GESTIN ESTRATGICA DE RR.HH.

1 Parte
Perspectiva estratgica de los Recursos Humanos

Gestin de RRHH

Rodrigo Letelier-Manns Saavedra (PhD)

1 Parte. PERSPECTIVA ESTRATEGICA DE LOS RRHH

Recursos Humanos vs Administracin de Personal

Es ms que una diferencia de denominacin Son conceptos distintos Concepciones antigua y moderna Que reflejan distintas filosofas

Recursos Humanos vs Administracin de Personal

Administracin de personal: o Rol pasivo, back office oAtencin Entes de Control oAsistente del administrador

Recursos Humanos vs Administracin de Personal

Recursos Humanos: o Rol activo, front office oSatisfaccin del cliente oAgregar valor

Recursos Humanos vs Administracin de Personal

La diferencia est en la filosofa En AdP el foco est en el cumplimiento de una obligacin En RRHH el foco est en la gente

La gestin de RRHH y su evolucin en los ltimos aos

50s, enfoque administrativo 70s enfoque en la solucin de los conflictos 80s enfoque en la mejora de la eficiencia

La gestin de RRHH y su evolucin en los ltimos aos

90s el boom de los RRHH Una perspectiva estratgica Roles mltiples Una perspectiva sistmica

La gestin de RRHH y su evolucin en los ltimos aos

Fines S XX orientada a crear valor para el cliente S XXI escenario de la crisis, puede cambiar paradigma Nuevas exigencias Nuevas tendencias

La importancia estratgica de los RRHH

Identificar talentos Para agregarle valor al cliente final De modo que el accionista vea el retorno de la inversin RRHH inversin, no costo

La importancia estratgica de los RRHH

La ventaja de la diferenciacin Distintos tipos de diferenciacin Diferenciarse por la gente Cambiar con la gente y no cambiar a la gente

Alineacin con los objetivos estratgicos

Hace falta que todos vayan al mismo lado Primero hay que definir el lado

La visin estratgica de negocios

Positiva, alentadora, desafiante

Alineacin con los objetivos estratgicos

Pero la realidad no es as En las organizaciones hay distintos comportamientos

Cada uno de los cuales requiere distintas reacciones de las organizaciones

Alineacin con los objetivos estratgicos

RRHH no es masivo, es individual Requiere ocuparse de la ecuacin de motivacin de cada uno Ms all del tamao de la dotacin

Alineacin con los objetivos estratgicos

Demostrar al accionista que se puede generar retorno Exigencias para el saber del Gte.RH As se minimizan efectos humanos de los achiques

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Dave Ulrich No al rol nico sino mltiples roles

Generar valor sin ceder en el objetivo del bienestar

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Modelo de 4 roles o Socio estratgico oAgente de cambio oExperto administrador oAdalid de los trabajadores

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Socio estratgico

o Alineado con la visin oEstrategia de RRHH como subconjunto de la estrategia global oAyudar a lograr la visin desde su rol y desde su rea

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Agente de cambio o Ponerse al frente del cambio oChange management oCambio cultural oCambio organizacional

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Experto administrador o Conocer las herramientas oHoy Personal es un alto componente del costo final oAdministrar adecuadamente inversion en la masa salarial

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Adalid de los trabajadores

o Predicar con el ejemplo oHacer lo que se pregona oRepresentar a las personas y a la organizacin, desafo sustancial

Los Roles del Gerente de RRHH s/Ulrich

Una nueva perspectiva de Ulrich

Un 5 rol o ms bien un resultado deseado de los 4 roles

LIDERAZGO
CREDIBILIDAD

Responsabilidad social del empresario

La tiene?

Debe tenerla?
El foco est en el bottom line

Por lo tanto hay que conocer su lenguaje, sus intereses y hacer propuestas de RRHH que mejoren el bottom line

Responsabilidad social del empresario

Rol como generador de bienes y servicios requeridos por la sociedad La organizacin existe si cumple una necesidad social La organizacin como generadora de empleo. Capacidad empleadora de la organizacin

Desempleo y empleabilidad

Desempleo como sntoma de enfermedad social en las organizaciones Flagelo que afecta universalmente Indices superiores al 9% son muy serios, ndices superiores al 20% son de extrema gravedad social

Desempleo y empleabilidad

Hay que trabajar sobre sus causas y sobre sus efectos

No es slo tarea de los gobiernos sino tambin de las organizaciones empresarias, de los sindicatos e incluso de las personas Mejorar la empleabilidad es un deber del trabajador

Desempleo y empleabilidad
Causas del desempleo o Causas macroeconmicas oCausas microeconmicas oCausas internas de las organizaciones

Desempleo y empleabilidad
Efectos del desempleo

oPsicolgicos oSociolgicos oPsicosociolgicos (pequeos grupos) oEconmicos oLegales oFsicos (mdicos) oImagen corporativa

Desempleo y empleabilidad
Trabajar permanentemente sobre la mejora de la empleabilidad Identificar competencias requeridas por la organizacin y por el mercado

Mejora continua de las competencias individuales, actuales y potenciales

La importancia de planear

Planear depende del escenario pero tambin ste cambia

Se planea en Chile?
Se planea en RRHH?

Consecuencias de no planear

Anlisis y Planeamiento Estratgicos

Pensamiento estratgico

Componentes del pensamiento estratgico

Diferencia entre anlisis (diagnstico) y planeamiento (orientacin a la accin) El pensamiento estratgico como proceso de pensamiento

Anlisis y Planeamiento Estratgicos

Proceso de pensamiento inductivo vs proceso de pensamiento hipottico deductivo Las ideas de Popper El criterio de falsacin, dejar de no saber La ciencia avanza inductivamente y se organiza deductivamente

Anlisis y Planeamiento Estratgicos

RRHH se explica estratgicamente de derecha a izquierda (deductivamente) Pero hay que estar atento a los paradigmas y a las rupturas para el cambio

La cultura como ejemplo paradigmtico

Organizarse para alcanzar el futuro deseado

Elementos del anlisis estratgico

Saber dnde queremos estar en el futuro para entender dnde estamos parados hoy
Qu cosas deben saberse del negocio, para diagnsticar sus posibilidades de alcanzar o n el futuro deseado por la organizacin Necesidad de comunicarse en un mismo idioma en el cuerpo directivo

Elementos del anlisis estratgico

El Anlisis Estratgico se divide en dos:

Descripcin del negocio (qu debemos saber de nuestro negocio)

Anlisis del negocio (cmo estamos hoy frente a las demandas que nos plantea el futuro deseado

Anlisis estratgico (Descripcin del negocio)

Lo bsico que hay que saber del negocio:

oRazn social, orgen del capital oAccionistas, composicin del paquete accionario oLderes formales e informales oEstructura global, Estructura local oProcesos clave oFuncionamiento del proceso productivo

Anlisis estratgico (Descripcin del negocio)

Lo bsico que hay que saber del negocio (cont):

oMercado, targets (mercados meta), clientes clave oProveedores clave, mercado de proveedores oProductos, familias o categoras o lneas de producto. Facturacion global oFacturacin, rentabilidad e impor-tancia de cada una en el conjunto

Anlisis estratgico (Descripcin del negocio)

Lo bsico que hay que saber del negocio (cont):

oPosicionamiento y ventajas competitivas de cada una oIndicadores econmicos, financieros y contables claves oDotacin, Locaciones oEntes de control oActores claves del entorno oMarco legal de la actividad

Anlisis estratgico (Anlisis del negocio)

Cinco factores clave en el anlisis estratgico oEl core business oLa matriz FODA oLa Matriz BCG (Boston Consulting Group) oEstrategias de Porter oEl ROI

Anlisis estratgico (Anlisis del Negocio)

Cinco factores clave en el anlisis estratgico

oEl core business

Cul es el negocio central Dnde estn las competencias clave de la organizacin Influyen en la cultura y en la forma de hacer negocios

Anlisis Estratgico (Anlisis del negocio)

Cinco factores clave en el anlisis estratgico: La matriz FODA (+) (-)

Fortalezas

IN
OUT

F
O

D
A

Oportunidades
Debilidades
Amenazas

Anlisis estratgico (Anlisis del negocio)

Cinco factores clave en el anlisis estratgico: La Matriz BCG Participacin en el mercado Alta Baja Signo Interrogacin

Alto

Estrella Vaca Lechera Perro

Bajo

Elementos del anlisis estratgico

Cinco factores clave en el anlisis estratgico: Las estrategias genricas de PORTER Ventaja estratgica
Percibido como nico p/consumidor Todo el sector Slo el target especfico Posicin de bajos costos

Diferenciacin

Liderazgo global en los costos

Segmentacin

Elementos del anlisis estratgico

Cinco factores clave en el anlisis estratgico oEl ROI Retorno sobre la inversin Capital empleado

Tasas normales (segn actividad)

Tasas esperadas en Chile

ROI

El VAN, otra forma de medir

Elementos del Planeamiento Estratgico

Cmo llegar de la situacin actual a la deseada
Definir acciones y planes

Armonizarlos y coordinarlos
Asignar recursos

Elementos del Planeamiento Estratgico

Los elementos son: oVisin oMisin oValores oAcciones Estratgicas oObjetivos Estratgicos oTablero de comando oEscenarios oEscenario esperado

Elementos del Planeamiento Estratgico

VISIN:
oFuturo deseado

oCmo queremos estar y cmo queremos que nos vean en el futuro

oRequisitos de una visin positiva

Elementos del Planeamiento Estratgico

MISIN:
oA qu nos dedicamos hoy

oEl objeto del negocio

oLo que hacemos bien

Elementos del Planeamiento Estratgico

VALORES:
oConductas predeterminadas y habituales

oConsideras positivas por la organizacin, en su cultura

oValores funcionales y disfuncionales

Elementos del Planeamiento Estratgico

ACCIONES ESTRATGICAS:
oManiobras, Gestin

oLo necesario para cumplir con los objetivos

oEstratgicas, tcticas, operativas

Elementos del Planeamiento Estratgico

OBJETIVOS ESTRATGICOS:
oIndicadores de logros

oResultado de la gestin
oMs Cuantificables que No Cuantificables

oIndican cuanto falta para llegar a la Visin

Elementos del Planeamiento Estratgico

TABLERO DE COMANDO:
oInformacin para la direccin

oControl de gestin
oIndicadores de cumplimiento de objetivos oBalance Scored Card

Elementos del Planeamiento Estratgico

Escenarios:
oLo que nos rodea

oActores del escenario

oLa necesidad de estar informado sobre sus acciones oEntorno, Ambiente, Mercado

Elementos del Planeamiento Estratgico

ESCENARIO ESPERADO:
oTipos de escenarios

oEl que ms conviene a nuestros objetivos

oDentro de lo posible

oImportancia del lobby

Elementos del Planeamiento Estratgico

LA HERRAMIENTA DEL MAPA ESTRATEGICO:
oCreado por Dan Bean oEl valor de la sencillez oRene todos los elementos oTodo en una hoja, ejemplos

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH

La necesidad del Gerente para conocer las herramientas del Pensamiento Estratgico Tambin l deber planear Consecuencias de no hacerlo

Estrategia en el rol del Gerente de RRHH

Para cumplir con los roles actuales Para defender a la gente como ventaja competitiva Para contribuir a calificar el valor de la gente dentro del valor de mercado de la empresa