Captulo Dos

Anlisis
Externo:
Identificacin
de
Oportunidades
y Amenazas
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Anlisis externo requiere una evaluacin de:
+ Industria y sector en el que opera
Estructura competitiva de la industria
Posicin competitiva de la empresa
La competitividad y la posicin de los principales
rivales
+ El pas o ambientes nacionales en los que compite la
empresa
+ Cuanto ms amplia sea socioeconmica o
macroambiente que pueden afectar a la empresa y su industria
Social
Gubernamental
Legal
Internacional
Tecnolgico

Anlisis Externo
El propsito del anlisis externo es el de identificar
las oportunidades estratgicas y amenazas en el
entorno operativo de la organizacin que afectar la
forma en que lleva a cabo su misin.
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Anlisis externo: Oportunidades y
Amenazas
El anlisis de la dinmica de la industria en la que una
organizacin compite para ayudar a identificar:
Oportunidades
Las condiciones son
el medio ambiente en
el que una empresa
puede tomar ventaja
de ser ms rentables
Amenazas
Las condiciones en el
medio ambiente que
ponen en peligro la
integridad y la
rentabilidad de los
negocios de la
compaa
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Anlisis de la Industria: La
Definicin de Industria
+ Industria
Un grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que
son sustitutos cercanos unos a otros y que satisfacen las mismas
necesidades bsicas de los clientes
Los lmites de la industria pueden cambiar a medida que
evolucionan las necesidades del cliente y la tecnologa de los
cambios
+ Sector
Un grupo de industrias estrechamente relacionadas
+ Market Segments
Distintos grupos de clientes dentro de una industria
Se pueden diferenciar unas de otras con distintos atributos y las
demandas especficas
El anlisis de la industria comienza
centrndose en la industria en general
antes de considerar el segmento de mercado o problemas a nivel de
sector
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El sector de la informtica:
Industrias y asuntos de mercado
Figure 2.1
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Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter
Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. From How Competitive Forces Shape Strategy, by
Michael E. Porter, Harvard Business Review, March/April 1979 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.
Figure 2.2
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Cmo la competencia de las cinco
fuerzas forma dentro de una industria?
Cuanto ms fuerte es que cada una de estas cinco fuerzas, ms
limitada es la capacidad de las empresas establecidas para elevar
los precios y obtener mayores beneficios dentro de su industria.
Una fuerza competitiva debil
puede ser visto como una
oportunidad
ya que permite a la empresa obtener
mayores beneficios
Una fuerza competitiva fuerte
puede ser visto como una amenaza
ya que deprime las ganancias de la
industria
La fuerza de las fuerzas puede cambiar
Como las condiciones de cambios en
la industria

A travs de su eleccin de estrategias, una
empresa puede alterar la fuerza de uno o
ms de las cinco fuerzas a su favor.
C
C C C
C
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competidores potenciales son las empresas que actualmente no
estn compitiendo en una industria, pero tienen la capacidad de
hacerlo si as lo desean. Barreras para los nuevos participantes se
incluyen:
Riesgo de entrada de
competidores potenciales
1. Economas de escala - como las empresas se expanden los costos de salida de la
unidad a travs de la cada:
+ Reduccin de costos - a travs de la produccin en masa
+ Descuentos en compras al por mayor - de la materia prima y piezas estndar
+ Ventajas de costo - de distribuir los costos fijos y la comercializacin de grandes
volmenes
2. Lealtad a la marca
+ Logrado mediante la creacin de bien establecidas las preferencias de los clientes
+ Difcil para los nuevos participantes a tomar parte del mercado de las marcas
establecidas
3. Ventajas absolutas de costo - con respecto a los nuevos
+ La experiencia acumulada - en la produccin y los procesos clave de negocio
+ El control de determinados insumos necesarios para la produccin
+ Reducir los riesgos financieros - el acceso a fondos ms baratos
4. Costos de cambiar a los clientes cuan significativo
5. Regulacin gubernamental
+ Puede ser una barrera para entrar en ciertas industrias
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1. Estructura de la industria competitiva
+ Nmero y distribucin del tamao de las empresas
+ Sectores consolidados frente a una industria fragmentada
2. condiciones de la demanda
+ La creciente demanda - tiende a moderar la competencia y reducir la rivalidad
+ Disminucin de la demanda - fomenta la rivalidad por la cuota de mercado e ingresos
3. Condiciones de costos
+ Los altos costos fijos - rentabilidad apalancada por el volumen de ventas
+ La demanda y el crecimiento lento - puede dar lugar a una intensa competencia y menores
beneficios
4. Altura de las barreras de salida - impide a las empresas salir de la industria
+ Amortizacin de la inversin en activos
+ Dependencia econmica de la industria
+ Mantener los activos - para participar
efectivamente en una industria
La rivalidad entre las
compaas ya establecidas
La rivalidad competitiva se refiere a la lucha competitiva entre
empresas del mismo sector para ganar cuota de mercado de la
otra. La intensidad de la rivalidad es una funcin de:
+ Los altos costos fijos de salida
+ Apego emocional a la industria
+ Quiebra regulaciones - que permite a
permanecer activos improductivos
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Los compradores de la industria pueden ser los consumidores o
usuarios finales que en ltima instancia, el uso del producto o de los
intermediarios que distribuyen los productos al por menor. Estos
compradores son ms poderosos cuando:
El poder de negociacin de los
compradores
1. Los compradores son dominantes..
+ Los compradores son grandes y pocos en nmero.
+ La industria del suministro del producto se compone de muchas pequeas empresas.
2. Los compradores de compra en grandes cantidades.
+ Los compradores tienen poder adquisitivo como palanca para la reduccin de los
precios.
3. La industria es dependiente de los compradores.
+ Los compradores adquieren un gran porcentaje de los pedidos totales de una empresa.
4. Los costes de cambio para los compradores es bajo.
+ Los compradores pueden enfrentar a las empresas suministradoras de unos contra otros.
5. Los compradores pueden comprar a partir de varias empresas que suministran a la
vez.
6. Los compradores pueden amenazar con entrar en la industria se.
+ Los compradores se producen y suministran sus propios productos.
+ Los compradores pueden utilizar la amenaza de entrada como una tctica para bajar los
precios.
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Suppliers are organizations that provide inputs such as
material and labor into the industry. These suppliers are
most powerful when:
Bargaining Power of Suppliers
1. The product supplied is vital to the industry and has few
substitutes.
2. The industry is not an important customer to suppliers.
+ Suppliers are not significantly affected by the industry.
3. Switching costs for companies in the industry are significant.
+ Companies in the industry cannot play suppliers against each other.
4. Suppliers can threaten to enter their customers industry.
+ Suppliers can use their inputs to produce and compete with
companies already in the industry.
5. Companies in the industry cannot threaten to enter suppliers
industry.

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Substitute Products are the products from
different businesses or industries that can satisfy
similar customer needs.
Substitute Products
1. The existence of close substitutes is
a strong competitive threat.
+Substitutes limit the price that companies
can charge for their product.

2. Substitutes are a weak competitive
force if an industrys products have few
close substitutes.
+Other things being equal, companies in the
industry have the opportunity to raise
prices and earn additional profits.
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Grupos estratgicos dentro de las
industrias
Grupos estratgicos son los grupos de empresas que siguen
un modelo de negocio similar a otras compaas dentro de su
grupo estratgico -, pero son diferentes a las de otras
empresas en otros grupos estratgicos.
+ Implicaciones de grupos estratgicos
1. Los competidores ms cercanos se encuentran dentro del Grupo Estratgico mismo y
pueden ser vistos por los clientes como sustitutos unos de otros.
2. Cada grupo estratgico puede tener diferentes fuerzas de la competencia y pueden
enfrentarse a un conjunto diferente de oportunidades y amenazas.
+ Barreras a la Movilidad Factores dentro de un sector que inhiben el movimiento de
empresas entre los grupos estratgicos
Son las barreras para entrar en otro grupo o salidas ya existentes
Las diferencias bsicas entre los modelos de negocio en los
diferentes grupos estratgicos pueden ser capturados por
un nmero relativamente pequeo de factores estratgicos.
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Grupos estratgicos en la
industria farmacutica
Figure 2.3
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Grupos estratgicos en la
industria farmacutica
High Risk High Return
+ Focus on developing new
proprietary drugs
+ Heavy R&D spending
Low Risk Low Return
+ Focus on low-cost copies of
drugs with expired patents
+ Production efficiency
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Strategic Barriers in the
Pharmaceutical Industry
Strategic Barrier
Lack of R&D Skills
to develop new
proprietary drugs
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La vida de la industria modelo de ciclo de Los anlisis los efectos
de la evolucin de la industria de las fuerzas competitivas en el
tiempo y se caracteriza por cinco etapas diferentes del ciclo de vida:
Anlisis del Ciclo de vida de la
industria
1. Embrionario la industria apenas empieza a formarse
+ La rivalidad basada en el perfeccionamiento de los productos,
educar a los clientes, y la apertura de canales de distribucin.
2. Crecimiento por primera vez la demanda despega con nuevos clientes
+ Rivalidad baja como se centra en mantener el ritmo de crecimiento
de la industria de alta
3. Conmocin se aproxima a la saturacin de la demanda, las sustituciones
+ La rivalidad se intensifica con la aparicin de exceso de capacidad
productiva.
4. Maduracin mercado totalmente saturado con bajo o ningn crecimiento
+ Consolidacin de la industria sobre la base de participacin en el
mercado, reduciendo los precios.
5. Declive el crecimiento de la industria se convierte en negativo
+ La rivalidad se intensifica an ms basado en la tasa de declinacin
y las barreras de salida.
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Fases del ciclo de vida de la
industria
O O O O O
Strength and nature of five forces change as industry evolves Figure 2.4
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Growth in Demand and Capacity
Industry Shakeout:
Rivalry Intensifies
with growth in
excess capacity
Anticipate how forces will change and formulate appropriate strategy Figure 2.5
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Limitaciones de los modelos para
el anlisis de la industria
+ Problemas del Ciclo de Vida
Los ciclos de la industria no siempre siguen la generalizacin del ciclo de
vida.
En situaciones de rpido crecimiento embrionario a veces se omite.
El crecimiento de la industria se revitalizada a travs de la innovacin o el
cambio social.
El lapso de tiempo de las etapas puede variar de industria a industria.
+ Innovacin y Cambio
Equilibrio puntuado ocurre cuando una industria a largo plazo, una
estructura estable, es jalonado por los perodos de cambio rpido por la
innovacin.
Hipercompetitivo las industrias se caracterizan por la innovacin
permanente y constante y el cambio competitivo.
+ Diferencias de la Compaa
No puede haber variaciones significativas en las tasas de ganancia de las
empresas individuales dentro de una industria.
Adems de atractivo de la industria, los recursos y las capacidades de la
empresa son tambin importantes factores determinantes de su rentabilidad.
Los modelos proporcionan formas tiles de pensar acerca de la
competencia dentro de una industria -, sino ser conscientes de sus
limitaciones.
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El equilibrio puntuado y
estructura competitiva
Periods of long
term stability
Periods of long
term stability
Industry
Structure
revolutionized
by innovation
Figure 2.6
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El papel del macroentorno
Los cambios en las
fuerzas en el macro-
entorno pueden
afectar directamente
a:
Las cinco fuerzas
Aspectos de
mayor
Industria
Atractivo
Figure 2.7