado varios defectos
de fabricación que obligan a su rechazo. De un total de 742 muestras, el
número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los
siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez
inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6. Con esta
situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.
Una gráfica de Pareto generalmente se relaciona con:

Hoja de revisión

Quality improvement tools, Juran institute, 1989
Quality improvement pocket guide, Juran Institute, 1993
The team handbook, sholtes, Peter R., 1988
Total quality tools, PQ systems, Inc, 1996
The memory jogger 11, GOAL / QPC, 1994
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Análisis Costo Beneficio (Cost / Benefit Analysis)

¿Qué es?
Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos
y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y
sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios sean
mayores a los costos. Los métodos que se usan con mayor frecuencia en
este tipo de análisis son: tasa de rentabilidad interna, valor neto y actual,
y análisis costo-eficiencia.

El Análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las
alternativas planteadas o del proyecto a ser desarrollado.
¿Cuál es su Objetivo? La técnica de Análisis de Costo/Beneficio, tiene
como objetivo fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad
de un proyecto, mediante la comparación de los costos previstos con los
beneficios esperados en la realización del mismo.

Tipo de Perspectiva del Objetivo:

Privado: Maximización de beneficios financieros privados
Público: Maximización de bienestar social

Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos /
beneficios. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas
opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta
es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un
equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación
determinada.
Por si solo puede no ser una guía clara para tomar una buena decisión.
La utilidad de la presente técnica es la siguiente: Para valorar la
necesidad y oportunidad de la realización del proyecto.Para seleccionar
la alternativa más beneficiosa para la realización del proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios en el
plazo de realización del proyecto.
¿Cómo se utiliza?

El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 7 pasos:

1. Llevar a cabo una Lluvia de ideas o reunir datos provenientes de
factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el
proyecto y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema.
3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos
como la mano de obra, serán exactos, mientras que otros deberán ser
estimados.
4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta
5. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión.
6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una
relación donde los beneficios totales son el numerador y los costos son el
denominador.

Beneficios
Costos

Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes
decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es
aquella con la relación más alta beneficios a costos.
Consejos para la construcción / interpretación

Definir con claridad el cambio a valorar (nueva situación respecto a la
evolución esperada del status quo)
Identificar los principales costes y beneficios esperados
Decidir el año de referencia del análisis (generalmente el periodo inicial,
cero), el año del periodo inicial y el año del periodo final (si como es
habitual se toma el año como unidad temporal de medida)
Decidir si se van a utilizar valores constantes o nominales. Los más
frecuente es utilizar valores constantes (también llamados reales),
referidos al año de referencia o periodo inicial
Estimar los valores de cada variable para cada periodo (este es el paso
que más trabajo conlleva)
Decidir que tasa de descuento se toma como referencia (en términos
reales son habituales tasas del 4%, 5%, 6%)
Estimar algunos de los indicadores básicos del análisis costo-beneficio:
Tasa Interna de Retorno (TIR, también llamada Tasa de Retorno Interno,
TRI); Valor Actual Neto (VAN, también llamado Valor Presente Neto);
Cociente entre Beneficios y Costes (también llamado Ratio de Beneficios
y Costes); y el Primer Periodo de Retorno de la Inversión (también
llamado Break-Even Point, entre otros términos)
Realizar un análisis de sensibilidad con las principales decisiones y
variables utilizadas
Emitir un consejo sobre la toma de decisión respecto al cambio o cambios
considerados.
Ejemplo #1: Análisis Costo / Beneficio “Restaurante agrega nueva

línea de comida en el menú”
Un equipo de trabajadores de un restaurante decidió aumentar las ventas
agregando una nueva línea de comida en el menú. La nueva línea
consistía en cocina gourmet italiana y requería que se contratara un chef
adicional. El Análisis de Costo / Beneficio del equipo para el primer año es
el siguiente.
Este análisis hizo que el equipo hiciera una pausa para pensar. Estaban
muy entusiasmados con la idea de tener comida italiana en el
restaurante, y los cálculos demostraban un beneficio substancial para el
Ejemplo # 2 de Análisis de Costo-Beneficio
“Caso: Implantación de un sistema informático”
Paso 1. Producir estimaciones de costos - beneficios. Lo primero

que debemos elaborar son dos tipos de listas, la primera con lo requerido
para implantar el sistema y la segunda con los beneficios que trae
consigo el nuevo sistema.Antes de redactar la lista es necesario tener
presente que los costos son tangibles, es decir se pueden medir en
alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser
tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o
subjetiva. La primera lista (requerimiento para implantar el sistema)
deber estar integrada por requerimientos necesarios para ejecutar el
proyecto, el valor que tiene cada uno y sus posibles variaciones de
acuerdo a la inflación, de esta forma, la Dirección obtendrá información
detallada de como se distribuyen sus recursos. Para elaborar la lista se
necesita contar con experiencia en la participación de proyectos
similares, así como datos históricos que le permitan estimar
adecuadamente los requerimientos necesarios para ejecutar el
proyecto. Para mayor explicación proporcionaremos ejemplos de algunos
gastos necesarios para ejecutar un proyecto en informática: Costos de
equipo, donde se detalla el tipo de equipo requerido para el
proyecto. Costos de infraestructura, donde se determina el ambiente
adecuado para el equipo, así como el mobiliario requerido para cada uno
de ellos. Costo de personal, se determina el número de personal
requerido tanto técnico como administrativo, sus características y el tipo
de capacitación que se le debe proporcionar a cada empleado. Costo de
materiales, se determina en todos los materiales necesarios para el
desarrollo del proyecto. Costo de consultora, se determina el tipo de
garantía a proporcionar a la Dirección luego de desarrollarse el sistema.
Esta valoración es realizada en las áreas correspondientes. La segunda

lista, beneficios que trae consigo el proyecto, es elaborado en forma
subjetiva y deber estar acorde a los requerimientos de información de los
usuarios. Por ejemplo, los beneficios proporcionados por un proyecto de
informática pueden ser: El aumento de las cuentas debido al mayor
servicio de los clientes.La mejora en la toma de decisiones debido a un
mejor soporte informático.La optimización de los procedimientos
administrativos. Determinar la viabilidad del proyecto y su
aceptación. Para determinar si un proyecto es conveniente o no
realizarlo es necesario realizar un estudio de viabilidad, donde se
determina si el proyecto es factible o no; para lo cual nos basaremos en
Valor actual. Este método nos permitir tener en cuenta que un gasto
invertido durante un cierto tiempo produce un beneficio. Con este método
podremos determinar la cantidad de dinero que es viable invertir
inicialmente para que se recupere la inversión en un periodo de tiempo
determinado por la Dirección. Se deber calcular en primer lugar, el
beneficio neto que se obtendrá cada año. Dicho beneficio no es real, ya
que se debe estimar el valor real de dicha cantidad en el año n. Para ello
se aplica la siguiente fórmula:
Valor Actual = Beneficio Neto / (1 + r/100)n

Donde:
n = año, 1, 2, 3,..., n
r = interés utilizado en la evaluación Para determinar la viabilidad del
proyecto, se debe estudiar en cuantos años se recuperará la inversión
realizada inicialmente y si esta inversión es retornada en un periodo del
año fijado previamente por la Dirección.Si la inversión es el C0, se
determina la viabilidad del proyecto consultando la siguiente tabla.
Métodos utilizados con frecuencia en el Análisis de Costo –
Beneficio/Casos Prácticos
Punto de Equilibrio
BREAKEVEN POINT (BP)

Observar el punto de equilibrio para realizar un esfuerzo por mejorar es
una de las formas mas sencillas de hacer el análisis de Costo / Beneficio.
El punto de equilibrio es el tiempo que tomaría para que el total de los
ingresos incrementados y/o la reducción de gastos sean igual al costo
total, sin embargo no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de $65,000 y
se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año.

Determinar el Punto de Equilibrio.
Costo_________
Ingresos incrementados totales y/o reducción de gastos: _________
Formula:
PE = (Costo /total ingresos incrementados y/o reducción de gasto) x 12
(meses).
El Punto de Equilibrio es: _ ______

Periodo de Devolución
PAYBACK PERIOD EXERCISE

El Periodo de Devolución (Payback Period) es el tiempo requerido para
recuperar el monto inicial de una investigación de capital. Este método
calcula la cantidad de tiempo que se tomaría para lograr un flujo de caja
positivo igual a la inversión total. Toma en cuenta beneficios, tales como
el valor asegurado. Este método indica esencialmente la liquidez del
esfuerzo por mejorar un proceso en vez de su rentabilidad. Al igual que el
análisis del punto de equilibrio, el análisis del periodo de devolución no
tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

En nuestro ejemplo, el esfuerzo por mejorar tiene un costo anual de
$65,000 y se espera que genere $80,000 en ingresos en el primer año.
Adicionalmente, el esfuerzo por mejorar tiene un valor asegurado de
$5,000.

Determinar el Periodo de Devolución.
Costo: _________
Valor asegurado: _________
Valor Presente Neto
NET PRESENT VALUE (NPV)

El NPV representa el valor presente (PV) de los flujos salientes de caja
menos la cantidad de la inversión inicial (I).

Simplemente: NPV=PV-I
El Valor presente del flujo de caja futuro es calculado utilizando el costo
del capital como un factor de descuento. El propósito de factor de
descuento es convertir el valor futuro del dinero en Valor Presente
(dólares futuros a dólares presentes) y se expresa como 1 + la tasa de
interés (i).

Para ampliar nuestro ejemplo e incluir el factor de descuento, seguimos
con la inversión de $65,000 con un valor asegurado de $5,000
produciendo ingresos anuales de $80,000.
Ahora sumamos el hecho de que la compañía utiliza de interés del 20%
como su factor de descuento.
Con una tasa de interés del 20%, el factor de descuento es de (1+i). El
factor de descuento puede expresarse como (1+.20) o como 1.2.

Determinar el VPN (Valor Presente Neto).

Ingresos: _________
Valor asegurado: _________
Factor de Descuento: _________
Inversión: _________

Formula:
PV= (Ingresos + Valor asegurado) / (Factor de Descuento)
PV= _______
NPV= PV – Inversión (I)
EL NPV es: ________

Tasa Interna de Retorno
INTERNAL RATE OF RETURN (IRR)

La tasa Interna de Retorno es la tasa de interés que hace la ecuación de
la inversión inicial (I) con el Valor Presente (PV) de los futuros flujos de
caja entrantes. Esto es, a la Tasa Interna de Retorno, I = PV o NPV = 0.

En nuestro ejemplo, la compañía ha determinado que su costo de capital
es del 20%. Por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar un proyecto o
procesos deberá exceder esta tasa difícil si se quiere considerar.
Utilizando nuestro mismo ejemplo, seguimos con una inversión de
$65,000 con un valor asegurado de $5,000 produciendo unos ingresos
anuales de $80,000.
El resultado del Análisis del punto de equilibrio, periodo de Devolución, y
del cálculo del Valor Presente Neto indicarían que este esfuerzo por
mejorar es aceptable desde un punto de vista financiero.
Cuando se calcula IRR, el NPV se fija en cero y se resuelve para un interés
(i). En este caso, el factor de descuento es (1+i) ya que no conocemos el
interés verdadero, solamente conocemos el interés deseado.
Determinar la IRR

NVP: _________
Ingresos: _________
Valor asegurado: ________
Factor de Descuento: ________
Inversión: ________

Formula:

PV= (Ingresos + Valor asegurado) / (Factor de Descuento)
NPV = PV – Inversión (I)
Para calcular la IRR, llevar la formula del NPV a cero y resolver para un
interés (i).
La IRR es: ____________________________

Después de calcular la IRR para este esfuerzo por mejorar un proceso y
utilizar el 20% como la tasa, ¿este esfuerzo por mejorar será aceptado o
rechazado desde una posición financiera? y ¿por qué?

Un Análisis de costo / Beneficio normalmente se relaciona con:

Grafica de Pareto.
Cuadricula de Selección.
Análisis del Campo de Fuerzas
Checklist para Reunión de Datos MENU

Foundation Sin Quality ASQ, 1997
Quality Action Teams, Organization Dynamics, Inc., 1995
Histograma (Histogram)

¿Qué es?
Una gráfica de distribución de conjuntos de medidas. Un histograma es un
tipo especial de gráfica de barras que despliega la variabilidad dentro de
un proceso. Un histograma toma datos de variables (tales como, altura,
peso, densidades, tiempo, temperaturas, etc.) y despliega su distribución,
los patrones inusuales o sospechosos pueden indicar que un proceso
necesita investigación para determinar su grado de estabilidad.

Cuando se quiere comprender mejor el sistema, específicamente al:

Hacer seguimiento del desempeño actual del proceso
Seleccionar el seguimiento del producto o servicio a mejorar
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
Necesitar obtener una revisión rápida de la variabilidad dentro de un
proceso
Desde un sistema estable, se puede hacer predicciones sobre el
desempeño futuro del sistema. Un equipo utiliza un histograma para
evaluar la situación actual del sistema y para estudiar resultados. La
forma del histograma y la información de estadísticas le ayudan al equipo
a saber como mejorar el sistema. Después de que una acción por mejorar
es tomada, el equipo continua recogiendo datos y haciendo histogramas
para ver si la teoría ha funcionado.

¿Cómo se utiliza?
1.-Después de la correlación de datos, contar el número de puntos de
datos (n) en su muestra (Fig. 1).
2.-Determinar el rango R, para todo el conjunto de datos al restar el valor
menor de los datos del mayor.
R= Mayor valor – Menor valor
3.-Determinar el número de intervalos, denotados como K. Utilizar estas
pautas:
Esta gráfica es un método práctico únicamente. Esta determinará el
número de barras que el histograma tendrá a lo largo de su eje horizontal.
4.-Determinar la extensión del intervalo, W. La formula es sencilla:

W=R/K
Es útil y apropiada para aproximar W al número enteros más cercanos.
5.-Construir los intervalos determinando el límite del intervalo, o los
puntos finales. Tomar la medida individual más pequeña en el conjunto de
datos, utilizar este número o aproximarlo al siguiente número entero mas
bajo para el primer límite del intervalo. El siguiente número más bajo y
todo hasta, pero sin incluir, el número que empieza el próximo intervalo
más alto. Esto hará que cada uno de los datos se ajuste en una solo una
clase. Finalmente sumar de forma consecutiva las clases, manteniendo el
rango de todos los números (Fig. 2)
6.- Construir una tabla de frecuencias basadas en los valores computados
arriba (ej. número de clases, duración de las clases). La tabla de
frecuencias es realmente un histograma en una forma tabular (Fig. 2)
7.-Trazar y marcar los ejes horizontal y vertical (Fig. 3)
8.-Dibujar las barras para representar el número de datos en cada
9.-Poner título y fecha a la gráfica. Indicar el número total de puntos de
datos y mostrar los valores nominales y límites (si es el caso). Quizás
también se quiera agregar otras notas describiendo más a fondo el sujeto
de las mediciones y las condiciones bajo las cuales se tomaron. Estas
notas ayudan a otros a interpretar la tabla y sirven como un registro de la
fuente de los datos (fig. 3).
10.-Identificar y clasificar el patrón de variación; desarrollar una
explicación lógica y pertinente del patrón, no olvidar la confirmación de
las teorías por medio de la reunión de datos adicionales y de la
observación.
Consejos para la construcción / interpretación:

Si las causas de variación son comunes, el histograma se distribuye
normalmente (simétrico, forma de campana o uni-modal), pero otras
posibilidades (particularmente de procesos fuera de control) es inclinado
(a la izquierda o derecha) y/o bi-modal (con dos picos).

Algunos conceptos claves para recordar:

Los valores en un conjunto de datos casi siempre muestran variación. Es
inevitable en el resultado de cualquier proceso, servicio administrativo o
de manufactura. Es imposible mantener todos los factores en un estado
constante todo el tiempo.
La variación despliega un patrón. Diferentes fenómenos tendrán
variaciones diferentes, pero siempre hay algún patrón en la variación.
Estos patrones de variación en los estados se llaman distribuciones.
Existen tres categorías importantes en un histograma; su centro, su
extensión y su forma.
Los patrones de variación son difíciles de ver en siempre tablas de
números. Es fácil, por otro lado, concluir de forma errónea que los datos
representan un “final cerrado” en un esfuerzo de solución de problemas.
Los patrones de variación son mas fáciles de ver cuando los datos se
resumen pictóricamente en un histograma.

Un histograma generalmente se relaciona con:

Hoja de revisión
Gráfica de control

Total Quality tools, PG systems Inc, 1996
Express works quality toolkit, Express Works International, Inc, 1993
The memory Jogger 11 GOAL / QPC, 1994
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Gráfico de Control

¿Qué es?
Es una herramienta estadística que detecta la variabilidad, consistencia,
control y mejora de un proceso.
La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y

prevenir el comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales.

¿Para qué se utiliza?
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la
posibilidad de interpretar información derivada de un proceso creando
una imagen de las fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en
control” o “fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de
un proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces
buscar las claves que lleven a las causas para resolverlas.

¿Cómo se elabora?

Determine lo que va a medirse:

Será necesario identificar una medida clave que quiera medir a través del
tiempo o contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de
calidad /productividad (cliente externo o proceso interno) que nos de
información útil para la toma de decisiones.

Algunos factores de medición posibles son los siguientes:
Volumen: Por ejemplo qué tanto dentro de un período específico.
Tiempo del ciclo: Qué tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo.
Errores y Defectos: Cuántos errores en un período.
Desperdicio: Qué tanto es rechazado o re-trabajado.

Recolecte los datos:

Algunas sugerencias para recolectar la información:
Utilice una muestra que contenga al menos 50 unidades / artículos o
elementos inspeccionados o factibles de ser revisados, (la muestra debe
ser lo suficientemente grande como para dar un promedio de 3 o más
defectos por muestra).
Evite tomar muestras al través de períodos prolongados (por ejemplo
reduzca las muestras grandes en períodos más manejables de 2 a 4 horas
en lugar de uno de 24 horas).
Evite variar el tamaño de las muestras.
Utilice un mínimo de 20 muestras.
Después de haber tomado un mínimo de 20 muestras y calculado el
porcentaje de defectos de cada una, elabore la escala en el eje vertical de
la gráfica. La escala debe reflejar lo que sea apropiado de acuerdo a la
medida que usted ha seleccionado. Elabore el eje horizontal con un
marcaje por cada fecha de la muestra.
Grafique el porcentaje de defectos. A continuación calcule el porcentaje
promedio sumando todos los porcentajes de defectos y divida el resultado
entre el total de muestras sumadas. Dibuje una línea horizontal en la
gráfica con el valor resultante y nómbrela “P”.
Calcule los Límites de Control

Los límites de control le dirán si su proceso tiene un control estadístico
( en el ejemplo sólo se denota variación por causa común, o la cantidad
de variación de día a día que podría esperarse por causas comunes tales
como alguna diferencia en materiales, métodos, equipo, etc.). Piense que
Las fórmulas que se utilizan para calcular los límites de control son:

(LSC)=_P + 3 √P (100% -_P)__
N

(LIC)=_P - 3 √P (100% -_P)__
N

Donde:

P es el promedio del número de defectos obtenido.
N es el tamaño de la muestra
LSC es el Límite Superior de Control
LIC es el Límite Inferior de control

SEGUIMIENTO. Decida sobre las siguientes acciones:

A) Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:

Continúe sin hacer cambios significativos.
Vuelva a hacer un ejercicio de tablero de control después de un tiempo
para verificar que el proceso está funcionando.
Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas
variaciones en el desempeño que ha encontrado.
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha
efectuado han tenido un efecto positivo.

B) Si los puntos se encuentran fuera de los límites de control:

Investigue y tome las acciones necesarias para eliminar la(s) causa(s).
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios efectuados
hayan tenido efectos positivos y que se hayan eliminado las causas de las
variaciones en el proceso.
Tome muestras nuevas y haga un nuevo ejercicio de gráfica de control
utilizando los límites que se deriven de la nueva información.

Ejemplo: “Quejas presentadas por material de curación
defectuoso en diferentes áreas de un Hospital”

Se encuentra una situación en la que en un Hospital existen quejas de los
diferentes departamentos por material de curación que se recibe como
“defectuoso” y se detecta al ser utilizado por diferentes áreas. Existen
reportes de las quejas presentadas. Para este efecto se ha decidido
elaborar una gráfica de control usando promedios, identificar los tipos de
defectos máximos y posteriormente definir las acciones que pueden
llevarse a cabo.
Formato para el registro de la información
**En el ejemplo antes citado, el porcentaje de defectos encontrados por

cada muestra se calcula sumando el tipo de defectos encontrados,
multiplicados por 100 y divididos entre el “No. inspeccionado”. En el caso
de este ejemplo en la muestra obtenida el 1º de junio: 8+1+1=10
teniendo la suma se procede a hacer el siguiente cálculo: 10x
100/50=20%.

Para el caso de este ejemplo el promedio total se obtiene de la suma de
la columna “Defectos Encontrados” entre el número de casos
presentados. Así P= 245/9=27.22 (Fig. 1)
Para el caso del ejemplo los cálculos se realizan de la siguiente forma:

Límite Superior de Control (LSC) =

(LSC)=_P + 3 √P (100% -_P)__
N
= 27.22% + 3 √27.22 x (100% -_27.22%)
50

= 27.22% +3 √27.22 x 72.78
50

= 27.22% + 3 √39.62
=27.22% + (3 x 6.29)

= 46.10%

Límite Inferior de Control (LIC) =

(LIC)=_P - 3 √P (100% -_P)
N

= 27.22% - 3 √27.22 x (100% -_27.22%)
50

= 27.22% - 3 √27.22 x 72.78
50

= 27.22% - 3 √39.62
=27.22% - (3 x 6.29)

= 8.35%

Ya habiendo calculado los Límites de Control Superior e Inferior se
grafican y se observa, en el caso del ejemplo, que el proceso se
encuentra “fuera de control” ya que el límites superior se rebasa. (Ver en
la siguiente figura)
Decida sobre las siguientes acciones, si los puntos se encuentran dentro
de los límites de control:

Continúe sin hacer cambios significativos.
Vuelva a hacer un ejercicio de gráfica de control después de un tiempo
para verificar que el proceso está funcionando
Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas
variaciones en el desempeño que ha encontrado.
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha
efectuado han tenido un efecto positivo.

Para mayor información / consulta
http://erc.msh.org/quality/pstools/pscchrt1.cfm
http://www.isixsigma.com/library/content/c020708a.asp
http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
Diagrama de Árbol

¿Que es?
El Diagrama de Árbol, es una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.
Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se
incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios
para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una
estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se
continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las
sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para
alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas,
objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las
ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de
concreción suficiente sobre los medios a emplear.

Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de
actividades que deban o puedan hacerse. A través de la representación
gráfica de actividades se facilita el entendimiento de las acciones que
intervendrán.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al
crear soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos
secundarios.
Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales contra teóricas.
Asimismo, se dimensiona el nivel real de complejidad de algún proyecto y
se puede prever el encontrarse con soluciones inviables antes del
arranque.

¿Cómo se elabora?

A) Establezca el objetivo que se analizará a través del Diagrama
de Árbol. Es muy importante que el objetivo quede claro para todos y
que esté expresado de manera activa. Ej.: Disminuir los tiempos de
espera en el servicio de consulta externa.
B) Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8
participantes. Considere que aquellos que seleccione deberán estar
involucrados en la problemática a fondo para aportar soluciones y que el
Diagrama de Árbol cuente así con los niveles de análisis necesarios.
C) Genere el mayor número posible de “cabeceras del diagrama
de árbol”. Esto es, las ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarán
las acciones para lograr el objetivo principal. Puede utilizar la herramienta
“Tormenta de Ideas” o “Técnica de Afinidad “para lograrlo.
Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan
flexibilidad de movimiento de una idea a otra.”
D) Descomponga cada “cabecera” o título principal en mayor
detalle. Vaya acomodando las ideas por subtemas llegando a tres o
Ejemplo: “Disminución de tiempo de espera en el servicio a usuarios de
consulta externa”

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/sabaticorita/_private/09Digra
mas%20de%20arbol.htm
http://www.aiteco.com/darbol.htm
http://www.centrosdeexcelencia.com/entidades/herram/arbol.htm
MENU
Técnica de Grupo Nominal

¿Qué es?
La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleada para
facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas. Este análisis se
lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final
de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las
cuestiones planteadas.

Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la importancia que
tiene algún tema, problema o solución que se esté revisando de acuerdo
a su nivel de importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas por
el grupo.
Se establece un compromiso por parte del equipo en las elecciones que
se han tomado por ellos mismos así como una participación igualitaria en
el proceso.
Es una técnica que permite libertad para priorizar temas, sin existir
dominancia de miembros del grupo de trabajo que sean fuertes sobre los
que lo son menos. Al llevar a cabo este proceso es posible evidenciar si
existe consenso y si no es así hace posible el discutir abiertamente
desacuerdos sobre un punto específico para llegar a soluciones.

¿Cómo se elabora?

A) Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar.
Se sugiere, al trabajar con equipos donde existan participantes que no
sean muy activos, el hacer una Tormenta de Ideas silenciosa antes de
iniciar la sesión abierta a manera de que las personas se sientan con más
confianza a expresar sus ideas.
B) Escriba las ideas aportadas en un pizarrón o rotafolio.
C) Elimine cualquier idea duplicada, después de consultarlo con los
participantes y/o clarifique las ideas que puedan parecer confusas para el
grupo.
D) Identifique las ideas que ha puesto en el pizarrón o rotafolio
con letras. Esto es para que no exista confusión al priorizar las ideas.
E) Pida a los participantes que califiquen las ideas propuestas en
orden de importancia.
F) Combine las calificaciones de todos los miembros del equipo
para priorizar los temas.
G) Identifique el más alto e inicie la sesión de planeación de
acciones para la solución.
Ejemplo: “Deficiencia en el área de mantenimiento de una compañía
procesadora de Pan”
Fig.1 Cuadro de problemáticas principales (obtenidas durante la

lluvia de ideas)
Nota: Cada problemática se evalúa con la puntuación de 1 a 5,

obteniendo el menor valor (1) el problema que represente menos
relevancia de acuerdo al criterio de los participantes y un valor de (5) al
problema que represente más relevancia.

http://www.sytsma.com/tqmtools/nominal.html
http://www.ryerson.ca/~mjoppe/ResearchProcess/841TheNominalGroupTe
chnique.htm
http://instruction.bus.wisc.edu/obdemo/readings/ngt.html MENU
Diagrama de Matriz

¿Qué es?
Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran
existir entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y
procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables.
Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de
relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad
del producto o servicio. La siguiente figura es un ejemplo de un formato
habitual en el Despliegue de la Función de Calidad (QFD):
En el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser una tabla de

dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matriz puede presentar
distintas configuraciones. Así, puede hablarse de las tipo-T, que combinan
dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X, combinan tres y cuatro matrices
tipo-L respectivamente.

¿Para que se utiliza?
Sirve para clarificar problemas por «pensamiento multidimensional». Un
diagrama de matrices consiste de un arreglo en dos dimensiones
conformadas de columnas y filas, cuyas intersecciones son examinadas
para la localización y naturaleza de un problema en orden a encontrar las
ideas claves para resolverlas. Descubrir las ideas claves, examinando las
relaciones representadas por las celdas de la matriz es un camino muy
efectivo en el proceso de solución de los problemas.

¿Cuales son las Ventajas?
Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una
Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas
decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar
minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.

¿Que utilidades proporciona?
Establece la relación entre distintos elementos o factores, así como el
grado en que ésta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la
distribución de tareas.
Ejemplo: “Las propuestas de contrato”

En una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a
concursos, le encargó a un equipo de mejora, analizar las razones del
rechazo de propuestas de contrato, con el fin de identificar las
debilidades de la empresa frente a la competencia que podían haber
causado la reciente disminución de las ventas.
El equipo analizó las 10 últimas ofertas rechazadas. El Diagrama Matricial,
resultado del análisis, puso en evidencia la importancia de los costes de
mantenimiento como desventaja competitiva.
Utilización de la Herramienta:
- Evaluación de posibles soluciones
- Priorización de causas
- Diseño de soluciones y controles
- Identificación de problemas
- Identificación de proyectos
- Análisis de síntomas
- Tratamiento de la resistencia al cambio
Diagrama de Árbol
Lluvia de ideas
Técnica de Costes de Mala Calidad
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