Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
CONCEPTO: Proviene del vocablo strategos como Arte del General, se refiere a las habilidades Psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado. Autores como Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia, como: Plan Pauta de accin Patrn Posicin Perspectiva
PLAN
Una gua conscientemente determinada, par abordar una situacin especfica. Pueden ser genricos y especficos. Ejemplos: Un nio tiene una estrategia para brincar una barda En la milicia: trazar un plan de guerra En el juego Un plan completo En la administracin: Plan unificado comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la organizacin sean alcanzados
LAS LAS CINCO CINCO DEFINICIONES DEFINICIONES DE DE LAS LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
2. PAUTA DE ACCION Una maniobra para ganar al competidor Ejemplos: El nio que usa la barda para atraer al intruso, donde su doberman espera. Una corporacin amenaza con ampliar su capacidad de su planta, para desanimar al competidor. Existe la amenaza pero no la expansin , es una maniobra o pauta de accin.
4. POSICION Fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es decir contexto interno y/ externo. En trminos ecolgicos un nicho, en trminos econmicos como generador de rentas, en trminos de administracin un dominio del producto del mercado. Se introduce la estrategia colectiva que promueve la cooperacin entre organizaciones similares o an entre posibles competidores, para contrarrestar a las fuerzas de la competencia.
ESTRATEGIA EMERGENTE
La estrategia emergente implica que un PATRN puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, con una perspectiva global. Esto debe pasar al subconsciente de sus miembros (subconsciente colectivo).
Es d a ibera l de a
gi e t tra
Estrategi a emergent e
F. C. Villanueva Ch
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Identificacin de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organizacin, as como atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Valorar los puntos fuertes y las debilidades de la organizacin, junto con los recursos disponibles y al alcance de sta. Determinar con mayor objetividad posible , su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, as como capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeo . Consideracin de que opciones prefieren tanto el ejecutivo , como sus subordinados inmediatos.Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la eleccin final de los propsitos. Rasgo tico, opciones ordenadas en relacin al grado de riesgo que conllevan, en referencia a los mrgenes de respuesta, a las expectativas de la sociedad.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
FORMULACIN
(Decidir que hacer)
IMPLANTACION
(Lograr
resultados)
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Y LA
3.LIDERAZGO NIVEL.
DE
ALTO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA INSTITUCIN, AS, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades) A donde queremos ir?
as i g e t Estra
Donde estamos ? Ambiente Externo (Oportunidades y amenazas)
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
CONCEPTO. Es un proceso de modificacin voluntaria y dirigida de una situacin actual a otra deseada a travs del tiempo
SITUACIN DESEADA
SITUACIN ACTUAL
201 0 2006
DESICIN, PASIN Y VALOR
VISION
FILOSFICA
MISION
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANALITICA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PROGRAMA DE ACCION ORGANIZACIN Y CONTROL
OPERATIVA
ACCION Y DESARROLLO
PROCESO METODOLGICO
ANLISIS EXTERNO
PROGRAMAS Y ACTUACIONES
EVALUACIN
VISIN MISIN
ANLISIS INTERNO
PRESUPUESTO
1
Que somos?
2
Donde estamos?
3
Que queremos ser?
SISTEMA DE CONTROL
ALTA DIRECCION Principios corporativos Valores Visin Misin Objetivos Estratgicos Proyectos Estratgicos
Visin Misin Objetivos funcionales. Estrategias funcionales Proyectos Estratgicos Planes de Accin.. Plan de Accin Plan de Accin
AREAS FUNCIONALES
Visin Misin Objetivos funcionales Estrategias Funcionales Proyectos Funcionales Planes de Accin. Plan de Accin Plan de Accin
AREA OPERATIVA
PLANEAMIENTO OPERATIVO
Orientar e integrar todos los esfuerzos y recursos de la Organizacin mediante el despliegue de objetivos, estrategias y programas. Analizar y medir los progresos y corregir las desviaciones, constituyendo una potente herramienta de gestin y de comunicacin interna. El proceso se materializar y formalizar con los Planes Estratgicos (5 aos) y los Planes Operativos (1 ao)
UNIDAD 1
Plan Estratgico
UNIDAD 2
UNIDAD N
vo an Pl rati e 2 Op 201
vo an Pl rati e Op 2013
vo an Pl rati e 4 Op 201
MISIN
FORMULACIN DE LOS PROPSITOS DE UNA ORGANIZACIN QUE LA DISTINGUE DE OTRAS INSTITUCIONES EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPSITOS SON LOS GRANDES OBJETIVOS DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIN; EL PROPSITO MS IMPORTANTE POR EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA.
MISIN
Cul
es su negocio?
Quienes
LA MISIN
Cules sus objetivos Cuales su responsabilidad como ciudadano Corporativo Organizacionales? (responsabilidad Social)?
Cul
es su prioridad?
Ejemplos de Misin
DUPONT
El compromiso de ALCATEL es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales de comunicacin de las mas avanzada tecnologa en todos los campos , garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lideres en servicio y rentabilidad.
GENERAL MOTORS
La General Motors est en el negocio del Transporte , provee vehculos para el transporte de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados
CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA ORGANIZACIN ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO. SEALA RUMBO, DA DIRECCIN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS ORGANIZACIONES EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISIN, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCIN Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE NDICES DE GESTIN. SON LAS GRANDES METAS INSTITUCIONALES
VISION
VISION
ELEMENTOS:
Es propuesta por los lderes de la organizacin
Dimensin de tiempo: Definido en un horizonte de tiempo Integradora: Apoyada y compartida por el Grupo Directivo y trabajadores Amplia y detallada: Expresar los logros que se espera alcanzar Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia. Debe ser realista-posible: Basado en un esfuerzo Gerencial, en la experiencia y conocimiento del negocio Debe ser consistente: Con los principios Corporativos Debe ser difundida interna y externamente .
Ejemplos de VISIN
EDESA
Empresa lder dentro de la industria de acabados de la construccin, por su xito con los clientes, innovacin tecnolgica y habilidad para competir exitosamente en los mercados Internacionales Destacamos adems por su dedicacin a la formacin, capacitacin y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del Pas.
ALPHA
Seremos una Institucin educativa rentable con autonoma econmica y administrativa que proporciones regularmente a sus alumnos y a la comunidad variados servicios educativos muy competitivos y adecuados a sus necesidades
WARNER LAMBERT
VISIN: Amoco ser una Empresa con actividades globales, reconocidas por empleados , clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos ser la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades MISIN: Amoco es una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente
2.1. ANALISIS EXTERN0 Se refiere a identificacin de los factores exgenos , mas all de la Institucin que condicionan su desempeo tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas) En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes: de la nivel PBI, Factores Econmicos: Relacionados con el comportamiento economa , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nacional como internacional; Inflacin, devaluacin, Inversin.
Factores Polticos: se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, regionales, locales; los rganos de representacin y decisin poltica( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. Constitucin, Normas Impositivas,estabilidad poltica, asignacin del poder. desempleo. Factores Tecnolgicos: Relacionados con el desarrollo de las mquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnologa, flexibilidad de procesos, automatizacin. Factores competitivos: Determinados por los productos, el Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educacin, salud, seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribucin del ingreso,
GEOPOLITICO COMPETITIVO
INSTITUCIONAL
LEGAL
INSTITUCIN
GEOGRAFICOS
TECNOLOGICO SOCIAL
ECONOMICO
ANALISIS INTERNO
Debilidades
Fortalezas
Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada una de la categoras generales y determinar los vacos que requieren consolidacin o correccin como fortaleza o debilidad. El PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una compaa
-Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Debilidad importante Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza Importante -Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el ponderado para cada variable
resultado
-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Ejem: Factores Internos Bajo estado de animo de los empleados Excelente calidad del servicio Capacidad Gerencial de los Ejecutivos Presupuesto disponible No existe estructura organizativa No se emplean personal de investigacin y desarrollo TOTAL Ponderacin 0.22 0.18 0.10 0.15 0.30 0.05 1.00 Clasificacin 2 4 3 3 1 2 Resultado Ponderado 0.44 0.72 0.30 0.45 0.30 0.10 2.31
El promedio es 2.5, los resultados de la ponderacin es 2.3 muestra una unidad administrativa con debilidades internas
ANALISIS INTERNO
DIRECCION COMPETITIVOS COMPETENCIA
LEGAL
INSTITUCIN
FINANCIERA
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICO
R. HUMANOS
ANALISIS INTERNO
ORGANIZACIN
I N S T I T U C I N
PLANEACIN
CONTROL
PERSONAL
DIRECCIN
Es clara la estructura organizacional de la Institucin? Existe un organigrama explcito? Todo el personal conoce con claridad sus funciones? Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades? Todo el personal conoce con claridad el mtodo para realizar sus tareas? La estructura facilita la iniciativa del personal? La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales? La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales? Estn definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organizacin? Estn agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad? Se asigna un responsable por departamento? El responsable de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos? La estructura organizacional favorece la coordinacin entre las funciones de la institucin? Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e informacin? Estn las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama? Se han definido sistemas de control y evaluacin? La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene capacidad para responder a cambios internos y externos? Son claros los procesos organizaciones?
PLANEACIN
Se ha definido una metodologa para realizar la planeacin de institucin? La Institucin utiliza el enfoque de Gestin Estratgica para la toma de decisiones corporativas? Se han analizado la cultura corporativa? Se conocen los valores y creencias que regulan la vida organizacional? Se ha realizado una auditoria interna de la organizacin? Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias? La organizacin observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno econmico, social, tecnolgico, geogrfico, demogrfico, poltico y legal? La institucin analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, y empleados? Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la institucin? La institucin tiene una visin definida y divulgada? La institucin ha definido su misin en forma explcita? La institucin ha precisado objetivos y estrategias globales? La organizacin ha establecido objetivos y estrategias funcionales? Se han definido metas, polticas y planes de accin en la institucin? El planeamiento estratgico ha sido difundido ampliamente en la institucin? La organizacin evala los resultados de la ejecucin de la estrategia? Se han definido indicadores de gestin?
CONTROL
Se han definido los objetivos del control? Se han definido parmetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas reas? La institucin maneja sistemas de control de gestin? La institucin maneja sistemas de control operativos? La organizacin tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos, produccin, calidad y gerenciales? Los sistemas de control de la organizacin son exactos, completos y efectivos? La informacin sobre el desempeo es exacta, oportuna, objetiva y clara? Se han establecido normas y mtodos para medir el desempeo? Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeo inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva? El control se adecua a la realidad organizacional? Cual es el costo de los sistemas de control? Los sistemas de control son flexibles? Se tiene un sistema de control asistido por computador?
PERSONAL
La organizacin cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos? Se utiliza un proceso para la seleccin del personal? Existe un proceso de induccin del personal? El personal de la institucin est altamente motivado? Los trabajadores pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organizacin? Se ofrece capacitacin al personal? Es alta la satisfaccin del trabajo? La organizacin ofrece sistemas de incentivos y sanciones? Son bajas las tasas de ausentismo en la institucin? Se han identificado los grupos informales en la organizacin? Son favorables para la institucin? La institucin cuenta con un sistema de evaluacin del desempeo? Existe un plan de carrera? La organizacin cuenta con un cdigo de tica? Se promueve al trabajador dentro de la institucin? Son adecuadas las condiciones fsicas del mbito en el cual se desempea el trabajador? Existe un sistema adecuado de descripcin de funciones? La institucin tiene un sistema de administracin de salarios? Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas? Se han definido polticas disciplinarias en la organizacin? Son buenas las relaciones del sindicato con la institucin?
DIRECCIN
Existe una clara definicin de funciones? La toma de decisiones es gil y oportuna? El proceso de coordinacin es eficiente y efectivo? Existen mecanismos para realizar el control de gestin? El sistema de evaluacin es conocido por toda la organizacin? La organizacin cuenta con directivos lideres? Siente la organizacin el liderazgo de sus directivos? Existe un proceso de delegacin o en cambio es una organizacin centralizada? Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)? Estn definidos los niveles de responsabilidad? El proceso de comunicacin es eficiente y efectivo? Esta fluye gilmente de arriba-abajo y viceversa? Hay un sistema de auditoria de la comunicacin? La Direccin utiliza un estilo participativo? Existen mecanismos de participacin? Existen y se utilizan los ndices de gestin?
PROYECTO ESTRATGICO
NO ES UN DOCUMENTO
ES
PARADIGMAS ESTRATGICOS
"En una poca de cambios radicales, el futuroes de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe
Eric Hoffer
SEGUNDO PARADIGMA
Se piensa que: controlando los recursos podemos controlar como se desarrolla la gestin de la organizacin
Nuestro problema no est en como gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el NORTE VERDADERO que debe
TERCER PARADIGMA
1. PLANIFICACIN ESTRATGICA CON
E E E
2. PLANES CORPORATIVOS
CUARTO PARADIGMA
BASADO EN EL
PODER DE LA GENTE
GESTIN ESTRATGICA
MISIN Y VISIN Institucional Trabajo en Macroequi po
CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA LDER LDER LDER GESTIN ESTRATGICA MISIN VISIN
LDER
LDER
LDER
COMPETITIVIDAD
CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS
ANTICIPATIVAS
?
para
ADAPTATIVAS
para
SOBREVIVIR
y ser
COMPETITIVOS
CORTO MEDIANO LARGO
CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS: Responden a los cambios del entorno Son parte de nuestra realidad Nos permiten sobrevivir ESTRATEGIAS ANTICIPATIVAS: Sirven para ser promotores del cambio Hacer que la competencia tenga cambiar al ritmo que impongamos nosotros Da origen a la Institucin PROACTIVA Nos permiten ser COMPETITIVOS La Institucin tiene que realizar procesos de ANTICIPACIN.
CUARTO PARADIGMA
Por que hablamos de Gestin Estratgica Segn el diccionario Larousse Gestin: accin de administrar Estratgica: perteneciente a la estrategia Estrategia: arte de dirigir las operaciones, habilidad para dirigir un asunto G. E: accin y efecto de administrar
GESTIN ESTRATGICA
CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA
Gestin Estratgica es: Accin y efecto por parte de la Direccin o Gerencia, de crear las estrategias adptativas que requiere la Institucin para sobrevivir a corto plazo y las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y largo plazo. Segn Betancouri :Gestin Estratgica es: Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar el cambio, con el propsito de crear permanentemente
CUARTO PARADIGMA
GESTIN ESTRATGICA
Adaptarse es un problema de supervivencia Generar el cambio es lo nico que nos permite ser COMPETITIVOS Generando el cambio estaremos siempre un paso adelante de la competencia, obligando a sta a reaccionar frente a nosotros. Mientras la competencia est pendiente de sobrevivir, nosotros estaremos manteniendo nuestra ventajas competitivas.
LIDERAZGO PROACTIVO
SE
ANTICIPA A LOS ACONTECIMIENTOS ES ESTRATEGA MAESTRO SE CONVIERTE EN CREADOR O CONFIGURADOR EL PAPEL DEL LDER SE VUELVE PROACTIVO EN LUGAR DE REACTIVO ES PROMOTOR DE LA INNOVACIN Y RECHAZA LA ESTUPIDEZ DE LAS BUROCRACIAS INERCIALES.
ALUMNO S
SI UD. QUIERE DORMIR TRANQUILO EN EL FUTURO, IDENTIFIQUE QU ESTN HACIENDO ALGUNOS QUE HOY EN DA NO SON SU COMPETENCIA, PERO CUYOS PRODUCTOS Y SERVICIOS PUDIERAN DESPLAZAR A LOS SUYOS Y , ACTE
REFLEXIONES ESTRATGICAS
BETANCOURT
W.Edwards Deming
W. W.Edwards EdwardsDeming Deming y La Calidad Total y La Calidad Total o oCalidad Calidadde deClase ClaseMundial Mundial Sus "14 Sugerencias Sus "14 Sugerencias"" Gerenciales Gerencialescambiaron cambiaronla la historia de Japn y del Mundo historia de Japn y del Mundoy y Siguen Vigentes
REFLEXIONES ESTRATGICAS
LA GENTE LLAMA IDEAS PELIGROSAS A LAS IDEAS NUEVAS () BIEN MIRADO, UNA IDEA NUEVA ES RARSIMA Y ES LA RESPUESTA DE LA INTELIGENCIA A UNA NECESIDAD HUMANA NUEVA. DE AH QUE LAS IDEAS PELIGROSAS SON LAS NICAS IDEAS NECESARIAS, LO REALMENTE PELIGROSO SON LAS IDEAS VIEJAS. TIENEN LA INMOVILIDAD Y LA FASCINACIN DE LA MUERTE Luis Alberto Castillo
REFLEXIONES ESTRATGICAS
LAS MEJORES IDEAS SIEMPRE HAN SURGIDO Y SURGIRN SIEMPRE DE LOS DEPENDIENTES DE TIENDAS. LO IMPORTANTE ES BUSCARLOS, ESCUCHAR Y Sam Walton ACTUAR
REFLEXIONES ESTRATGICAS
Yo no trabajo, yo me divierto
Bill Gates
Microsof t
Windows
Reflexiones estratgicas
NO NO SOY SOY UNA UNA MUJER MUJER DE DE NEGOCIOS, NEGOCIOS, SOY SOY UNA UNA MUJER MUJER QUE QUE HACE HACE GALLETAS GALLETAS
Debbie Fields
Una mujer con una llamarada para la hornada utiliz tres ingredientes dominantes para cocinar encima de un imperio mundial de la galleta -pasin, perseverencia y
REFLEXINES FINALES
NO SOY UNA PERSONA QUE UNICAMENTE DIRIGE, SOY UNA PERSONA QUE GESTIONA HABILMENTE LA INSTITUCIN
REFLEXIN FINAL
No soy una persona que nicamente ensea, soy un persona que forma personas