Teor - Ía de La Administraci - Ón

TEORA DE LA ADMINISTRACIN
DRA. LOURDES FORTN DE ALVARENGA
CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

AOS AUTORES EVENTOS Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralizacin en la organizacin.
4000 a.C. Egipcios
2600 a.C. Egipcios
2000 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora de staff

Dra. Lourdes F. De Alvarenga

AOS AUTORES EVENTOS
1800 a.C. Hamurabi (Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial. Establecimiento del salario mnimo. Reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse.
Conceptos de organizacin. Principio escalar Principio de excepcin.
1491 a.C. Hebreos

AOS AUTORES 600 a.C. Nabucodonosor (Babilonia) 500 a.C. Mencio (China) 400 a.C. Scrates (Grecia) Ciro (Persia) EVENTOS
Control de la produccin e incentivos salariales. Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares. Enunciado de la universalidad de la administracin. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas. Empleo del estudio de los movimientos, distribucin fsica y manejo de materiales. Enunciacin del principio de la especializacin.
Platn (Grecia)

AOS 175 a.C. 284 1436 AUTORES Catn (Roma) Diocleciano (Roma) Arsenal de Venecia EVENTOS
Uso de las descripciones de funciones. Delegacin de autoridad. Contabilidad de costos. Verificaciones y balances para control. Numeracin de inventarios. Empleo de la tcnica de lnea de montaje. Uso de la administracin de personal. Estandarizacin de partes, control de inventario y de costos.

AOS 1525 AUTORES Nicols Maquiavelo (Italia) EVENTOS
Principio de consenso. Reconocimiento de la necesidad de cohesin de la organizacin. Enunciado de las cualidades del liderazgo. Descripcin de tcticas polticas. Teora de la fuente de autoridad. Impacto de la automatizacin. Diferenciacin entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especializacin. Principio de especializacin de los trabajadores. Concepto de control
1767
Sir James Stuart (Inglaterra)
1776
Adam Smith (Inglaterra)

AOS AUTORES 1799 Eli Whitney (Estados Unidos) EVENTOS
Mtodo cientfico. Empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad. Reconocimiento de la amplitud administrativa. Procedimientos estandarizados de operacin, especificaciones, mtodos de trabajo, planeacin, incentivo salarial, tiempos estndares, seguros mutuos a los empleados. Utilizacin de auditorias. Aplicacin de prcticas de personal. Entrenamiento de los obreros. Planes de vivienda para stos.
1800
James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)
1810
Robert Owen (Inglaterra)

AOS 1832 AUTORES Charles Babbage (Inglaterra) EVENTOS
nfasis en el mtodo cientfico y en la especializacin. Divisin del trabajo. Estudio de tiempos y movimientos. Contabilidad de costos. Efectos del color en la eficiencia del obrero. Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional. Aplicacin de la administracin sistmica en los ferrocarriles.
1856
Daniel C. McCallum (Estados Unidos)

AOS 1886 AUTORES Henry Metcalfe (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos) EVENTOS
Arte y ciencia de la administracin.
1900
Administracin cientfica. Necesidad de cooperacin entre el trabajador y la gerencia. Incrementos salariales. Principio de excepcin aplicado a la planta de produccin. Estudio de mtodos. Estudio de tiempos. nfasis en la investigacin, planeacin y control.

A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la Administracin slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histrico de gran trascendencia. La TGA es un rea nueva del conocimiento humano. Para que surgiese se necesitaron muchos siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin.
INFLUENCIA DE LOS FILSOFOS

Desde la antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa. El filsofo griego Scrates (470 a.C.- 399 a.C.) en su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Se preocup porfundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos.

Aristteles (384 a.C.-322a.C.), otro filsofo griego discpulo de Platn, en su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica a saber:
1) Monarqua o Gobierno de una sola persona (que puede acabar en tirana).

2) Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar el oligarqua). 3) Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua).

Slo a partir de Francis Bacon (15611626), filsofo y estadsta ingls, considerado el fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon anticip al principio de administracin conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. En filosofa se hizo clebre por su libro El Discurso del mtodo en el que describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: 1) Principio de la duda metdica o de la certeza.
2) Principio del anlisis o descomposicin.

3) Principio de la sntesis o composicin. 4) Principio de la enumeracin o de la verificacin.

Thomas Hobbes (1588-1679) fue un poltico y filsofo ingls que defenda el gobierno absoluto debido a que tena una visin pesimista de la humanidad. Si no hay gobierno, los seres humanos tienden a vivir en guerra permanente por los medios de subsistencia. Seala que el pueblo renuncia a sus derechos naturales a favor de un gobierno que, investido del poder conferido, imponga el orden, organice la vida social y garantice la paz. Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin deja de recibir contribuciones e influencias filosficas puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja de los asuntos organizacionales.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA
La iglesia catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR

El principio de unidad de mando, segn el cual el subordinado slo puede tener un superior fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR

A comienzos del siglo XIX Carl von Clausewitz (1780-1831), general prusiano, consideraba la disciplina como un requisito bsico para una organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planificacin cuidadosa en la cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.
INFLUENCIA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas:

Primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y el hierro (1780-1860) Segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad (1860-1914)

La Primera Revolucin Industrial puede dividirse en cuatro fases: 1. Primera Fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Cartwright en 1785) y de la mquina desmontadora de algodn (inventada por Whitney en 1792) sustituy el trabajo del hombre por fuerza muscular.
2. Segunda Fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor.
3. Tercera Fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las empresas basadas en la divisin del trabajo.
4. Cuarta Fase: Desarrollo acelerado de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor surgi en los Estados Unidos con Robert Fulton (1807); posteriormente las ruedas propulsoras fueran sustituidas por hlices.

Las principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son: Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
Sustitucin del vapor por la electricidad y la adopcin de derivados del petrleo como principales fuentes de energa.
Desarrollo de las mquinas automticas y alto grado de especializacin del trabajo.
Creciente dominio de la industria de la ciencia.

Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se mejoran y amplan las vas frreas. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidarios. Expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y el Extremo Oriente.
INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES

Segn el liberalismo, la vida econmica debe separarse de la influencia estatal puesto que el trabajo sigue los principios econmicos, y la fuerza laboral est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son dueos de los medios de produccin. A Adam Smith (1723-1790) se le considera el fundador de la economa clsica, cuyo postulado central es la competencia.
INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES

Del principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen interesantes referencias en su libro La Riqueza de las naciones, publicado en 1776. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda a Estndar Oil. En 1890, Carnegie inicia el monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la produccin de Inglaterra; Swift y Armour establecen el monopolio de las conservas; Guggenheim conforma el del cobre, y Mello el del aluminio.
INFLUENCIA DE LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y DE LOS EMPRESARIOS
Uno de los empresarios notables de la poca, Gustavis Swift, pionero de la industria frigorfica, desarroll una estrategia que consista en: consolidar la fabricacin; lograr una distribucin propia; conseguir el control de la materia prima.
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
Administracin cientfica
Taylor
nfasis en las tareas
Enfoque Clsico de la Administracin Teora clsica Fayol nfasis en la estructura

En general, el enfoque clsico de la administracin puede dividirse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierta medida, opuestas, pero que se complementan. Por una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros. De all en el nfasis y en la divisin del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin.

En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar una verdadera ingeniera industrial basada en una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica. De all, el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.
La corriente anatmica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la organizacin, en los principios generales de sta y en la departamentalizacin.
ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse en las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial, las cuales podran resumirse en dos hechos genricos, a saber: 1) El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que produjo una creciente complejidad en su administracin y exigi un enfoque cientfico ms depurado para sustituir el empirismo hasta entonces dominantes. El aumento del tamao de las empresas en el perodo de la Segunda Revolucin Industrial lleva a una sustitucin de las teoras de carcter totalizante y global.
ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propstio de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Administracin Cientfica
F.W. Taylor
1856-1915
Carl Barth
1860-1939
Henry L Gantt
1861-1919
Harrington Emerson
1853-1931
Frank Gilbreth
1868-1924
Lilian Gilbreth
1878-1961
PRIMER PERODO DE TAYLOR
Taylor expresa: El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
PRIMER PERODO DE TAYLOR

Los empleados deben ser distribuidos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan cumplirse. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la produccin normal. Deben establecerse un atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.
SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
En este segundo perodo desarroll sus estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica, sin abandonar su preocupacin por la tarea del obrero: 1. Holgazanera sistemtica de los obreros.
El error difundido entre los trabajadores El sistema deficiente de administracin Los mtodos empricos ineficientes.
2) Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
3) Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: a) Estudio de tiempos y estndares de produccin. b) Supervisin funcional. c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos. d) Planeacin de tareas y cargos. e) Principio de excepcin.
f) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos destinados a economizar tiempo. g) Fichas de instrucciones. h) Incentivos de produccin por la ejecucin eficiente de las tareas.
i) Diseo de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

El intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Los principales aspecto de la ORT son:
1) 2) 3) 4) 5) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por produccin.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

Los principales aspecto de la ORT son:
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del obrero. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios por produccin. Concepto de homo economicus. Condiciones ambientales de trabajo, como iluminacin, comodidad y otros. 8) Racionalidad del trabajo. 9) Estandarizacin de mtodos y de mquinas. 10) Supervisin funcional.
1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos eran los siguientes:

Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor sus trabajos. Mayor especializacin de las actividades. Establecimiento de normas bien detalladas para ejecutar el trabajo.
2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
En resumen, se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: 1. Relativos al uso del cuerpo humano. 2. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo.
3. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del obrero con el fin de elevar su productividad.
Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de una sola tarea especfica y sencilla.
3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
As, cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola tarea, o de tareas sencillas y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin.
4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS

Tarea: Es toda actividad ejecutada por alguien e n desarrollo de su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo dentro de una organizacin. Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas. Si un cargo es muy sencillo y elemental, est constituido por una sola tarea. Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones forma un departamento, y as sucesivamente.
4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS
Disear un cargo: es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los cargos es el proceso mediante el cual stos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.
5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Para lograr la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada obrero (salario por pieza o a destajo, por ejemplo): quien produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin.
6. CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Con la administracin cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivada nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales.
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica fueron las siguientes: Adecuacin de los instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del obrero y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
7. CONDICIONES DE TRABAJO
Mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en eltrabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. Diseo de instrumentos y equipos especiales para cargos especficos como transportadores, calificadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.
8. RACIONALIDAD DEL TRABAJO

Henry Lawrence Gantt (1861-1919), ingeniero estadounidense que trabaj bajo la supervisin de Taylor entre 1887 y 1902, se dedic a una nueva profesin liberal: ingeniero consultor en racionalizacin del trabajo. Gantt prest mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo; se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y humano e insista en la importancia del elemento humano en la productividad.
Urwick indica que en los ltimos aos de vida de Gantt, ste fue destacado como apstol de la paz industrial por su llamado a que se hiciera un reconocimiento ms amplio del elemento humano en la administracin.

Los principales aportes de Gannt son cuatro: 1) Sistema de Salarios. Denominado Plan de tarea y bonificacin (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una produccin predeterminada que el trabajador debe alcanzar.

2. Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y control de la metodologa administrativa actual. Es una tabla de doble entrada que refleja la actividad y mide el tiempo necesario para ejecutarla. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado.
3. Poltica de instruccin y entrenamiento: segn Gantt, la administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y eentrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean ms idneos.
4. Responsabilidad Industrial: Segn Gantt, la actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio y enfatizaba ms en ste que en las ganancias. Su preocupacin fue introducir el concepto de responsabilidad industrial, que no era muy tenido en cuenta en la poca.
9. ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del obrero, la divisin del trabajo, la especializacin del obrero y los planes de incentivos salariales, sino que fue ms all y empez a preocuparse adems por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
10. SUPERVISIN FUNCIONAL
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR

1. Principio de planeacin: sustituir en el
trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin empricoprctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar

cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas. 4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Si la administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea de que realiza el obrero, la tora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la administracin cientfica, esa eficiencia se lograba a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA CLSICA
Teora Clsica de la Administracin
Henry
Fayol 1841-1925
Lyndall Urwick
1891-
Luther Gulick
James D. Mooney .
H.S. Dennison
Stuart Chase
SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones: 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventrios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de administracin, es decir, las funciones del administrador.
PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Niveles jerrquicos Ms altos
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
-Planear -Organizar -Dirigir -Coordinar -Controlar
OTRAS FUNCIONES NO ADMINISTRATIVAS
Ms bajos
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
Administracin: conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como planeacin, direccin y control. Organizacin: es esttica y limitada, puesto que se refiere slo al establecimiento de la estructura y de la forma.
Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas partes.
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
de significa debe superior.
La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio unidad de mando, que que cada empleado reportar slo a un
Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica.
DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN

Para la teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones: 1) Verticalmente, segn los niveles de autoridad y
responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus diversos grados de autoridad. De all surge la denominacin lnea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerrquica de su superior sobre un subordinado.
2) Horizontalmente, segn las actividades desarrolladas en la

organizacin. El departamento o seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables de una actividad especfica y propia. Es la llamada departamentalizacin.
CRTICAS A LA TEORA CLSICA
1) ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Los autores clsicos partan del supuesto de que la simple adopcin de los principios generales de la administracin, como la divisin del trabajo, la especializacin, la unidad de mando y la amplitud de control, permite una organizacin formal de la empresa, capaz de proporcionar la mxima eficiencia posible.

Divisin del trabajo
Especializacin
Principios generales de la administracin
Organizacin formal
Unidad de Mando
Mxima eficiencia
Amplitud de control

2) AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES Fayol fundamenta sus conceptos en la observacin y en el sentido comn. Su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y el pragmatismo. En otros trminos, los autores clsicos se caracterizan por la ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico. Las afirmaciones de los autores clsicos se diluyen cuando se someten a experimentacin. Falta comprobacin cientfica en las afirmaciones de los autores clsicos.

3) ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIN DE LA ADMINISTRACIN
El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico; en otras palabras, la organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah se deriva la visin anatmica de la organizacin, slo en trminos de organizacin formal; esto es, la sntesis de los diferentes rganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.

4) TEORA DE LA MQUINA Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la teora clsica porque sus autores consideran la organizacin desde el punto de vista del comportamiento mecnico de una mquina: a determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. La organizacin debe funcionar como una mquina.

5) ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN
Como en el caso de la administracin cientfica, la teora clsica slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a exageraciones.
Taylor Administracin cientfica nfasis en las tareas

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de eficiencia en el nivel operacional
Fayol Teora Clsica nfasis en la estructura

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales
Comparacin de las teoras de Taylor con las de Fayol


7) ENFOQUE DEL SISTEMA CERRADO
De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados mediante principios generales y universales de administracin.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de las Relaciones Humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.
ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las principales causas del surgimiento son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin.
4. Las conclusiones del experimento Hawthorne.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE

El nivel de produccin depende de la integracin social.
El comportamiento social de los trabajadores. Las recompensas y sanciones sociales.
Los grupos informales.

Las relaciones humanas. La importancia del contenido del cargo.
El nfasis en los aspectos emocionales.
COMPARACIN ENTRE LA TEORA CLSICA Y LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORA CLSICA
Estudia la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin de trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.
LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin de la naturaleza del hombre: el hombre social. 1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores determinantes. 2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que interactan.
LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de supervisin y liderazgo. 4. Las normas del grupos sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo economicus de los clsicos: el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas, no materiales.
TEORA DE CAMPO DE LEWIN

En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al importante papel que cumple la motivacin. Para explicar mejor la motivacin del comportamiento, elabor la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales: 1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. 2. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las dems partes.
LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las necesidades humanas.
El hombre pas, entonces, a ser considerado animal lleno de necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y as sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimindole direccin y contenido.

NECESIDADES FISIOLGICAS Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con la superviviencia del individuo: son innatas y exigen satisfacciones peridicas y cclicas. Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se hallan tambin en los animales.

NECESIDADES PSICOLGICAS Son necesidades secundarias exclusivas del hombreadquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan lo ms elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales necesidades son: 1. Necesidad de seguridad ntima 2. Necesidad de participacin
3. Necesidad de autoconfianza
4. Necesidad de afecto
CICLO MOTIVACIONAL
Equilibrio
Estmulo o incentivo
Satisfaccin
Necesidad
Tensin
Comportamiento
FRUSTRACIN Y COMPENSACIN
Equilibrio
Estmulo o incentivo
Barrera
Necesidad
Tensin
Comportamiento
MORAL Y ACTITUD
Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades de los individuos; por tanto, se eleva la moral cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades.
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Liderazgo es la influencia intepersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos, mediante el proceso de comunicacin humana.
TEORAS SOBRE LIDERAZGO
Teoras de los Rasgos de personalidad Teoras sobre los estilos de liderazgo
Caractersticas determinantes de personalidad en el lder
Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder
Teoras situacionales de liderazgo
Adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin
TEORAS DE RASGOS DE PERSONALIDAD

Rasgos Fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidades administrativas. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones:
No ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo. Olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados del liderazgo.
No distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos.
Ignoran por completo la situacin en que se ejerce el liderazgo.

Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo cual no ocurre en la realidad.
TEORAS SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Son las teoras que estudian el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder, en relacin con sus subordinados; es decir, son maneras como el lder orienta su conducta.
LOS TRES ESTILOS DE LIDERAZGO

AUTORITARIO
1. El lder fija las 1.
DEMOCRTICO Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder.
1.
LIBERAL Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder.
directrices sin participacin del grupo.

AUTORITARIO
2. A medida que
DEMOCRTICO
2. El propio grupo esboza 2.
LIBERAL
La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin, si la solicitan.
se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.
los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. ste propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja, as las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.

AUTORITARIO
3. El lder
DEMOCRTICO
3. La divisin de
LIBERAL
3. La divisin de
determina cul es la tarea que cada uno debe ejecutar y quin es su compaero de trabajo.
las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo.
las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder.

AUTORITARIO
4. El lder es
DEMOCRTICO
un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.
LIBERAL
hacer ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Slo hace compentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.
4. El lder busca ser 4. El lder busca no
dominante. Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro.
TEORAS SITUACIONALES
Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: El lder El grupo La situacin
COMUNICACIN
Es el intercambio de informacin entre los individuos; por tanto, constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.
Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias en la actividad de las personas. Proporcionar las actitudes necesarias para la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos. Una mejor comunicacin conduce a un mejor desempeo en los cargos
Habilidad para trabajar
Voluntad para trabajar
Trabajo en equipo
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

Relacin de cohesin o de antagonismo. Estatus. Colaboracin espontnea. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal.
Patrones de relaciones y actitudes.

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales.
Trascendencia a la organizacin formal.

Estndares de desempeo en los grupos informales.
ORGENES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL

1. Los intereses comunes que tiene cierto nmero de personas. stos les permiten compartir mayor intimidad. 2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal. 3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales. 4. Los perodos de descanso.
DINMICA DE GRUPO
Kurt Lewin, considerado en fundador de la escuela de la dinmica de grupo, introdujo el concepto de equilibrio cuasi estacionario en los procesos grupales. La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos y motivaciones para lograr mayor armona y acercamiento. La convivencia y las experiencias compartidas con los colegas de trabajo son algunas de las fuentes ms fuertes y significativas de satisfaccin en el trabajo.
EL PROCESO DE CAMBIO
Descongelamiento
Cambio
Recongelamiento
Se acaban, se abandonan y se olvidan las prcticas e ideas obsoletas
Se aprenden nuevas prcticas y se implantan nuevas ideas
Se incorporan al comportamiento las nuevas prcticas e ideas
Identificacin
Interiorizacin
Apoyo
Refuerzo
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. Contraposicin a la teora clsica
2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales.

3. Concepcin ingenua y romntica del obrero.
4. Limitacin del campo experimental.

5. Parcialidad en las conclusiones.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
6. nfasis en los grupos informales

7. El enfoque manipulador de las relaciones humanas
esta teora ha sido criticada muy fuertemente por el hecho de desarrollar una sutil estrategia para engaar a los obreros, que trabajan ms y exigan menos. Tal estrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos de la administracin.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLSICA
Teora Neoclsica
Peter F. Drucker
William Newman
Ernest Dale
Ralph C. Davis
Louis Allen
Harold Koontz
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA
1. NFASIS EN LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos clsicos de la administracin.
2. REAFIRMACIN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLSICOS El enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. NFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN

Los autores neoclsicos tambin se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor, buscan definir la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
4. NFASIS EN LOS RESULTADOS Y OBJETIVOS

Las organizaciones existen para alcanzar objetivos de una manera eficiente. Los objetivos justifican la existencia de una organizacin.
TEORA NEOCLSICA
5. ECLECTICISMO De la Teora del Comportamiento (o comportamental) De la Teora Matemtica De la Teora de los Sistemas De las Relaciones Humanas De la Teora Burocrtica De la Teora Estructuralista
ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mnima inversin de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades tiles.
ADMINISTRACIN COMO TCNICA SOCIAL

La administracin es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el Ejrcito, en los hospitales, en la iglesia, etc. El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros hombres para alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administracin es, bsicamente, la coordinacin de actividades grupales.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES

Al formular la teora de las organizaciones, Drucker destaca tres aspectos principales: 1. En cuanto a los objetivos: el objetivo de la organizacin est fuera de ella y es siempre una contribucin especfica para el individuo y la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad alguna de evaluar los resultados o su eficiencia.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIONES
2. En cuanto a la administracin: todas las grandes organizaciones son diferentes en sus objetivos y propsitos, pero esencialmente semejantes en el rea administrativa. 3. En cuanto al desempeo individual: en este campo en donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones.
PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
1. Divisin del trabajo

2. Especializacin 3. Jerarqua
4. Distribucin de la autoridad y la responsabilidad
1. DIVISIN DEL TRABAJO
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organizacin es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consisten en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas.
NIVELES DE LA ORGANIZACIN
Administracin de cpula, definicin de objetivos, planeacin, organizacin, direccin y control
Institucional
Directores
Intermedio
Administracin de operaciones, supervisin de la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa
Gerentes
Operacional
Supervisores
Ejecucin de tareas y operaciones
Funcionarios y operarios
2. ESPECIALIZACIN
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.
3. JERARQUA
La autoridad se distingue por tres caractersticas: La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
La autoridad es aceptada por los subordinados.

La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
TCNICAS DE AUTORIDAD
Las tcnicas de autoridad son las siguientes: Delegar la tarea completa. Delegar en la persona indicada. Delegar responsabilidad y autoridad. Proporcionar informacin adecuada. Mantener retroalimentacin.
Evaluar y recompensar el desempeo.
4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
Director
REA DE AUTORIDAD
Gerente
Supervisor
4. DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD
Organizacin centralizada
Organizacin descentralizada
CARACTERSTICAS DE LA CENTRALIZACIN
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando.
La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quiene toman decisiones en las altas posiciones estn generalmente mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones y reduce los costos operacionales. Ciertas funciones como compras y tesorera. Permiten mayor especializacin y otras ventajas.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a la cpula y estn lejos de los hechos y las circunstancias. Quienes toman las decisiones en la cpula casi nunca tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar, e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya contorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero posible de decisiones. Los niveles ms bajos toman decisiones muy importantes. Cuanto mayor sean los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar, mayor grado de descentralizacin. La supervisin sobre la decisin es mucho menor. La descentralizacin total ocurre cuando no se hace ninguna supervisin o control al tomarse una decisin. La descentralizacin significa autonoma e independencia relativas para tomar decisiones.
CARACTERSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Posibilita mejorar la calidad de las decisiones, a medida que su volumen y complejidad se reducen, y aliviar del exceso de toma de decisiones a los jefes principales. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos. Se ahorra tiempo. Pueden reducirse los gastos de coordinacin debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Falta de uniformidad en las decisiones.
Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Sentimiento de equidad con los ejecutivos y ausencia de politiquera en la organizacin. Informalidad y democracia en la organizacin.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
Ausencia de separacin entre los altos gerentes y los subordinados. Disponibilidad de una gran reserva de personal administrativo para promover. Visualizacin rpida de los resultados de las divisiones semiindependientes que compiten entre s. Sustitucin de la administracin por decretos por informacin completa sobre las decisiones de la administracin central.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Fayol
Planeacin Organizacin Direccin Coordinacin Control
Urwick
Gulick
Koontz y Newman ODonell

Planeacin Organizacin Designacin de personal Direccin Control Planeacin Organizacin Liderazgo Control
Dale
Planeacin Organizacin Direccin Control
Investigacin Planeacin Previsin Organizacin Planeacin AdminisOrganizacin tracin de Coordinacin Personal Direccin o Direccin mando Control Coordinacin Informacin Presupuestacin
INTERACCIN DINMICA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeacin
Control
Organizacin
Direccin
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Planificacin
Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos
Recursos
Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin
Control
Monitorear las Actividades y corregir los desvos
Organizacin
Disear el trabajo, Asignar los recursos y coordinar las actividades
Recursos
Humanos Financieros Materiales Tecnolgicos Informacin
Direccin
Designar personas, dirigir sus actividades, motivarlas, liderarlas y comunicarles
PLANEACIN
Planear
Definir objetivos Verificar dnde estn las cosas en la actualidad Desarrollar premisas sobre condiciones futuras Identificar medios para alcanzar los objetivos Implementar los planes de accin necesarios
Organizar
Dirigir
Controlar
COBERTURA DE LA PLANEACIN
PLANEACIN
Estratgica
CONTENIDO
Genrico, sinttico y global
PERODO
Largo plazo
AMPLITUD
Macroorientado. Aborda la empresa como totalidad Aborda por separado cada unidad de la empresa Microorientado. Aborda sl ocada tarea u operacin
Tctica
Menos Mediano genrico y ms plazo detallado Detallado, especfico y analtico Corto plazo
Operacional
CLASES DE PLANES
Relacionados con mtodos Relacionados con dinero Relacionados con tiempo
Relacionados con
comportamientos
Procedimientos
Mtodos de trabajo o ejecucin representados por flujogramas Ingreso/gasto en determinado perodo Correlacin entre tiempo y actividades (agendas) representados por cronogramas Cmo deben comportarse las personas en determinadas situaciones
Presupuestos
Programas o programaciones
Reglas o Reglamentos
TIPOS DE PLANES SEGN SU ALCANCE
1. Planes estratgicos 2. Planes tcticos
3. Planes operacionales
ORGANIZACIN
Organizar
Dividir el trabajo Agrupar actividades en una estructura lgica Designar personas para su organizacin. Asignar los recursos Coordinar los esfuerzos.
Planear
Dirigir
Controlar
LOS TRES NIVELES DE LA ORGANIZACIN

COBERTURA
Nivel institucional Nivel Intermedio Nivel operacional
CLASE DE DISEO
CONTENIDO
RESULTANTE
Clases de organizacin Clases de departamentalizacin Anlisis y descripcin de cargos
Diseo La empresa organizacional como totalidad Diseo por Cada departamentos departamento por separado Diseo de cargos y tareas Slo cada tarea u operacin
DIRECCIN
La direccin est relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.
Planear
Organizar
Dirigir
Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn. Comunicar Liderar Motivar
Controlar
DIRECCIN
AUTORIDAD Y PODER
El trmino autoridad se refiere al poder inherente a una posicin dentro de la organizacin, la cual se delega a travs de la descripcin de cargos, ttulos organizacionales, polticas y procedimientos de la empresa.
La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar.
COBERTURA DE LA DIRECCIN
Puede darse en tres niveles: 1. Direccin global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha. 2. Direccin departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. 3. Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin.
CONTROL
Controlar Organizar Dirigir

Definir los patrones de desempeo Montorear el desempeo Comparar el desempeo con los estndares Emprender la accin correctiva para asegurar el logro de los juegos.
Planear
FASES DEL CONTROL
Establecimiento de estndares
Accin
correctiva
Observacin del desempeo
Comparacin del desempeo con el estndar establecido

TIPOS DE ESTNDARES
Volumen de produccin Niveles de inventario Nmero de horas trabajadas Control de calidad del producto Especificaciones del producto Control de calidad de la materia prima Tiempo estndar de produccin Tiempo medio de almacenamiento Estndares de rendimiento Costo de produccin Costo de almacenamiento Costo estndar
Estndares de cantidad Estndares de calidad Estndares de tiempo Estndares de costo
CONTROL COMO MEDIO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
Formulacin de objetivos
Establecimiento de estndares
Medicin del desempleo
Comparacin del desempeo con los estndares
Accin correctiva, si es necesaria
Ajustar los estndares
Ajustar el desempeo
COBERTURA DEL CONTROL
ASPECTOS PRINCIPALES
ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIN TEORA CLSICA TEORA DE RR.HH Organizacin informal exclusivamente TEORA NEOCLSICA Organizacin formal e informal
Enfoque de la organizacin Concepto de organizacin
Organizacin formal exclusivamente Estructura formal como conjunto de rganos, cargos y tareas.
Sistema social Sistema social como conjunto con objetivos por de roles sociales alcanzar racionalmente,

ASPECTOS PRINCIPALES ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIN TEORA CLSICA Principales Taylor, Fayol, representantes Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon TEORA DE RR.HH Mayo, Follett, Roethlidberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin, Viteles, Homans TEORA NEOCLSICA Druker, Koonts, jucius, Newman, Odiome, Humble, Gelinier, Schleh, Dale
Caracterstica bsica de la administracin
Ingeniera humana/ Ciencia social ingeniera de la aplicada produccin
Tcnica social bsica


ASPECTOS PRINCIPALES ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIN TEORA CLSICA Concepcin del hombre Homo economicus TEORA DE RR.HH Hombre social TEORA NEOCLSICA Hombre organizacional y administrativo Ser racional y social, orientado hacia la consecucin de objetivos individuales y organizacionales Eclecticismo
Comportamiento Ser aislado que organizacional reacciona como del individuo individuo (atomismo taylorismo)
Ser social que reacciona como miembro de un grupo
Ciencia ms relacionada
Ingeniera
Psicologa social

ASPECTOS PRINCIPALES ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIN TEORA CLSICA Tipos de incentivos Relacin entre objtivos organizacionales y objetivos individuales Resultados deseados Incentivos materiales y salariales Identidad de intereses. No hay conflicto perceptible. Mxima eficiencia TEORA DE RR.HH Incetivos sociales y simblicos Identidad de intereses. Todo conflicto es indeseable y debe evitarse TEORA NEOCLSICA Incentivos mixtos
Integracin entre objetivos organizacionales e individuales
Eficiencia ptima Eficiencia ptima
ORGANIZACIN
La mejor manera de comprender la organizacin formal y sus caractersticas bsicas: Divisin del trabajo Especializacin Jerarqua, distribucin de la autoridad y la responsabilidad Racionalidad
Es comparar los tres modelos tradicionales de organizacin ampliamente divulgados por los autores neoclsicos.
MODELOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN
Organizacin lineal Organizacin funcional Organizacin de Lnea Staff
ORGANIZACIN LINEAL
Empresa fabril
Niveles jerrquicos
Produccin
Ventas
Finanzas
ORGANIZACIN LINEAL
En esta organizacin sencilla, piramidal, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez. Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas o primarias de stas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
1. Autoridad lineal o nica: basada en el nivel jerrquico y circunscrita a los subordinados.

2. Lneas formales de comunicacin: la comunicacin entre los rganos o cargos existentes en la organizacin lineal se efectan nicamente a travs de las lneas presentes en el organigrama.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
3. Centralizacin de las decisiones: la autoridad lineal se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de los niveles jerrquicos. 4. Configuracin piramidal: a medida que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de cargos rganos.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL
1. Estructura sencilla y de fcil comprensin.

2. Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. 3. Facilidad de implantacin 4. Estabilidad considerable 5. Tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones externas
2. Basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.
3. Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

4. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. 5. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin. 6. Las comunicacione, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones, lo cual permite plena concentracin en las actividades principales de operacin porque la estructura es estable y permanente.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL
Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin funcional es el tipo de estructura organizaciones que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada rea.
ESTRUCTURA FUNCIONAL SEGN TAYLOR

Jefe General
Jefatura funcional
Jefe de
produccin
Jefe de
Produccin
Jefe de
Produccin
Jefe Control Calidad
Jefe de Mantenimiento
Jefe de suministros
Operadores
Operadores
Operadores
Inspectores
Mecnicos
Alimentadores
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Autoridad funcional o dividida. Lneas directas de comunicacin. Descentralizacin de las decisiones. nfasis en la especializacin.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicacin. Separa las funciones de planeacin y de control, de las funciones de ejecucin.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando. Subordinacin mltiple. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin.
Confusin en cuanto a los objetivos.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

La aplicacin de la organizacin funcional debe restringirse a los siguientes casos:
Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, y slo entonces, la organizacin delega, durante un perodo determinado, autoridad funcional a algn rgano especializado, sobre los dems rganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.
ORGANIZACIN DE TIPO LNEA STAFF

En la organizacin lnea staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LNEA Y STAFF

1. Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociados indirectamente.
2. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin y control, de consultora y recomendacin (autoridad funcional).
FUNCIONES DEL STAFF
1. Servicios: actividades especializadas 2. Consultora y asesora 3. Monitora: seguimiento y evaluacin de cierta actividad. 4. Planeacin y control
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF

1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional. 2. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y presentacin de servicios especializados.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF
1. Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica.

2. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA - STAFF

Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: entre los rganos de lnea y los de staff. Tienen las siguientes caractersticas: 1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el segundo, con la experiencia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos, la diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del staff. 3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era terico e impracticable.

5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Este conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
Teora de la burocracia
nfasis en la estructura
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA nfasis en la estructura, en las personas y en el ambiente
Teora estructuralista
TEORA DE LA BUROCRACIA
Teora de la Burocracia
Max Weber
1864-1920
Robert Merton
Philip Selznick
Alvin W. Gouldner
Richard H. Hall
Nicos Mouzelis
ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas opuestas y contradictorias entre s- para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales.
Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos.
TIPOS DE SOCIEDAD
Sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y herediticias: la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. Sociedad carismtica, en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc. Sociedad legal, racional o burocrtica, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejrcitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera de hacer las cosas.
Autoridad carismtica: Autoridad racional: los subordinados aceptan que las rdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Autoridad racional, legal o burocrtica: cuando los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder del mando.
TIPOLOGAS DE SOCIEDAD Y DE AUTORIDAD Y CARACTERSTICAS, SEGN WEBER

TIPOS DE SOCIEDAD CARACTERSTICAS EJEMPLOS TIPOS DE
AUTORIDAD
CARACTERSTICAS
LEGITIMACIN
APARATO ADMTIVO
Tradicional
Patriarcal y hereditaria. Conservadora.
Clan, tribu, familia, sociedad medieval.
Tradicional
No es racional. Poder heredado o delegado. Basada en el seor

No es racional ni heredada ni delegable. Basada en el carisma
Tradicin hbitos, usos y costumbres
Forma hereditaria y forma feudal
Carismtica
Personalista mstica y arbitraria. Revolucionaria.
Grupos Carismtica revolucionarios, partidos polticos, naciones en revolucin-
Caractersticas personales (herosmo, magia, poder del conocimiento) y carismticas del lder.
Inconstante e inestable. Escogido segn la lealtad y devocin al lder, y no por calificaciones tcnicas.
TIPOLOGAS DE SOCIEDAD Y DE AUTORIDAD Y CARACTERSTICAS, SEGN WEBER
TIPOS DE SOCIEDAD Legal, racional o burocrtica.
CARACTERSTICAS Racionalidad de los medios y objetivos.
EJEMPLOS Estados modernos, grandes empresas, ejrcitos.
TIPOS DE
AUTORIDAD
CARACTERSTICAS Legal, racional, impersonal, formal. Meritocrtica
LEGITIMACIN Justicia de la ley. Promulgacin y reglamentacin de normas legales previamente definidas
APARATO ADMTIVO Burocracia
Legal, racional o burocrtica
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

1. Carcter legal de las normas y reglamentos 2. Carcter formal de las comunicaciones 3. Carcter racional y divisin del trabajo 4. Impersonalidad de las relaciones 5. Jerarqua de la autoridad
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia tcnica y meritocracia 8. Especializacin de la administracin, que se independiza de los propietarios. 9. Profesionalizacin de los participantes 10. Completa previsin del funcionamiento
PROFESIONALIZACIN DE LOS PARTICIPANTES

1. Es un especialista 2. Es asalariado 3. Ocupa un cargo 4. Es nominado por un superior jerrquico
5. Su mandato es por tiempo indeterminado

6. Hace carrera dentro de la organizacin 7. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin 8. Es fiel a su cargo
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Racionalidad Precisin en la definicin del cargo y de la operacin.
Rapidez en las decisiones.

Interpretacin unvoca Uniformidad de rutinas y procedimientos
Continuidad de la organizacin
Reduccin de la friccin entre las personas
Coherencia
Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos Confiabilidad
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
1. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos. 2. Formalismo y papeleo excesivo 3. Resistencia al cambio
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social y compleja donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. Nuevo concepto de estructura.
QU ES EL ESTRUCTURALISMO?
El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica en anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo.
TEORA ESTRUCTURALISTA
Teora Estructuralista
Victor A. Thompson
Amitai Etzioni
Talcott Parsons
Peter M. Blau
Reinhard Bendix
Robert Presthus
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
En opinin de los estructuralistas, la teora de las organizaciones es un campo definido dentro de la administracin derivado de varias fuentes, en especial de lso trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y la sociologa, de la escuela de las relaciones humanas-, que se desarroll ms intensamente a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de la burocracia, de Max Weber.
CUATRO ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES SEGN ETZIONI

1. Etapa de la naturaleza: etapa inicial, cuando los factores naturales, es decir, los elementos de la naturaleza constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y del trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin. 1. Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que conquista rpidamente el primer lugar entre los elementos que concurren en la vida de la humanidad, y pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad.
CUATRO ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES SEGN ETZIONI

3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y se convierte en uno de los factores bsicos.
4. Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la organizacin.
FASES DE LA SOCIEDAD EN LA ETAPA DE LA ORGANIZACIN

1. Universalismo de la Edad Media, caracterizado por le predominio del espritu religioso. 2. Liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
3. Socialismo, con la llegada del siglo XX, que oblig al capitalismo a lograr el mximo desarrollo posible.
4. La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.
LAS ORGANIZACIONES
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, a las que concibe como: unidades sociales (o agrupamientos humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Mientras que la teora clsica caracteriza al homo economicus, y la teora de las relaciones humanas al hombre social, la teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones.
CARACTERSTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL PARA TENER XITO
1. Flexibilidad, frente a constantes cambios y a la diversidad de roles desempeados.

2. Paciencia frente a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional. 3. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario.
4. Permanente deseo de realizacin para garantizar la conformidad y la cooperacin.

ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
1. La organizacin formal e informal. 2. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas. 3. Los diferentes enfoques de la organizacin. 4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin. 5. La diversidad de las organizaciones. 6. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Si se logra el objetivo, ste deja de ser la imagen orientadora de la organizacin y es incorporado a ella como algo real y actual.
CATEGORAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS
Objetivos de la sociedad
PUNTO DE REFERENCIA
Sociedad en general
Objetivos de la produccin
Objetivos de los sistemas
Pblico que entra en contacto con la organizacin.

Manera como funciona la organizacin
Objetivos de los productos
Caractersticas de los bienes y servicios producidos

Usos que la organizacin hace del poder originado en consecucin de otros objetivos
Objetivos derivados
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico; existen en un contexto denominado ambiente, que rodea la organizacin. Segn los estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente es fundamental para la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones.
ANLISIS DEL AMBIENTE A TRAVS DE TRES CONCEPTOS

1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad: Cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente: Competencia: rivalidad entre dos o ms organizaciones,
mediada por un tercer grupo, que puede estar representado por los compradores, proveedores y otros grupo.
Ajuste o negociacin: estrategia que busca negociar

acuerdos relacionados con el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones.
2. Conjunto organizacional: La interaccin de cada organizacin con una cadena de organizaciones en el ambiente forma el conjunto organizacional.

3. Ambiente operacional o ambiente de tarea: Dill
introduce el concepto ambiente operacional para sealar las partes del medio ambiente que son importantes o potencialmente importantes para que la organizacin fije y consiga un objetivo. Comprob que el ambiente operacional de cada organizacin se compone de cuatro sectores principales: Clientes, tanto distribuidores como usuarios. Proveedores de materiales, fuerza laboral, capital, equipos e instalaciones de trabajo. Competidores, tanto en productos y servicios como en recursos. Grupos reguladores, que incluyen las entidades gubernamentales y sindicatos y asociaciones de empresas que imponen controles a la organizacin.
EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALISMO

1. Convergencia de varios enfoques divergentes 2. Ampliacin del enfoque 3. Doble tendencia terica 4. Anlisis organizacional ms extenso 5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales 6. Teora de la crisis 7. Teora de la transicin y de cambio
PARALELO ENTRE TEORA DE LA BUROCRACIA Y TEORA ESTRUCTURALISTA

ASPECTOS
nfasis
Enfoque de la organizacin Enfoque
TEORA DE LA BUROCRACIA
Solo en la estructura organizacional
Organizacin formal Sistema mecnico (sistema cerrado). Teora de la Mquina Sistema social como conjunto de funciones oficiales
TEORA ESTRUCTURALISTA
En la estructura organizacional, en las personas y en el ambiente.
Organizacin formal e informal Sistema natural u orgnico (sistema abierto). Sistema social intencionalmente construido y reconstruido para alcanzar objetivos. Sociologa organizacional. Sociedad de organizaciones y enfoque mltiple.
Concepto de organizacin
Carcter de la Sociologa de la administracin burocracia.
PARALELO ENTRE TEORA DE LA BUROCRACIA Y TEORA ESTRUCTURALISTA

ASPECTOS TEORA DE LA BUROCRACIA TEORA ESTRUCTURALISTA
Ser social que desempea roles dentro de varias organizaciones
Hombre organizacional Equilibrio entre objetivos organizacionales e individuales. Conflictos inevitables y hasta deseables, pues llevan al cambio y a la innovacin. Eficiencia y eficacia.
Comportamiento Ser aislado que reacciona humano como ocupante de un cargo o de una posicin jerrquica Concepcin del Hombre organizacional hombre
Relacin entre objetivos Predominio de objetivos organizacionales. No hay conflicto perceptible entre los organizacionales e individuales Eficiencia mxima
Preocupacin
ENFOQUE SISTMICO DE LA ADMINISTRACIN
Teora General de Sistemas

Teora interdisciplinaria propuesta por Ludwig von Bertalanffy, que fuera capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia y de proporcionar principios (sean fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos, etc.) y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan utilizarlos las dems.
ENFOQUE SISTMICO DE LA ADMINISTRACIN
Caractersticas de la Teora General de Sistemas

Demuestra el isomorfismo de las diversas ciencias. Permite mayor aproximacin entre sus fronteras y llena los espacios vacos entre stas.
Dicha teora es totalizante: los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el anlisis aislado y exclusivo de cada una de las partes.
Este enfoque se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas.
REVOLUCIN DEL ENFOQUE SISTMICO Principios bsicos
ENFOQUE CLSICO Reduccionismo Pensamiento analtico Mecanicismo
ENFOQUE SISTMICO Expansionismo Pensamiento sinttico Teleologa
ORGENES DE LA CIBERNTICA
Realmente, el concepto originario de la ciberntica proviene parcialmente de las funciones desarrolladas en un barco, a saber: el capitn establece un objetivo para el barco: el puerto B. El barco sale del punto A y se dirige al puerto B. El piloto observa la ruta de viaje, as como los desvos del rumbo ideal (causados por los vientos, las corrientes martimas, etc.), y decide el cada momento que modificaciones debe hacer a su ruta para corregir los desvos. El timonel ejecuta las correcciones decididas por el piloto, con el fin de mantener el barco en la ruta precisa; los remeros proveen la energa propulsa del barco.
CONCEPTO DE CIBERNTICA
Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en el animal (hombre, seres vivos) o en la mquina. La comunicacin integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su comportamiento. La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin de la informacin y su concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc., de transformacin de la informacin. Su ncleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes.
CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNTICA: LOS SISTEMAS

El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Sistema es cualquier conjunto de elementos dinmicamente relacionados. El sistema da la idea de conectividad: El universo parece estar formado por conjunto de sistemas, cada uno de los cuales est contenido a su vez en otro an mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos de una construccin.
CATEGORAS DE LOS SISTEMAS
1. Sistema determinista simple: posee pocos componentes e interrelaciones, los cuales revelan un comportamiento dinmico completamente previsible. 2. Sistema determinista complejo: es el caso del computador electrnico. 3. Sistema determinista excesivamente complejo: el universo.
CATEGORAS DE LOS SISTEMAS

4. Sistema probabilstico simple: sistema simple pero imprevisible, como echar a car ao cruz. El control estadstico de calidad es un sistema probabilstico simple. 5. Sistema probabilstico complejo: sistema que, auqnue complejo, puede ser descrito. Ej. Inventario.
6. Sistema probabilstico excesivamente complejo: sistema tan complicado que no puede ser descrito en su totalidad. Ej: cerebro humano, economa nacional, la propia empresa.
CLASIFICACIN ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS

SISTEMAS SIMPLES Cerradura de ventana Deterministas Billar COMPLEJOS Computador digital Sistema planetario Automatizacin Universo HIPERCOMPLEJOS
Disposicin fsica de la sala de mquinas
CLASIFICACIN ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS

SISTEMAS SIMPLES Juego de dados COMPLEJOS Mercado de capitales HIPERCOMPLEJOS Economa Nacional
Probabilsticos
Movimiento de un molusco Control estadstico de calidad
Reflejos condicionados Ganancia empresarial
Cerebro
Empresa
PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS CIBERNTICOS

1. Son excesivamente complejos: deben estudiarse a travs del concepto de la caja negra. 2. Son probabilsticos: deben ser enfocados a travs de la estadstica. 3. Son autorregulados: deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que garantice homeostasis.
JERARQUA DE SISTEMAS
9. Sistemas Simblicos 8. Sistemas socioculturales 7. Hombre 6. Animales 5. Organismos inferiores 4. Sistemas abiertos 3. Sistemas cibernticos simples (cybernetics)
Sistemas Abiertos
2. Sistemas Dinmicos Simples (clockworks)

1. Sistemas estticos (fireworks)
Sistemas Cerrados
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
Concepto de Entrada (input) El sistema recibe entradas (inputs) o insumos para operar, y los procesa o transforma en salidas (outputs). En un sistema, entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o ms de los siguientes ingredientes: informacin, energa y materiales.
Concepto de Salida (output) Salida (output) es el resultado final de la operacin o procesamiento de un sistema.

Concepto de Caja Negra (Black box) El concepto de caja negra se utiliza cuando: 1. El sistema es impenetrable o inaccesible por alguna razn (cerebro humano).
2. El sistema es excesivamente complejo, de difcil explicacin o detalle (computador).
Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos don desconocidosy slo puede conocerse por fuera a travs de manipulaciones externas o de observacin externa. En ciberntica, la caja negra es una caja en donde las entradas (insumos) llevan perturbaciones al interior, de donde surgen salidas (resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras.
Concepto de retroalimentacin (feedback) La retroalimentacin es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada.
Concepto de informacin
En el lenguaje diario, la idea de informacin est ligada a la novedad y utilidad, pues informacin es el conocimiento (no cualquier conocimiento) disponible para el uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir el mrgen de incertidumbre que rodea las decisiones cotidianas.
Concepto de redundancia Redundancia es la repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es correcta. La redundancia introduce en el sistema de comunicacin cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y errores en la recepcin del mensaje.
Concepto de entropa
Significa que las partes del sistema pierden su integracin y comunciacin entre s, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda energa e informacin y se degenere.
Si la Entropa es el proceso meidante el cual un sistema tiende a consumirse, desorganizarse, desintegrarse y morir, el sistema necesita abrirse y reabastecerse de energa e informacin que le permitan mantener su estructura y sobrevivir. A esto se le llama entropa negativa o negentropa.
Concepto de comunicacin
La palabra comunicacin (del latn communis = comn) se refiere al proceso total de la vida humana en relacin al grupo social. Comunicacin es la transmisin de palabras, letras o medios similares, e incluye el intercambio de pensamientos y opiniones.
Concepto de informtica La informtica es considerada la disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemtico de la informacin por medios automticos. La informtica es la parte de la ciberntica que estudia la relacin entre los objetos y sus caractersticas, y los representa a travs de soportes de informacin.
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
SUPUESTOS BSICOS DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales.
Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.

Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las ciencias sociales. Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede llevarnos a una integracin en la administracin cientfica.
PREMISAS BSICAS DE LA TGS
1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros; slo cuando stos funcionan de modo coordinado, el hombre es eficaz.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las dems unidades de ste.
TIPOS DE SISTEMAS
1. Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. 2. Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos).
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS VIVOS Y ORGANIZADOS

SISTEMAS VIVOS (ORGANISMOS)
Nacen, heredan sus rasgos estructurales. Mueren, su tiempo de vida es limitado. Tienen un ciclo de vida predeterminado. Son concretos, el sistema puede describirse en trminos fsicos y qumicos. Son completos: el parasitismo y la simbiosis son excepcionales. La enfermedad se define como un disturbio en el proceso vital.
SISTEMAS ORGANIZADOS (ORGANIZACIONES)

Son organizados, adquieren su estructura por etapas. Pueden reorganizarse; tericamente tienen vida ilimitada, pueden resurgir. No tienen ciclo de vida definido. Son abstractos. El sistema puede describirse en terminos psicolgicos y sociolgicos. Son incompletos: dependen de la cooperacin con otras organizaciones; sus componentes son siempre intercambiables y generalmente distribuibles. El problema lo define como un desvo de las normas sociales.
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores.
Interdependencia de las partes.

Homeostsis o estado de equilibrio. Frontera o lmite. Morfognesis
MORFOGNESIS
El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecnicos y an de los sistemas biolgicos, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas: propiedad morfognica de las organizaciones que, segn Buckey, es su principal caracterstica identificadora. Sin embargo, la organizacin puede modificar su constitucin y estructura mediante un procesos ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse para modificar la situacin.
EVOLUCIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS 1. Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado.
Implicaciones de la distincin del sistema abierto y sistema cerrado para la concepcin moderna de la administracin:
a) La Naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. b) Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no consigue responder con eficacia a los cambios continuos y rpidos del ambiente.
EVOLUCIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS
c) Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar que el ambiente asimile sus productos. d) En consecuencia, el sistema necesita informacin constante y depurada del ambiente, no slo en cuanto a la naturaleza de ese medio, sino tambin en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente.
EVOLUCIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS 2. Caractersticas bsicas del anlisis sistmico

Punto de vista sistmico. Enfoque dinmico. Multidimensional y de mltiples niveles. Multimotivacional. Probabilstica. Multidisciplinaria. Descriptiva. Multicausal. Adaptacin.
EVOLUCIN CRTICA DE LA TEORA DE SISTEMAS
3. Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas.

4. El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos. 5. El hombre funcional 6. Un nuevo enfoque organizacional
CONTRIBUCIN DE LAS DIVERSAS TEORAS ADMINISTRATIVAS A LA TEORA SITUACIONAL

Administracin cientifica
Teora clsica
relaciones humanas
Teora de las Teora de la burocracia
Teora estructuralista Teora neoclsica Teora del comportamiento Teora matemtica Ciberntica y teora general de sistemas
Teora de sistemas
Teora situacional
ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL

La teora situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de empresas. Los investigadores, de manera aislada, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de empresas seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud de control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de la interfaz con el ambiente externo.
ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL
1. Los investigadores buscaban confirmar si ciertos modelos de estructuras organizacionales correspondan a organizaciones eficaces.
2. Los resultados indicaron que tanto la estructura de la organizacin como su funcionamiento dependen de la relacin con el ambiente externo. 3. En resumen, no hay una nica y mejor manera de ORGANIZAR.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA SITUACIONAL
Teora Situacional
William R. Dill
William Starbuck
James D. Thompson
Paul R. Lawrence
Jay W. Lorsch
Tom Burns
QU ES LA TEORA SITUACIONAL
Explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas que son apropiadas para alcanzar los obejtivos de la organizacin. Variables ambientales son variables independientes.
Tcnicas administrativas son variables dependientes.

No se establece una relacin causa-efecto entre las variables, sino relaciones funcionales entre ellas. El enfoque situacional es proactivo y no reactivo es un enfoque del tipo si... Entonces.
INVESTIGADORES
Chandler sobre estrategia y estructura organizacional. Burns y Stalker sobre organizaciones mecanicistas y orgnicas. Emery y Trist sobre contextos ambientales. Lawrence y Lorch sobre organizacin vrs. Ambiente.
Joan Woodward sobre organizacin vrs. Tecnologa.
RESULTADOS DE CHANDLER (Estrategia y estructura organizacional)

1. El cambio ambiental es el factor principal en la seleccin de la estructura adecuada. 2. Cuando hay cambios en la tecnologa, los mercados y las fuentes de provisin, es necesario readecuar la estructura organizacional. 3. La estructura es el medio del que se sirve la organizacin para operar la estrategia y la estrategia es el comportamiento de la organizacin frente al ambiente.
RESULTADOS DE TOM BURNS Y M. STALKER

1. Condiciones externas estables y previsibles, las empresas tienden a ser mecanicistas. 2. Ambiente inestable, cambiante y turbulento, tienden a ser orgnicas. En este ambiente se desarrollan la mayor parte de las empresas en la actualidad. 3. De acuerdo a la investigacin, la variable ambiente determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones.
RESULTADOS DE P.LAWRENCE Y J. LORSCH (Organizacin vrs. Ambiente)

Se preocuparon por las caractersticas que deben tener las empresas, para enfrentar las condiciones externas tecnolgicas y de mercado. Concluyen que las dos caractersticas bsicas son diferenciacin e integracin.
Caracterizacin: consiste en que la organizacin se divide en departamentos especializados para responder a su ambiente especfico. Ejemplo: ventas al mercado. Integracin: es el proceso opuesto, se refiere al proceso de la organizacin para integrar sus esfuerzos y la coordinacin entre departamentos.
RESULTADOS DE P.LAWRENCE Y J. LORSCH (Organizacin vrs. Ambiente)

Los trabajos de Lawrence y Lorsch los llevan a formular la teora situacional en la que se destaca lo siguiente:
Adems de la relacin entre la organizacin y el ambiente, se comprob en el estudio que no se puede dar un tratamiento ideal a la tarea de los indicadores. Por el contrario, el mejor tratamiento depende de la tarea que debe realizarse. Se debe establecer el tipo de organizacin que se adapte a las tareas que deban realizarse. En general, la teora situacional explica que los principios de administracin no son absolutos. Los criterios universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre la organizacin y el ambiente y por el criterio de adaptacin, entre trabajo, empresa y personal.
RESULTADOS DE JOHN WOODWARD (Organizacin vrs. Tecnologa)

Realiz su investigacin para determinar la correlacin entre la prctica de los principios de administracin y el xito de las empresas. No se comprob la correlacin.
Descubri que cuando las empresas se agrupan de acuerdo con sus tcnicas de produccin y la complejidad de sus sistemas de produccin. Las ms exitosas seguan prcticas similares, que no eran necesariamente principios clsicos.
RESULTADOS DE JOHN WOODWARD (Organizacin vrs. Tecnologa)

Segn la tecnologa de produccin utilizada, las firmas investigadas se clasificaron as:
1. Produccin o factora nica: produce unidades o pequeas cantidades, el producto se puede modificar. Navos, aviones comerciales, locomotoras. 2. Produccin en masa: porducen gran cantidad. Las mquinas manejadas por obreros operan ms de una operacin sobre el producto. Empresas ensambladoras de automviles.
3. Produccin contnua o automatizada: proceso continuo de produccin, controlado por pocos obreros, ya que es parcial o totalmente automtica. Refineras, produccin qumica, siderrgicas.
CONCLUSIONES DE JOHN WOODWARD

PRODUCCIN UNITARIA Otro tipo de organizacin.bajo grado de previsin. Mayor nmero de niveles jerrquicos. Menos amplitud de control. PRODUCCIN EN MASA Organizacin burocrtica Menor amplitud de control Organizacin de acuerdo a principios clsicos. PRODUCCIN CONTNUA Otro tipo de organizacin. Se preven los resultados operacionales. Menor nmero de niveles jerrquicos Amplitud de control intermedio
JOHN WOODWARD
Las investigaciones de Woodward, concluyeron que la tecnologa influye mucho en la estructura y en el comportamiento organizacional, asi como en el estilo de administracin. En resumen, todas las investigaciones realizadas por separado condujeron a la tesis que los aspectos normativos y universales deben sustituirse por el criterio de adaptacin entre la organizacin, su ambiente y su tecnologa.
RESUMEN
Los autores de esta teora, identificaron las dos variables que producen mayor impacto sobre la organizacin: ambiente y tecnologa. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales y diferentes tecnologas requieren diferentes diseos organizacionales.
AMBIENTE
Es todo lo que rodea externamente a la organizacin o al sistema. Puede ser:
General
Tarea
AMBIENTE
AMBIENTE GENERAL: Est formado por las variables genricas y externas a a organizacin y son: Tecnolgicas Polticas
Econmicas
Legales Culturales
Demogrficas
Ecolgicas
AMBIENTE
AMBIENTE DE TAREA: Es el ambiente ms prximo a la organizacin; es el que proporciona los insumos y recibe las salidas o resultados (consumidores, proceedores, consumidores, etc.). Una organizacin tiene el dominio sobre su ambiente de tarea, cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas, de los consumidores, de las salidas y competidores.
Est sometida a su ambiente de tarea, cuando sus decisiones dependen de las decisiones de los proveedores de entradas, de los consumidores de salidas y competidores.
CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE DE TAREA SEGN SU ESTRUCTURA
Homogneo: Proveedores, clientes y competidores son semejantes.

Heterogneo: Muchas diferencias entre proveedores, clientes y competidores.
CARACTERSTICAS DEL AMBIENTE DE TAREA SEGN SU DINMICA
Estable: Pocos cambios y cuando se presentan es un desarrollo lento y previsible.

inestable: Muchos cambios que generan incertidumbre en la organizacin.
TECNOLOGA
Es la otra variable independiente que influye sobre las caractersticas de la organizacin. La tecnologa es una variable externa que influencia la organizacin de afuera hacia adentro, o puede ser tambin una variable organizacional que influye sobre la organizacin como un recurso interno proporcionando mejor desempeo. La tecnologa comprende todos los conocimientos tcnicos, patentados o no, frmulas, manuales, planes, proyectos, marcas y mtodos de direccin y administracin, procedimientos tcnicos, mtodos y procesos de operacin, etc.
TIPOLOGAS
Thompson plantea su tipologa en base a los resultados deseados y a las acciones humanas que se emprenden para llegar a esos resultados. Las acciones humanas son llamadas por Thompson racionalidad tcnica. La tipologa que propone, en cuanto a la disposicin dentro de la organizacin es la siguiente:
Tecnologa de eslabones en cadena (nfasis en el producto) Tecnologa mediadora (clientes independientes) Tecnologa intensiva (cliente o proyecto)
TIPOLOGAS
En cuanto a su versatilidad, se puede clasificar en: Tecnologa fija: la que solo puede utilizarse para el producto que fue diseada.
Tecnologa flexible: la que se puede utilizar para varias y distintas finalidades.
TIPOLOGAS
De acuerdo a la tecnologa que la empresa utilice, Perrow define tres formas de operacin productiva:
Operacin de tecnologa intensiva: nfasis en mecanizacin y automatizacin. Robtica.
Operacin de fuerza laboral intensiva: nfasis en uso de personas con habilidades manuales o fsicas, manufactura y artesana. Operacin de tecnologa media: unin de mquinas y personas. Fbricas de inyeccin de plstico.
CONCLUSIONES
No se puede decir que una teora es ms acertada que otra; lo que se puede decir es que cada teora representa la solucin dentro del enfoque seleccionado y de acuerdo a la situacin que se est presentando La industria automovilstica utiliza los principios de la administracin cientfica en sus lneas de montaje, los de la teora clsica y neoclsica en su estructura organizacional. Su organizacin empresarial se explica a travs de la teora de la burocracia, sus supervisores se preparan segn la teora de las relaciones humanas, los gerentes se preocupan por aplicar la teora del comportamiento. Las relaciones de la empresa con su comunidad se estudin desde el punto de vista de la teori estructuralista y la situacional.
GRACIAS POR SU ATENCIN Y QUE DIOS LES BENDIGA!

Dra. Lourdes Fortn de Alvarenga lfortin@adm.unicah.edu
Tels. 238-6794
Fax 238-6797

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TEORA DE LA ADMINISTRACIN

DRA. LOURDES FORTN DE ALVARENGA

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

4000 a.C. Egipcios

2600 a.C. Egipcios

2000 a.C. Egipcios

Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de la consultora de staff

CRONOLOGA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LOS ORGENES DE LA ADMINISTRACIN

1800 a.C. Hamurabi (Babilonia)

1491 a.C. Hebreos

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Sir James Stuart (Inglaterra)

Adam Smith (Inglaterra)

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James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)

Robert Owen (Inglaterra)

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La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas:

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