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EBP Cours 2
Objectifs
Analyser lenvironnement et son impacte sur les organisations Mener une analyse PEST Utiliser le diamant de Porter et analyser les 5 forces de la concurrence Dterminer les groupes stratgiques et les diffrents segments dun march Construire la matrice atouts/attraits
Lenvironnement recouvre de nombreuses et diverses influences auxquelles il est difficile de donner un sens utile la prise de dcisions stratgiques. Le problme ne consiste pas recenser toutes les influences environnementales, mais dresser une cartographie qui permette didentifier celles qui ont un rel impact sur lorganisation.
Lenvironnement
Plus les conditions de lenvironnement sont dynamiques et complexes, plus lincertitude environnementale augmente.
Lenvironnement
Conditions simples et stables
Dans des conditions simples et stables lenvironnement est relativement ais comprendre et ne subit pas de changements significatifs
Conditions dynamiques
Dans des conditions dynamiques, les managers doivent apprhender lenvironnement futur et pas seulement comprendre le pass.
Conditions complexes
Lorsquune organisation est confronte des conditions complexes, il lui est extrmement difficile dapprhender son environnement.
Lincertitude environnementale
CONDITIONS ENVIRONNEMENTALES
Simples Statiques Complexes
Lanalyse PEST
Quels sont facteurs environnementaux qui affectent les organisations? PEST : facteurs Politiques, conomiques, Sociales, Technologiques On peut identifier les influences environnementales qui ont t traditionnellement importantes pour lorganisation, puis dfinir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de limpact dans lavenir (scnarios)
Lanalyse PEST
Politique/lgal
Lois sur les monopoles Lois sur la protection de l environnement Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur Droit du travail Stabilit gouvernementale
conomique
Cycles conomiques volution du PNB Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible Disponibilit et cot de lnergie
Lanalyse PEST
Socioculturel
Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude envers le travail et le loisir Consumrisme Niveau dducation
Technologique
Dpenses publiques de R&D Investissements sur la recherche Nouvelles dcouvertes, nouveaux dveloppements Vitesse des transfer technologiques Taux d obsolescence
Le modle de Porter
Stratgie des entreprises, structure de la concurrence Demande locale
Conditions spcifiques
INTENSIT de la CONCURRENCE
CLIENTS / DISTRIBUTEURS
Pouvoir de ngociation des clients
PRODUITS DE SUBSTITUTION
Source : M. E. Porter. Choix Stratgiques et concurrence. Economica, 1982
Substitution indirecte
ex. un nouveau produit rend un autre superflu
Substitutions gnriques
ex. produits concurrencent pour parts du budget des mnages
La stratgie en action
Les barrires lentre dans quelques secteurs conomiques Question :
Comment les volutions de lenvironnement peuvent-elles modifier les barrires lentre dans les quatre secteurs mentionns ?
Comptition et collaboration
La concurrence entre entreprises nest pas la seule solution envisageable. Dans certains cas, la collaboration entre les organisation constitue galement une approche convaincante. Les organisations peuvent tre en concurrence sur certains marchs et collaborer sur dautres, voire simultanment se concurrencer et collaborer.
Comptition et collaboration...
Types de collaboration :
Entre acheteur et vendeur Afin daccrotre le pouvoir de ngociation Permettant de construire des barrires lentre ou dviter des substitutions. Afin de surmonter des barrires lentre ou damliorer la position concurrentielle.
Intensit concurrentielle
10
Pouvoir de ltat
10
Groupes stratgiques
Indicateurs pour dterminer les diffrences entre organisations :
Diversit des produits (ou des services) Extension gographique Nombre de segments de marchs couverts Rseaux de distribution utiliss Nombre de marques dtenues Efforts marketing Intgration verticale Taille
Segments de march
Alors que lanalyse des groupes stratgiques consiste comprendre les diffrences entre concurrents effectifs ou potentiels, la dtermination des segments de march cherche identifier des similarits et des diffrences entre des clients ou des utilisateurs.
Age, sexe, race, revenu, lieu dhabitation, sensibilit la nouveaut, style de vie Volume dachat, fidlit la marque, type dutilisation, critres de choix
La matrice attraits/atouts positionne chacun des domaines dactivit stratgique de lentreprise selon a) lattrait de march correspondant et b) les atouts concurrentiels selon l activit considre. La matrice attraits/atouts est un outil permettant de reprsenter la position concurrentielle dune firme sur chacun de ses domaines dactivit stratgiques et son portefeuille.
Attraits du march
Taille du march Taux de croissance Structure de la concurrence Barrires lentre Profitabilit Technologies Rglementation Main duvre Problmes sociaux, politiques, lgaux, cologique
La stratgie en action
L industrie du tlphone en France Questions :
Du point de vue d un oprateur, tel que Itineris, SFR ou Bouygues Telecom,
A) Quelles sont les forces de la concurrence les plus importantes? B) Comment rduire limpacte ngatif de ses forces?
Questions :
A) Effectuez une analyse des 5 (+1) forces de la concurrence du secteur des jouets. B) Effectuez cette analyse du point de vue des fabricants jurassiens. Quen dduisez vous? C) A partir de lanalyse B, identifiez les influences environnementales dont lvolution est incertaine. Construisez quelques scnarios partir de ces facteurs, en identifiant les implications pour les producteurs jurassiens.