ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Prof. Msc. Dcio L. M. P. Faria

1. EVOLUO HISTRICA DA ADMIN. DE RECURSOS HUMANOS

As Escolas Administrativas
1. Frederick Taylor
(1916).

(mecanicistas) e a Funo de Pessoal

Shop Management (1903); Princpios da administrao cientfica (1906). 2. Henry Fayol Administrao geral e industrial

Objetivo Operao base da fora e do autocratismo.

As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Funo de Pessoal

Concepo de organizao Relaes Administrao /Empregados Sistema de incentivos Concepo da natureza humana Resultados

Organizao formal

Identidade de interesses

Incentivos monetrios

Homo economicus

Mximos

As Escolas Administrativas e a Funo de Pessoal (Mecanicistas)

FUNO DO CHEFE DE PESSOAL:

INFORMAR EVENTUAIS IRREGULARIDADES E ADVERTIR OU DESPEDIR OS FALTOSOS

Escola de Relaes Humanas (dcada de 1920)

Objetivo
Aumentar a produtividade pela eliminao de conflitos e seus respectivos custos.
Follet; Mayo; Leavitt;

Precursores
McGregor.

Surgimento

Homo socialis

Escola de Relaes Humanas (dcada de 1920)

FUNO DO CHEFE DE PESSOAL: COMEA A SER VALORIZADA A FUNO DE CUIDAR DO PESSOAL

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p. 25)

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) Controles de freqncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999) Controles de freqncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT

Controle de freqncia Faltas no trabalho Pagamentos Admisses de demisses Cumprimento da CLT

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL (MARRAS, 2000, p.25)

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) Servios Gerais GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999) Servios Gerais

Medicina e Higiene
Segurana Patrimonial Segurana Industriais Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios

Medicina e Higiene
Segurana Patrimonial Segurana Industriais Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999) Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes Trabalhistas

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL

CHEFE DE PESSOAL (at 1950) GERENTE DE RELAES INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970) GERENTE DE RELAES HUMANAS (de 1970 a 1999)

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAL

Antes de 1930
Contbil

De 1930 a 1950
De 1950 a 1965 De 1965 a 1985 1985 a atual

Legal
Tecnicista Administrativa Estratgica

CARACTERSTICAS DAS FASES, SEGUNDO TOSEN

CONTBIL (antes de 1930) LEGAL (de 1930 a a950) TECNICISTA (de 1950 a 1965) Trabalhadores eram vistos como vendedores da sua fora de trabalho. Surge a C.L.T. e trabalhadores possuem lei prpria. RH passa a ter Status de gerncia, operacionalizando servios como: treinamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana do trabalho, benefcios, outros. Cargo passa a ser RECURSOS HUMANOS (fase sindicalista) Introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH, atrelados ao planejamento estratgico das organizaes. Passa ao nvel de diretoria.

ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985) ESTRATGICA (1985 a atual)

PIRMIDE ORGANIZACIONAL E A POSIO DA GESTO PESSOAL

Estratgico (1985....) Ttico (1950 a 1985) Operacional (...1930 a 1950)

A TERCEIRIZAO EM RH
Terceirizao o ato de repassar a
execuo de uma ou mais tarefas ou servio a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras. MARRAS (2000,p.53)

A TERCEIRIZAO EM RH
reas passveis de terceirizao: Restaurante, Limpeza e conservao, Segurana patrimonial, Transporte, Segurana e medicina no trabalho, Treinamento.

2. CONCEITOS BSICOS

TAREFA

conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim ZIMPECK (1990:40)

2. CONCEITOS BSICOS

POSTO DE TRABALHO o local onde o trabalhador executa sua tarefa.

2. CONCEITOS BSICOS
FUNO
Conjunto de atividades que cada indivduo executa na instituio.

A funo singular, isto , existe uma funo para cada pessoa na empresa.

2. CONCEITOS BSICOS
CARGO
conjunto de funes assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais indivduos na instituio.

O cargo plural, isto , para cada cargo

pode existir uma ou mais pessoas numa mesma empresa.

2. CONCEITOS BSICOS
Descrio de Cargo/Funo
o

registro das funes, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas.

2. CONCEITOS BSICOS
Avaliao de Cargo/Funo

a determinao de um valor relativo a cada cargo, com o propsito de se construir uma escala hierrquica para os mesmos.

2. CONCEITOS BSICOS
Classificao de Cargo
consiste no estudo das descries e avaliaes de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderao de escala de fatores, assegurando total atualizao e preciso no que diz respeito aos valores relativos dos cargos.

2. CONCEITOS BSICOS
MERCADO DE TRABALHO
So

todas as ofertas de oportunidades oferecidas pelas diversas organizaes em determinadas regies.

3. INTRODUO TEORIA DOS SISTEMAS

Origem dos sistemas:
Herbert Spencer (1820-1904) um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traos essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de tornar-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependncia mtua;(3) porque ambos os casos h crescente integrao acompanhada por crescente heterogeneidade.

Origem dos sistemas:

Claude Lvi-Strauss, filsofo belga (dcada de 1930). Uma estrutura oferece um carter de sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que qualquer modificao num deles implica numa modificao de todos os outros.

Origem dos sistemas:

As experincias de Bertalanffy
Ludwig von Bertalanffy, bilogo alemo (dcada de 1950).

Bertalanffy pesquisando o comportamento dos

organismos vivos, constatou que, a despeito de sua variedade de formas e caractersticas, esses seres biolgicos possuam vrios pontos em comum.

Origem dos sistemas:

Expresses divulgadas por Bertalanffy, e
incorporadas Ciberntica, Eletrnica, Automao e Tecnologia da Informao.
INPUT (entrada) FEED-BACK (Realimentao) OUTPUT (sada)

A EMPRESA COMO SISTEMA

O objetivo central de uma empresa a transformao de bens, de valores, de recursos humanos, de recursos tecnolgicos, de recursos financeiros.

A EMPRESA COMO SISTEMA

Exemplo:
INPUT (insumos) Matria Prima Material de embalagem; Marca; Tecnologia; Recursos. FEEDBACK (realimentao) Produto final acabado OUTPUT (sada)

TIPOS DE SISTEMAS EMPRESARIAIS

SISTEMA EMPRESARIAL

Subsistema Financeiro. Subsistema de Produo. Subsistema de Marketing. Subsistema de R.H. Subsistema de P&D, etc.

SISTEMA EMPRESARIAL

SUBSISTEMA FINANCEIRO

SUBSISTEMA DE PRODUO

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEMA DE MARKETING

SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS (Carvalho; Nascimento, 1998, p.6)

INPUTS
INTERNOS Filosofia empresarial Objetivos da empresa/RH

PROCEDIMENTOS
Administrao de Cargos e Salrios Recrutamento e Seleo Treinamento/Desenv olvimento Avaliao de desempenho Administrao participativa Negociao. Realimentao

OUTPUT
Integrao do RH ao negcio Fora de trabalho motivada Aumento da produtividade Maior integrao Consecuo dos objetivos de RH

Polticas de RH
EXTERNOS Ativ. Econmica Mercado de trab. Tecnologia. Legislao.

4 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

ARH

REMUNERAO

RECRUTAMENTO & SELEO

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

Subsistema de Recrutamento & Seleo O subsistema deve medir e analisar:

Rotatividade do pessoal (turnover) Aumento de quadro planejado Aumento de quadro circunstancial

Subsistema de Recrutamento & Seleo

Rotatividade do pessoal (turnover)
o nmero de empregados desligados da empresa num determinado perodo, comparado ao quadro mdio de efetivos.

Subsistema de Recrutamento & Seleo

Rotatividade do pessoal (turnover) Frmula: Legenda nd = n. desligados Eip = n. efetivos no incio do perodo Efp = n. efetivos no final do perodo Ir = ndice de rotatividade (turnover)

nd Ir= ________x 100 Eip + Efp ________ 2

Subsistema de Recrutamento & Seleo

Aumento do quadro planejado
Quando ocorre situaes planejadas, como: Mudanas de maquinrio. Criao de nova rea. Lanamento de novos produtos. Aumento da produo. Abertura de novos pontos de venda.

Subsistema de Recrutamento & Seleo

Aumento do quadro circunstancial
So situaes onde se tem variveis no-controlveis, que devem ser atendidas de forma emergencial, como: Mudanas repentinas de mercado. Mudanas repentinas da concorrncia. Outras.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL
a atividade de responsabilidade do
sistema de ARH que tem por finalidade a captao de R.H. internamente e externamente organizao, objetivando atender aos clientes internos da empresa.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Fontes de
INTERNAS EXTERNAS

Recrutamento de Pessoal

Funcionrios da empresa.

Cartazes externos
Entidades (sindicatos,
associaes, etc.)

Bancos de dados
internos

Indicaes. Cartazes internos. Intranet.

Escolas,

Universidades, etc.

Outras empresas. Outplacement ou

replacement.
Agncias de emprego.

Imprensa. Consultorias.
Headhunters, Internet

SELEO DE PESSOAL
Seleo de pessoal uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades empresariais.

SELEO DE PESSOAL
Processo de Seleo
Exigncias do cargo Caractersticas da candidato

So as

caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.

o conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funes.

SELEO DE PESSOAL
Formas de Seleo de Pessoal
Entrevista Seleo: Estruturada. No estruturada. Testes diversos de aferio.

GLOSSRIO
Competncias so as habilidades, os
conhecimentos e as caractersticas pessoais (atitudes) que distinguem os profissionais de alto desempenho dos com desempenho regular. Conhecimentos so contedos que se aprende em bancos escolares ou atravs autodidatismo.

GLOSSRIO
Habilidades so todas as capacidades de
realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padres exigidos pela organizao. Atitudes so as caractersticas pessoais dos indivduos.

AS PESSOAS SO ADMITIDAS NAS EMPRESAS POR SEUS CONHECIMENTOS E HABILIDADES E DEMITIDAS PELAS SUAS ATITUDES

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
ARH

RECRUTAMENTO & SELEO

REMUNERAO

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
REMUNERAO = SALRIO TOTAL

(NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE CRDITO) + BENEFCIOS R = S1 + B

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Salrio Nominal (S.N.) aquele que

consta na ficha de registro, na Carteira Profissional e em todos os documentos legais.

Pode ser expresso em horas, dias,

semanas, ms, etc.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Outros tipos de salrio

Salrio efetivo S.N. INSS; I.R., etc. Salrio complessivo S.N. + horas extras. Salrio profissional Especificado em lei. Salrio relativo Comparativo entre salrios da mesma empresa. Salrio absoluto S.N. todos os descontos.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Programa de Gesto de Cargos & Salrios: Anlise da funo. Descrio de cargos. Avaliao de cargos. Pesquisa de salrios. Poltica de remunerao. Construo da estrutura salarial.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:

1. Anlise da funo:
o trabalho de pesquisar todos os detalhes de cada uma das funes que compem um cargo, estudandolhes do que, como e para que se faz, registrando todas as exigncias em termos de caractersticas exigidas para a obteno dos resultados esperados.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios: Observao in loco. Entrevista com o ocupante do cargo. Questionrio a ser preenchido pelo ocupante. Mtodo combinado.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:
reas de anlise:

Requisitos mentais. Requisitos fsicos. Responsabilidades. Condies de trabalho.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:

Informaes a serem obtidas:

1. O que o ocupante faz... 2. Como o ocupante faz... 3. Por que o ocupante faz...

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:
2. Descrio de cargos: o processo de sintetizar as informaes recebidas da anlise de funes, padronizando o registro de dados.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:
3. Avaliao de cargos passos:

A. Escolha dos fatores (mentais, fsicos,

B. C. D.

responsabilidades). Montagem do manual de avaliao de cargos. Montagem da tabela de avaliao. Determinao dos pesos e tratamento estatstico.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios: 3. Avaliao de cargos passos:
E. Criao dos formulrios de avaliao. F. Avaliao de cargo por cargo. G. Tabela de classificao de cargos.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO

Programa de Gesto de Cargos & Salrios:

3. Avaliao de cargos

SUBSISTEMA DE REMUNERAO Escolha de Fatores

REQUISITOS MENTAIS

Escolaridade. Experincia. Complexidade. Habilidade analtica. Criatividade. Preciso. Julgamento e iniciativa. Planejamento.

REQUISITOS FSICOS


Esforo fsico. Habilidade manual. Fadiga mental/visual. Monotonia. Concentrao. Presso do trabalho. Presso emocional.

RESPONSABILIDADES
Por material ou produto. Por ferramentas e equipamentos. Por erros. Por valores. Por contatos. Por subordinados. Por dados confidenciais.

SUBSISTEMA DE REMUNERAO
Programa de Gesto de Cargos & Salrios:
4. Pesquisa de salrios passos para realizao: a. Escolha dos cargos. b. Escolha das empresas (de 20 a 50). c. Planejamento de pesquisa salarial.

SUBSISTEMA DE BENEFCIOS

Beneficio o conjunto de programas ou

planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios.

Exemplo: Auxlio moradia.

SUBSISTEMA DE BENEFCIOS
Tipos de Benefcios:

Compulsrios Espontneos

13 salrio; salriofamlia;vale-transporte; vale-refeio, etc. seguro de vida; assist. mdica/odontolgica; cesta bsica; veculo disposio; clube, etc.

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento
Processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas execuo do trabalho.

SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Objetivos do treinamento:

Especficos
Genricos

Formao profissional; especializao; reciclagem. Aumento da produtividade; melhoria da qualidade; motivao; resistncia a mudanas, etc.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao de desempenho (AD)
Instrumento gerencial que permite ao Administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Objetivos: Necessidade de aperfeioamento. Grau de contribuio do empregado para com a empresa. Descobrir novos talentos. Subsidiar programas de mrito, promoes, etc.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Mtodos:

1. 2. 3. 4. 5.

Escalas grficas. Incidentes crticos. Comparativo. Escolha forada. 360 graus.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

1. Escalas grficas:

Empresa escolhe padres de desempenho e cria pontuaes para cada padro, conforme Escala de Likert.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Exemplo:
Assidui dade Compr omisso c/ a qualida de Conhe ciment o Excele nte Muito bom bom regular ruim

Cooper ao/ envolvi mento

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

2. Incidentes crticos:

Analsa-se os pontos fortes e os pontos fortes do avaliado.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

2. Incidentes crticos Exemplo:
Caractersticas positivas Est fortemente motivado pontual Caractersticas negativas Falta-lhe estudo Tem dificuldade de tomar decises No se comunica bem

X
Tem traos de liderana empreendedor

X
Seus resultados so sempre de boa qualidade

No conhece a cultura da empresa limitado com relao a outras tarefas

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

3. Mtodo Comparativo O mtodo utiliza-se de anlises comparativas entre um outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua.

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

4. Mtodo da Escolha Forada (Forced choice) Criada pelas Foras Armadas norteamericanas com o objetivo de evitar a subjetividade das avaliaes

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Exemplo:
Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada. Tem condies de crescer

Respeita os colegas
Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausncia do chefe

Adapta-se bem a situaes novas comunicativo Cumpre o horrio de trabalho confivel

X X

SUBSISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO

5. Mtodo de 360 graus:

O avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.

SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)

O DP tem por objetivo efetivar todos os
registros legais e necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que regem a relao capital e trabalho.

SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)

Funes:

Admisses e demisses de funcionrios. Registros legais.

Aplicao de leis trabalhistas e previdencirias.

Folha de pagamento. Normas disciplinares.

SUBSISTEMA DE HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO

Funes:

Segurana do trabalho. Higiene do trabalho. Medicina do trabalho.

SUBSISTEMA DE SERVIOS GERAIS

Funes:

Segurana patrimonial. Brigada de incndio. Restaurante/refeitrio. Limpeza/jardinagem. Posto bancrio. Cantina.

SUBSISTEMA DE RELAES TRABALHISTAS

Atribuies:

Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores. Negociaes de Acordos Coletivos de Trabalho. Negociaes de Convenes Coletivas de

Trabalho. Acompanhamento de dissdios e julgamentos. Anlise do clima organizacional.

RECURSOS HUMANOS EM NVEL ESTRATGICO

INTRODUO ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH)

Entende-se AERH a gesto que privilegia como objetivo fundamental, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem.

INTRODUO AERH
DIRETOR PRESIDENTE
CONSULT. EM RH

DIRETORIA INDUSTRIAL

DIRETORIA ADM. FINANCEIRA

DIRETORIA DE MARKETING

INTRODUO AERH
Motivos da transformao de ARH para AERH

1. Globalizao dos mercados Internacionalizao da economia. Competitividade das empresas multinacionais. A revoluo da Qualidade Total.

INTRODUO AERH
Motivos da transformao de ARH para AERH O despertar da conscincia do consumidor. Mudanas no perfil do trabalho. A prtica do downsizing para diminuio de custos.

INTRODUO AERH
Motivos da transformao de ARH para AERH Mudana na filosofia de vida Forma de vida virtual no sculo XXI. Maior velocidade e nvel qualitativo e quantitativo da informao. Prioridade sobrevivncia ameaada pelo quadro mundial do desemprego.

2.

INTRODUO AERH
Motivos da transformao de ARH para AERH

Excessiva competio entre indivduos, social e

profissionalmente. Forte sentimento de impotncia e frustrao em nvel pessoal. Envelhecimento precoce da vida profissional. Desmotivao constante diante da continua e excessiva diferena entre nveis sociais.

DIFERENAS ENTRE GESTES

NVEIS SELEO AVALIAO COMPENSAO DESENVOLVIME NTO

Planejamento
OPERACIONAL

de necessidades de pessoal. Aplicao de planos de recrutamento.

Sistemas de

avaliao anual. Sistemas de controle dirio.

Administrao

de salrios e saldos. Administrao de planos de benefcio.

Executar os

planos de desenvolviment o de habilidades. Promover treinamento no prprio trabalho.

DIFERENAS ENTRE GESTES

NVEIS SELEO AVALIAO COMPENSAO DESENVOLVIME NTO

Validao dos

TTICO

critrios de seleo. Formulao de plano de recrutamento de pessoal no mercado. Busca de novos mercados para recrutamento de pessoal.

Elaborar

sistemas para adequar o atual potencial de pessoal para as futuras necessidades. Centros de assessoria para treinamento.

Formular

planos individuais de compensao a mdio prazo. Idealizar planos de benefcios complementare s.

Organizar

programas de formao gerencial. Executar atividades de D.O.

DIFERENAS ENTRE GESTES

NVEIS SELEO AVALIAO COMPENSAO DESENVOLVIME NTO

Definio das

ESTRATGICO

caractersticas do pessoal da empresa. Adequao dos sistemas interno e externo s previses sobre o futuro da empresa.

Aspectos a

serem avaliados a longo prazo. Definio de meios para avaliar dimenses futuras. Identificao de talentos em potencial.

Previso de

remunerao no futuro (no mundo). Vinculao desses diagnsticos de remunerao s estratgias de longo prazo da empresa.

Planejar meios
para formar pessoal que conduzir a empresa no futuro. Fixar mtodos flexveis, ajustveis s mudanas de circunstncias. Formular planos de carreira.

AERH PROCESSO SELETIVO

Mudana de Paradigmas
GESTO ARH COLOCAR A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO

AERH PROCESSO SELETIVO

Mudana de Paradigmas
GESTO DE AERH COLOCAR A PESSOA CERTA PARA A EMPRESA CERTA

GESTO DE AERH
Perguntas a serem respondidas

o candidato ideal para a nossa

organizao? O candidato tem perfil cultural prximo ao da Companhia? Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da Empresa?

DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOS
Formar espelhos outra preocupao da
AERH. So pessoas que se tornaro agentes multiplicadores dentro da Organizao.

A RESPONSABILIDADE NA FORMAO DE TALENTOS E DE ESPELHOS

At 1980 Empresa. Responsabilidade da

A partir de 1990 do profissional.

Responsabilidade

EMPREGABILIDADE
Termo utilizado para designar o nvel de atualizao de um profissional com relao s eventuais exigncias do mercado de trabalho na hora de competir face a uma oportunidade de emprego.

DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS

Tcnicas: Leitura monitoradas. Workshops sobre temas atuais ou emergentes.

Brainstorming.
Exerccios de estimulao de criatividade. Palestras in company. Viagens de estudo no exterior.

REMUNERAO ESTRATGICA
So remuneraes variveis ao desempenho do profissional. Tipos: 1. Remunerao por habilidade (skill based pay

2. 3. 4. 5.

SBP).

Participao acionria (stock ownership). Distribuio de ganhos (gain sharing). Distribuio de lucros (profit sharing). Remunerao por resultados (pay of performance).

REMUNERAO ESTRATGICA
1. Remunerao por habilidade
Sistema de recompensa baseada nos avanos no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando os conhecimentos adquiridos e respectivas habilidades. Pouco utilizado no Brasil.

REMUNERAO ESTRATGICA
2. Participao acionria Utilizada para a alta hierarquia da Organizao (Diretores; Gerentes; VicePresidentes; Presidentes)

REMUNERAO ESTRATGICA
3. Distribuio de ganhos

Utilizada para os nveis inferiores da Pirmide Organizacional. Distribui-se os ganhos em funo de sugestes de melhorias apresentadas pelos funcionrios.

REMUNERAO ESTRATGICA
4. Remunerao por resultados Vincula-se o desempenho pessoal ao desempenho empresarial. Muito utilizada no Brasil

REMUNERAO ESTRATGICA

Exerccio de Fixao:

1.

Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilho.

2. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilho. 3. Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporo:

60% 40%

Empresa = R$ 300 milhes. Trabalhadores = R$ 200 milhes.

REMUNERAO ESTRATGICA
4. Supondo que a Folha de Pagamento total da Empresa seja de R$ 100 milhes: *# VR= ___ FP
VR = Valor de referncia *# = Valor de distribuio FP = Valor folha de Pagamento

REMUNERAO ESTRATGICA
200.000.000 = __________ .... 100.000.000

VR

VR = 2

Portanto, cada trabalhador dever receber no mximo 2 salrios.

REMUNERAO ESTRATGICA

5. A seguir avalia-se quanto cada

trabalhador dever receber individualmente, sabendo-se que o mximo ser 2 salrios.

REMUNERAO ESTRATGICA
FATORES 1. Atingimento das metas globais do departamento. 2. Metas de reduo de custo. 3. Produtividade. 4. Qualidade. TOTAL PESO (%) 40,0 25,0 20,0 15,0 100,0 % % DO VR ATINGIDO 100,0 40,0 100,0 60,0 40,0 10,0 20,0 10,0 80,0

REMUNERAO ESTRATGICA
6. O trabalhador X receber, portanto:

2 salrios X 0,80 (80%) = 1,6 salrios

OU 80% de 2 salrios

PLATAFORMA MOTIVACIONAL
Mais importante componente das responsabilidades da
AERH. Aes bsicas:

Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos

pessoais e profissionais. polticas inadequadas.

No desmotiv-los com ambientes , condies ou Propiciar condies para que os trabalhadores obtenham
nvel de qualidade de vida prximo ao desejado.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional o sistema de aes, valores e crenas compartilhado que se desenvolve numa organizao e orienta o comportamento dos membros. (SCHEIN, 1990, p. 109 119)

Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

O D.O. um processo de mudana
planejada, que objetiva alavancar a organizao a estgios cada vez mais avanados, ao mesmo tempo em que integra metas individuais, grupais e empresariais.

O PROCESSO DE D.O.
1. Interao de interesses (Indivduos/
Organizao).

2. Sade organizacional.
3. Momento organizacional. 4. Anlise e gerenciamento das mudanas.

GERENCIAMENTO DAS MUDANAS

Tcnicas de mudanas:

Empowerment.

Trabalho em equipe.
Qualidade total.

Estruturas organizacionais.
Aprendizagem organizacional.