Primeiro Bimestre TGA I

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I
Professora Rosana Thom
O que TGA ?
Teoria: conjunto de princpios e conhecimentos fundamentais e especulativos, mas racionais, de uma cincia ou arte -, gerando opinies sistematizadas a respeito do assunto considerado.
Geral: amplamente disseminado e comum maior parte dos envolvidos no assunto, abrangendo um todo que pode ser melhor compreendido.
Administrao: sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, processos e funes para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle e avaliao de eficincia, eficcia e efetividade, bem como a organizao estruturao e a direo dos recursos das organizaes para os resultados esperados, com a minimizao dos conflitos interpessoais.
ENTO:
TGA o conjunto de princpios e conhecimentos disseminados e comuns pratica administrativa quanto s atividades de planejamento, organizao, direo, avaliao e de melhor interao entre os profissionais envolvidos, proporcionando otimizao dos resultados das organizaes. Escola de administrao a consolidao da concepo tcnica e de conhecimentos inerentes a um assunto administrativo, decorrente da influncia de uma ou mais teorias da administrao.
Contedo
1. 2. 3. 4. 5. 6. Conceito de Administrao Funes do Administrador Competncias do Administrador Habilidades do Administrador As atividades do Administrador Os papeis do administrador segundo Mintzberg
Bibliografia: Introduo Teoria Geral da Administrao Chiavenato, Idalberto Editora Campus.
Conceito de Administrao
A palavra Administrao vem do latim, ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta um servio ou ajuda a outro.
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos.
Objetivos da Administrao
A administrao tem dois importantes objetivos: proporcionar eficincia e eficcia as empresas.
A eficincia refere-se aos meios: os mtodos, processos. regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa. Peter Drucker enftico em afirmar: eficincia fazer as coisas de maneira correta, eficcia so as coisas certas. E complementa: o resultado depende de fazer certo as coisas certas.
Funo de planejamento
Significa pensar antecipadamente em objetivos, aes e atos baseados em algum mtodo, plano ou lgica. Planejar produz planos pelas quais os objetivos devem ser alcanados, como: 1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos; 2. Os membros da organizao realizam atividades consistente com objetivos; 3. O processo administrativo monitorado e avaliado, de modo que sejam tomadas medidas corretivas, caso a ao no seja satisfatria.
Funo de organizar
o processo de distribuir/alocar o trabalho, a autoridade e os recursos na organizao, criando a estrutura organizacional, composta pelo conjunto de unidades organizacionais e relaes funcionais.
Funo de dirigir
Significa dizer para as pessoas o que fazer e conseguir que elas o faam da melhor forma possvel; para isso, o administrador precisa comunicar, liderar e motivar.
Funo de controle
Significa verificar se os atos realizados esto de acordo com os planos, ou seja, se os atos levam realmente a ao organizacional em direo aos objetivos estabelecidos. Os principais elementos de controle so:
Estabelecer padres de desempenho; Medir o desempenho atual; Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.
Funo do administrador
Planejar e organizar representam aspectos abstratos do processo administrativo, enquanto dirigir e controlar caracterizam aspectos mais concretos, determinando o trabalho efetivo com pessoas.
So funes interligadas sendo impossvel separ-las.
O que faz o Administrador?

desenvolve estratgias; define misses; estabelece objetivos e metas; dimensiona recursos; planeja sua aplicao; efetua diagnsticos; soluciona problemas; impulsiona inovaes; aplica e gerencia o conhecimento e; cria valor. No fundo o administrador um gerenciador de riqueza, seja material ou financeira, seja intelectual.
Necessidades do Administrador
Necessidade de viso; Necessidade de compreenso da diversidade cultural; Necessidade de treinamento; Necessidade de tica;
Habilidades do Administrador
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isso no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo bem em todas as organizaes. (Chiavenato, 2001). Existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade tcnica, a humana e a conceitual. (Chiavenato, 2001).
Habilidade tcnica
Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.
Habilidade humana
Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. muito importante para o nvel intermedirio.
Habilidade conceitual
Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao. muito importante para o nvel institucional.
Nveis Organizacionais
Os cargos profissionais de administrao variam de acordo com o nvel hierrquico e so classificados como: institucional, intermedirio e operacional.
Nveis Organizacionais
Operacional: habilidades tcnicas (capacidade de utilizar procedimentos, mtodos e conhecimentos especializados). Intermedirio (gerencial): habilidades humanas (capacidade de comunicao, motivao e liderana). Institucional: habilidades conceituais ou integradoras (competncia para ver a integrao das vrias funes da empresa)
As habilidades administrativas nos vrios nveis da organizao segundo Chiavenato (2001)

Nvel Institucional
Alta Direo
Habilidades Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)
Nvel Intermedirio
Gerncia
Habilidades Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Nvel Operacional
Superviso
Habilidades Tcnicas
(Manuseio de coisas fsicas)
Execuo das Operaes
Fazer e executar
Competncias essenciais do administrador

Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.
Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.
Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.
Competncias Pessoais do Administrador
Habilidades Conceituais conhecimento Habilidades humanas Sucesso Profission al
+
Habilidades tcnicas
perspectiva
atitude
Os dez papis do administrador segundo Mintzberg
Papis Interpessoais
Papis Informacionais
Papis Decisrios
Como o administrador interage:
Como o administrador intercambia e processa a informao:
Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:
* Representao * Lderana * Ligao
* Monitorao * Disseminao * Porta voz
* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao
Categoria
Papel do Administrador Representao
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies
Interpessoal
Liderana Ligao Monitorao
Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos
Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Informacional
Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao
Decisorial
Captulo 1 A Administrao e suas Perspectivas

(Delineando o Papel da Administrao)
Contedo e Estudo da Administrao O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao A Administrao na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administrao
A Administrao e suas Perspectivas (Delineando o Papel da Administrao)
Contedo e Estudo da Administrao O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao A Administrao na Sociedade Moderna Perspectivas Futuras da Administrao
Sempre existiu no decorrer da histria da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizaes desde as mais simples at as mais complexas. O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi extremamente lento at o Sculo XIX, acelerando-se incrivelmente a partir do incio do sculo XX. A influncia de filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de Administrao na Antigidade marcante. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes. A organizao eclesistica da Igreja Catlica influenciou de certa maneira o pensamento administrativo. Igualmente, a organizao militar trouxe grande influncia para a Administrao, contribuindo com alguns princpios que a Teoria Clssica, mais adiante, iria assimilar e incorporar. A Revoluo Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnolgico, social, poltico e econmico de situaes, problemas e variveis, a partir do qual teria incio a Teoria Clssica da Administrao. Tambm os economistas liberais (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill e outros) deram algum suporte para o aparecimento de alguns princpios de Administrao que teriam enorme aceitao posteriormente.
PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
4000 a.C - EGPICIOS: princpios sofisticados: planejamento, organizao e controle, alm de descentralizao e staff nos projetos para construo das pirmides. 2000 a.C - MESOPOTMIA: civilizao sumria; escriturao de operaes comerciais; primeiros dirigentes e funcionrios administrativos. 1800 a.C. - BABILNIA: cdigo de Hamurbi; uso do controle escrito e testemunhal; estabelece o salrio mnimo; Nabucodonosor; controle produo; incentivos salariais. 1491 a.C - HEBREUS: conceito de organizao; princpio escalar e princpio da exceo. 500 a.C - CHINA: necessidade de sistemas e padres; constituiu-se a Dinastia Chow; Confcio expe uma doutrina sobre o comportamento tico dos cidados e governantes; Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e comportamento gerencial. 400 a.C - GRCIA: enunciado da universalidade da Administrao; necessidade de relaes humanas; estudo de movimentos; arranjo fsico e manuseio de materiais; princpio da especializao; democracia; tica; qualidade; mtodo cientfico. 175 a.C - ROMA: comeo do Imprio Romano (12 sculos); os embries das instituies administrativas modernas; o Exrcito Romano, o modelo para os sculos seguintes.
A INFLUNCIA DOS FILSOFOS

A administrao sempre recebeu influncia da filosofia, isto desde a antiguidade. SCRATES: (470-399 a.C.) A Administrao uma habilidade pessoal separada do conceito tcnico e da experincia. PLATO: (429-347 a.C) Em "A Repblica" expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. ARISTTELES (384-322 a.C) -: No livro Poltica versa sobre a organizao do estado, distingue as trs formas de administrao pblica: monarquia; aristocracia; democracia; FRANCIS BACON: princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio (secundrio); REN DESCARTES: Em O discurso do mtodo descreve seu mtodo filosfico denominado mtodo cartesiano cujos princpios so: evidncia, anlise, sntese e verificao; JEAN-JACQUES ROUSSEAU: a teoria do contrato social; KARL MARX: surgimento do poder poltico e do Estado fruto da dominao econmica; Manifesto Comunista.
A INFLUNCIA DA IGREJA CATLICA Organizao mundial simples, com um chefe, o Papa. Que serve de orientao para muitas organizaes, devido aos seus princpios, normas administrativas e controles. A INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR Hierarquia, unidade de comando e a organizao linear foram as primeiras contribuies administrativas e ainda hoje vlidas. Organizao Linear: exrcitos da antigidade; Princpio da Unidade de Comando: cada subordinado s pode ter um superior; Escala hierrquica: com graus de autoridade e de responsabilidade (delegao); Estado-maior: staff (planejamento) e linha (operaes de guerra) Frederico II; Centralizao do Comando e Descentralizao da Execuo; Princpio da Direo (entender os objetivos) - Napoleo; Karl von Clausewitz pai do pensamento estratgico; a guerra a continuao da poltica por outros meios; decises baseadas em probabilidades e no apenas na lgica.
Influncia da Revoluo Industrial

Iniciou em 1776 com a inveno da mquina a vapor por James Watt. Tem 2 fases distintas: 1780 - 1860: 1 revoluo, do ferro e do carvo. Mecanizao da Indstria e da Agricultura: tear hidrulico e o mecnico, descaroador de algodo; Aplicao da Fora Motriz Indstria: mquina a vapor; Desenvolvimento do Sistema Fabril: diviso do trabalho arteso (fabril) substitudo pelo operrio (fbricas/usinas); migrao rea agrcola para rea urbana; Aceleramento de Transportes e Comunicaes: navegao a vapor (Fulton em 1807); locomotiva a vapor; estrada de ferro (1825); telgrafo (Morse em 1835); telefone (Graham Bell em 1876).

1860 - 1914: 2 revoluo industrial:
A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em uma nova fase profundamente diferente da 1a Revoluo Industrial. E a chamada 2 Revoluo Industrial, provocada por trs acontecimentos importantes: desenvolvimento de novo processo de fabricao de ao (1856); aperfeioamento do dnamo (1873); inveno do motor de combusto interna (1873) por Daimler.
A 2 Revoluo Industrial apresenta as seguintes caractersticas:

A substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico. A substituio do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petrleo corno principais fontes de energia. O desenvolvimento da maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho. O crescente domnio da indstria pela cincia. Transformaes radicais nos transportes e nas comunicaes. Novas organizaes capitalistas (industrial e financeira).
A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automveis na Alemanha. Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.
A dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J. P. Morgan & Co.; A formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes (oligoplio incorporao de empresas envolvidas num mesmo setor de atividades que abrem mo de sua independncia legal para constituir uma nica organizao com a inteno de dominar determinada oferta de produto exerce grande poder de presso no mercado) e fuses de empresas; A separao entre a propriedade particular e a direo das empresas; desenvolvimento das holding companies( sociedade criada com o objetivo de adaministrar um grupo de empresas conglomerado e possui a maioria das aes ou quotas das empresas). A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.
Conseqncias da segunda revoluo industrial: Ruptura das estruturas da idade mdia; Produo industrial substitui a artesanal. Diviso mais estruturada do trabalho; Simplificao das operaes; Automao das mquinas; Condies de trabalho; Leis trabalhistas; Carter social do trabalho; Avano tecnolgico; Ampliao dos mercados.
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos nfase nas tarefas (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, atravs da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA:
As principais teorias Administrativas e seus principais enfoques segundo Chiavenato (2001)
Principais teorias do pensamento administrativo

Anos: Teorias: --------------------------------------------------------------------------------------------------------1903 --------------------------------------------- Administrao Cientfica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clssica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relaes Humanas 1947 ------------------------------------ Teoria Estruturalista 1951 ---------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 -------------------------------- Abordagem Sociotcnica 1954 ------------------------------ Teoria Neoclssica 1957 ---------------------------- Teoria Comportamental 1962 ---------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ------------------------ Teoria da Contingncia 1990 --------------------- Novas Abordagens
Evoluo Histrica da Teoria Administrativa
O estado atual da TGA
A Teoria Geral da Administrao (TGA) atravessou diversas fases diferentes e que se superpem. Cada fase reala e enfatiza um aspecto importante da administrao, chamado de varivel da administrao. So seis variveis bsicas da teoria geral da administrao tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade. Cada uma delas provocou ao seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas seis variveis.
As variveis bsicas da TGA

Competitividade
Tecnologia
Pessoas
Organizao
Estrutura
Ambiente
Tarefas
As 6 variveis bsicas da TGA

O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada um influi e influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado. Na realidade, a adequao e integrao dessas variveis constituem o desafio da administrao.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.
nfase nas estruturas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes. nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes.
As 6 variveis bsicas da TGA
nfase na tecnologia: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional. nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo.
nfase na competitividade: o foco nas novas abordagens da administrao e na aprendizagem organizacional
As perspectivas futuras
1.
Mudanas rpidas e inesperadas no mundo dos negcios nos campos do conhecimento e da exploso populacional, impondo novas necessidades. Crescimento e expanso das organizaes que se tornam complexas e globalizadas.
2.
3.
Atividades que exigem pessoas de competncias diversas e especializadas envolvendo problemas de coordenao e de atualizao em funo das rpidas mudanas.
Os impactos futuros sobre as organizaes:

A tarefa administrativa nos prximos anos ser incerta e desafiadora, pois dever ser atingida por uma srie de variveis carregadas de incertezas O administrador se defrontar com problemas complexos como as exigncias da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias reguladoras; desafios dos concorrentes, expectativas dos empregados, acionistas etc. Vrios fatores devero provocar profundos impactos nas organizaes, tais como: Crescimento das organizaes: para acompanhar as mudanas e obter sucesso as organizaes bem-sucedidas tendem ao crescimento, ampliao de atividades, tamanho e recursos, expanso de mercados, volume de produo. Concorrncia mais aguda: aumento de mercado leva a inovao e melhores produtos. O melhor produto ser o mais procurado. Sofisticao da tecnologia levar a uma maior eficincia e a novos processos. Taxas mais altas de inflao os custos de energia, matria-prima, trabalho e dinheiro estaro se elevando continuamente, a inflao exigir maior eficincia das organizaes para obterem melhores resultados. Globalizao da economia e internacionalizao dos negcios levar as organizaes a deixar razes em outros pases fazendo com que a competio se torne mundial. Visibilidade maior das organizaes crescimento leva a competitividade aumentando a visibilidade capacidade de chamar ateno.
1.
2. 3. 4.
5. 6.
As megatendncias segundo Naisbitt (1985)

De:
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual ou binria Centralizao Ajuda institucional
Para:
Sociedade da informao Tecnologia sofisticada Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Auto-ajuda
Alterao:
Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao Democratizao e empowerment Viso sistmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e servios diferenciados
Empowerment: significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais beneficcos para a organizao como um todo. Passa pela delegao de autoridade a um dado indivduo ou grupo dentro da organizao, sendo acompanhado pelas chefias. Cada pessoa tem o poder necessrio e suficiente para controlar o seu prprio trabalho, reduzir custos e promover a eficincia e a motivao.
OS DESAFIOS PARA A ADMINISTRAO NAS PRXIMAS DCADAS:

Os desafios para a Administrao no futuro devem seguir de acordo com os problemas ambientais,econmicos e culturais originados nas dcadas que se passaram. Se problemas constantes nessa dcada no forem sanados eles permearo toda uma nova gerao. Seguindo essa viso ,vislumbram-se os seguintes desafios; Energia limpa, barata e renovvel (melhor forma de obter) Alimentos distribudos para regies sem poder de compra (desertificao de reas de agricultura) Alimentao Gene-modificada (Transgnicos,clones e extino) Empresas que no existem no mundo real (Internet,ou similar) Tecnologia d acesso informao,mas no ensina com aprender e reter na mente essa informao.(O que ser biblioteca no futuro) Falta de gua doce limpa e potvel.(Degelo dos plos) Aquecimento global Qualidade de vida Violncia social e moral (qual ser o comportamento humano,crenas e educao)
A Promoo de Marcelo
Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente do Departamento de Novos Produtos da Eletro Mecnica Paraso. Est feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificaes, prottipos, etc. Nunca lidou com situaes abstratas e nem com pessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativa deve ser substituda por uma maneira abrangente, flexvel, psicolgica e humana. Marcelo no tem a menor idia sobre como gerir o departamento, nem como conduzir sua equipe. Por onde Marcelo deveria comear?
Exerccio:
Habilidades do Administrador
Mrcia trabalha na Intertech h dois anos. Em uma reunio da Diretoria, ficou sabendo de sua futura promoo - Gerente do Departamento Financeiro da Intertech. A primeira preocupao de Mrcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da funo?
Como deveria ser uma administradora competente?
Administrao Cientfica
(Arrumando o Cho da Fbrica)
A obra de Taylor. A Administrao como cincia. A organizao racional do trabalho. Os princpios da Administrao Cientfica. Apreciao crtica da Administrao Cientfica.
Obra de Taylor
Frederick Taylor (1856-1915) foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Desenvolveu os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos, mas foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris que podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Obra de Taylor
Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias, seu sistema de administrao de tarefas ou tambm como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administrao cientfica.
A administrao cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.
O primeiro perodo de Taylor

1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos de produo.
2.
Para tal objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris.
Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condies de trabalho adequadas. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida.
3. 4.
5.
A Administrao precisa criar uma atmosfera de cooperao com os trabalhadores para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.
O segundo perodo de Taylor

Definio de princpios de administrao do trabalho (1911).
Compreende o estudo da administrao de operadores fabris. O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho. Torna-se ineficiente se lhe faltar incentivo. Esse estudo defendia os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos de produo. A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis. Deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa.
Consolidao dos princpios

Consolidao dos princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distino entre tcnicas e princpios. Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administrao cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico ; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho ; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra, nesta nova fase a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo pessoal. Nesta ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento.
A Organizao Racional do Trabalho (ORT) Se fundamenta nos seguintes aspectos:

1. Anlise do
trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.

4. Desenho de cargos e de tarefas. 5. Incentivos salariais e prmios de produo. 6. Conceito do homo economicus. 7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc.
8.Padronizao de mtodos e de mquinas.

9. Superviso funcional.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos

1. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. 2. Adaptao dos operrios tarefa. 3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo.
Estudo da fadiga humana

O estudo dos movimentos humanos tem como finalidade:
1. 2. 3. Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa; Execuo econmica dos movimentos teis do ponto de vista fisiolgico. Seriao apropriada aos movimentos (princpios de economia de movimentos).
Para reduzir a fadiga Gilbreth (engenheiro) props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos, a saber: 1. Relativos ao uso do corpo humano; 2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho; 3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.
Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth (1868-1924)

Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos operrios como tcnica administrativa bsica para a racionalizao do trabalho e concluiu que todo trabalho pode ser reduzido a movimentos elementares (therblings) que permitem decompor e analisar qualquer tarefa, so: 1. Procurar 2. Escolher 3. Pegar 4. Transportar vazio 5. Transportar cheio 6. Posicionar (colocar em posio) 7. Preposicionar (preparar para posicionar) 8. Unir (ligar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Soltar a carga 12. Inspecionar 13. Segurar 14. Esperar quando inevitvel 15. Esperar quando evitvel 16. Repousar 17. Planejar
A Diviso do trabalho e a especializao do operrio:
Desenho de cargos e tarefas

Taylor foi o pioneiro no desenvolvimento do desenho de cargos e tarefas. Tarefa: toda a atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. Se constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo: conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar suas tarefas, os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargo a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo de tarefas.
Vantagens na simplificao do desenho de cargos:
1. Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores para reduzir os custos de produo. 2. Minimizao dos custos de treinamento
3. Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e refugos

4. Facilidade na superviso para que cada supervisor possa controlar
5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade.
Incentivos salariais e prmios de produo

Para obter a colaborao dos operrios dentro dos mtodos estabelecidos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prmios de produo. Idia bsica: substituir a remunerao baseada no tempo por remunerao baseada na produo de cada operrio, sendo um estmulo salarial adicional para os que ultrapassem o tempopadro.
Conceito de homo economicus
Segundo esse conceito, toda a pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais; isto , o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.
As condies de trabalho para a Administrao Cientfica:
As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao cientfica foram:

1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. 2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. 3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.
Padronizao
A ORT tambm se preocupou com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Superviso funcional
autoridade sobre operrios da mesma especializao; execuo de uma menor variedade possvel de funes; baseada no princpio da unidade de comando (militarismo).
A superviso funcional
Supervisor de Produo
Supervisor de Manuteno
Supervisor de Qualidade
Operrio A
Operrio B
Operrio C
Operrio D
Princpios da Administrao Cientfica
Os mais importantes princpios defendidos pelos autores da Administrao Cientfica so: Princpios da administrao cientfica de Taylor Princpios de eficincia de Emerson Princpios bsicos de Ford Princpio da exceo
Princpios de Administrao Cientfica para Taylor:
Princpio do Planejamento: substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento do mtodo de trabalho. Separar quem pensa e quem faz.
Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com sua aptides e trein-los para produzirem mais e melhor de acordo com o mtodo planejado. Organizar tambm as mquinas e ferramentas.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificando-se que est se executando o que foi planejamento. Princpio da Execuo: distribuir distintamente atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada. Todos so co-responsveis.
Princpios de eficincia de Emerson

Harrington Emerson (1853-1931) desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados tais como: Traar um plano bem definido, de acordo com os objetivos Estabelecer o predomnio do bom senso Oferecer orientao e superviso competentes. Manter disciplina. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho. Manter registros precisos, imediatos e adequados Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para solues de trabalho Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. Fixar normas padronizadas para as operaes. Estabelecer instrues precisas. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentar o rendimento e a eficincia.
HENRY FORD (FORDISMO)

Henry Ford (1863-1947) - Fundou em 1899 a Detroit Automobile Company, empresa que se dissolveu mais tarde.
Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando princpios da administrao cientfica e fundou em 1903 a Ford Motor Co. Sua idia: popularizar o automvel.
Entre 1905 e 1910, aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo mvel. Inicia-se a PRODUO EM MASSA. Utilizava-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. Do mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. (Racionalizao do Trabalho Adam Smith). Os custos caram significativamente e o Modelo-T tornou-se o primeiro carro accessvel a maioria dos americanos (custava U$$500,00) e Ford dominou o setor por muitos anos.
Fordismo
Utilizou um sistema de concentrao vertical na qual: Produzia o que necessitava para a montagem de um automvel para no depender de outras empresas, que no cumpriam prazos, podendo prejudicar os acordos e entregas.
Inclusive fundou uma cidade no Brasil, situada na Amaznia a Fordlndia (19281945) Para o plantio de Seringais e produzir borracha para os pneus para os veculos. O Empreendimento deveria durar durante 50 anos, mas durou somente 17 anos (praga nos seringais) .
Utilizou um sistema de concentrao horizontal atravs da cadeia de distribuio comercial por meio de agncias prprias.
HENRY FORD (FORDISMO)

Em 1914, repartiu com os empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio-mnimo de 5 dlares por dia de 8 horas de trabalho, quando na maioria dos pases a jornada era de 10 ou 12 horas.
Evidenciou, entre outros, os seguintes princpios: 1. Fazer as coisas da melhor maneira possvel; 2. Distribuir com clareza as responsabilidades; 3. Escolher os servidores mais capazes, no importa a que preo; 4. Deduzir os juros na apreciao dos lucros; 5. Progredir sempre para no retroagir (em relao ao competidores que progridem).
O fordismo
Segundo Chiavenato (2003) o fordismo a racionalizao da produo que permite a produo em srie ou em massa. Neste tipo de produo o produto padronizado, bem como o maquinrio, o material, a mo-de-obra e o desenho do produto, o que proporciona um custo mnimo. Da, a produo em grandes quantidades.
A condio-chave da produo em massa a simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema: 1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. 2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo. 3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Princpios do fordismo
Princpio de intensificao: ECONOMIA DE ESCALA Diminuir o tempo de durao com a utilizao imediata dos equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade: GIRO DA MATRIA-PRIMA Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos salrios e da matria-prima adquirida. Princpio de produtividade: EFICINCIA
Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.
"No o empregador que paga os salrios. Ele s os entrega. Quem paga o produto.(Ford, 1929)
HORIZONTALIZAO E VERTICALIZAO
Verticalizao: a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. Foi predominante no incio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo o que usavam nos produtos finais. definida como uma estratgia em que a empresa faz tudo. A verticalizao era decorrente da preocupao em manter o controle sobre as tecnologias de processo, de produtos e negcios (segredos industriais), entre outras. Porm, o elevado nmero de atividades realizado internamente acarretou problemas gerenciais devido ao aumento do porte da empresa, e atividades no ligadas diretamente ao negcio principal, com conseqncias para a perda da eficincia e o aumento do custo de produo. A horizontalizao passou a ser uma opo para a manuteno da competitividade das empresas.
Horizontalizao: consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias.De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Pode ser definida como uma estratgia em que a empresa faz bem algumas coisas.
Princpio da exceo
O princpio da exceo um sistema de informao que acusa os resultados concretos que divergem ou se distanciam dos resultados previstos. Se baseando somente em relatrios resumidos que mostram apenas os desvios ou afastamentos, omitindo as ocorrncias normais. Para Taylor, tudo o que ocorre dentro dos padres normais no se deve ocupar demasiadamente a ateno do administrador. Esse deve se preocupar com as ocorrncias que se afastam dos padres, para que sejam corrigidas.
Apreciao Crtica da Administrao Cientfica:
Mecanicismo da Administrao Cientfica: foco nas tarefas e funes, pouca ateno no humano (teoria da mquina) Superespecializao do Operrio: (sub)diviso das tarefas tornam os operrios bem especialistas, mas privados de satisfao;
Viso Microscpica do Homem: visto como preguioso e ineficiente, e no como um ser humano e social - concepo atomstica;
Ausncia de Comprovao Cientfica: cincia baseada em dados singulares e observveis relacionando o como e no o porqu da ao operria; Abordagem Incompleta da Organizao: foco nos aspectos formais, omitindo informais e humanos; Limitao do Campo de Aplicao: foco na produo despreza aspectos financeiros, comerciais, logsticos; Abordagem Prescritiva e Normativa: princpios normativos como receiturio a todas situaes;
Abordagem do Sistema Fechado: a organizao como entidade autnoma, desconsiderando o meio ambiente / o mercado;
Pioneirismo na administrao: primeiro esforo para padronizar processos produtivos com objetivo de aumentar a produtividade e eficincia, xito na racionalizao das empresas e complementao da tecnologia da poca com o desenvolvimento de tcnicas e mtodos para o aumento da produtividade.
Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica

Seleo Cientfica do Trabalhador Plano de incentivo salarial
Determinao Estudo de do mtodo Tempos e de trabalho Movimentos (the best way)
Padro de produo
Superviso funcional
Mxima eficincia
Maiores lucros e maiores salrios
Lei da Fadiga
Condies ambientais de trabalho
Teoria Clssica da Administrao

(Organizando a Empresa)
A poca. A obra de Fayol. A teoria da Administrao. Os elementos da Administrao. Os princpios de Administrao. Apreciao crtica da Teoria Clssica.
Teoria Clssica da Administrao

Formado em Engenharia de Minas, trabalhou toda a vida, de 1860 a 1918, na corporao mineradora e metalrgica francesa Comambault. Em 1888, passou a gerente geral, transformando a empresa muito deficitria em um grande sucesso. Henri Fayol 1841-1925
A Teoria Clssica iniciou-se na Frana em 1916; Conhecida tambm como Anatomista (forma, estrutura) e Fisiologista (funo, funcionamento); Objetivo: busca da eficincia nas organizaes (=Taylor); nfase exagerada na estrutura organizacional, isto , viso do todo organizacional (sees, departamentos); Ateno para a complexidade do trabalho do Gestor.
A Obra de Fayol.
1. 2.
As Funes Bsicas da Empresa. Conceito de Administrao.
3.
4. 5.
Proporcionalidade das funes administrativas.

Diferena entre administrao e organizao. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.
As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol.
Funes Administrativas
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
As Funes da Administrao
PREVISO
FUNES ADMINISTRATIVAS
Visualizar o futuro e traar um plano de ao

Constituir o duplo organismo material e social
ORGANIZAO
COMANDO
Dirigir e orientar o pessoal
COORDENAO
Reunir, unificar, harmonizar toda a atividade e esforo Cuidar para que tudo se realize conforme planos e ordens
CONTROLE
A proporcionalidade da funo administrativa:
Mais elevados Funes Administrativas:

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar
Nveis Hierrquicos
Outras Funes No Administrativas Mais baixos
Os 14 Princpios Gerais de Administrao para Fayol.

1. DIVISO DO TRABALHO - Especializao das tarefas e das pessoas
2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Direito de dar ordens e poder de esperar obedincia 3. 4. 5. 6. MANTER A DISCIPLINA - Respeito aos acordos estabelecidos UNIDADE DE COMANDO - Cada pessoa tenha apenas um superior UNIDADE DE DIREO - nicos chefe e pleno para cada grupo com mesmo objetivo. INTERESSE GERAL - Subordinao do interesse individual ao interesse geral
7. REMUNERAO DO PESSOAL - Satisfao justa e garantida para trabalhadores e organizao. 8. CENTRALIZAO - Concentrao da autoridade no topo da hierarquia
9. CADEIA ESCALAR (LINHA DE COMANDO) - Linha de autoridade do escalo mais alto para o mais baixo.
10. ORDEM - Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar 11. EQIDADE - Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal 12. ESTABILIDADEDO PESSOAL - Manter equipe p/ promover o desenvolvimento. Rotatividade 13. INICIATIVA - Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes 14. ESPRITO DE EQUIPE - Harmonia e unio entre as pessoas
Os Elementos da Administrao segundo Urwick:
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Investigao.
Previso. Planejamento. Organizao. Coordenao. Comando. Controle.
Os Elementos da Administrao segundo Gulick:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Planejamento (planning). Organizao (organizing). Assessoria ("staff"ing). Direo (directing). Coordenao (coordinating). Informao (reporting). Oramento (budgeting).
Princpios de Administrao para Urwick:
1. 2. 3.
Princpio da especializao: exercer uma s funo. Princpio da autoridade: autoridade deve ser reconhecida por todos Princpio da amplitude administrativa: nmero certo de subordinados que varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados. Princpio da definio: deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
4.
ALFRED P. SLOAN JR.

Alfred P. Sloan Jr. (1875-1966), sucedeu a Willian Durant fundador da GM na presidncia desta empresa. Em 1920 Sloan j havia elaborado um relatrio sobre a GM sugerindo: a) a responsabilidade ligada ao Gerente Geral de cada companhia deve ser limitada; b) algumas funes de organizao centralizadas so absolutamente necessrias para o desenvolvimento e coordenao da companhia. Durante a sua atuao introduziu novos instrumentos administrativos, a saber: a) Planejamento micro e macro econmico, envolvendo a avaliao de ndices nacionais, sazonais, concorrncia, e outros; b) Formulao de polticas para todos os departamentos; e c) Foco nos distribuidores. Sloan baseou sua filosofia em dois princpios fundamentais que descreveu na sua obra My years with General Motors:
A responsabilidade vinculada ao dirigente de cada operao no ser de forma alguma limitada. Cada um desses setores encabeado por seu dirigente, ser completo em todas as funes necessrias e habilitado a exercer plena iniciativa e desenvolvimento lgico; Certas funes da organizao central so absolutamente indispensveis ao desenvolvimento lgico e controle adequado das atividades da empresa. As idias de Sloan aproveitavam a abordagem funcional de Fayol: acreditava que os cargos tinham de ser impessoais e concebidos com base na tarefa.
Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica:

Diviso do Trabalho
Especializao
Princpios Gerais de Administrao

Unidade de Comando
Organizao Formal
Mxima Eficincia
Amplitude de Controle
Apreciao Crtica da Teoria Clssica:

1. Abordagem simplificada da organizao formal:No considera o contedo psicolgico e social.
Ausncia de trabalhos experimentais:Conceitos fundamentados em observao e senso comum Extremo racionalismo na concepo da Administrao:Visa apenas a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico Teoria da mquina:Enxerga organizao sob prisma do comportamento mecnico
2.
4.
5.
Abordagem incompleta da organizao: Preocupao com o lado formal, esquecendo-se do informal

Abordagem de sistema fechado:Poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis.
6.
Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

Taylor Fayol
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
nfase nas Tarefas
nfase na Estrutura
Aumentar a eficincia da empresa por meio do aumento da eficincia no nvel operacional
Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Teoria das Relaes Humanas

(Humanizando a Empresa)
As origens da Teoria das Relaes Humanas. A civilizao industrializada e o homem.
Elton W. MAYO - Falecido em 1949, o australiano Elton Mayo considerado o fundador do movimento das relaes humanas, que se ops aos princpios cientficos do trabalho de Taylor. As suas teorias foram baseadas nas experincias que conduziu em Hawthorne entre 1927 e 1932 sobre os factores que realmente motivam os empregados. Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide e estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland, durante a primeira dcada do sculo, e emigrou para os Estados Unidos em 1923. Comeou por trabalhar em pesquisas numa empresa txtil da Pensilvnia e juntou-se mais tarde Harvard University como professor convidado em Pesquisa Industrial.

A Teoria da Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:
1.Necessidade de humanizar e democratizar a administrao (livrar dos conceitos rgidos e mecanicistas e se ajustando aos novos padres de vida do povo americano movimento tpico americano.) 2.O desenvolvimento das cincias humanas (principalmente a psicologia) 3.As idias da filosofia pragmtica de John Dewey (cientista social) e da psicologia Dinmica de Kurt Lewin (fundador da psicologia social). 4.As concluses da Experincia de Hawthorne (1927 1932) sob a coordenao de Elton Mayo.
A Experincia de Hawthorne
Conselho nacional de pesquisas inicia em 1927 uma experincia na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago, coordenada por Elton Mayo.
Fabrica de montagem de rels de telefone (tarefas simples e repetitivas)

Objetivo: relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produo); Estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade de pessoal (turnover) e condies fsicas do trabalho sobre a produtividade; Descoberta: o resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Por esta razo a experincia se prolongou at 1932.
1a Fase da Experincia
Escolhidos dois grupos de operrios realizando o mesmo trabalho nas mesmas condies; Grupo de controle: intensidade de luz constante Grupo de observao: intensidade varivel Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Resultados: nenhuma correlao entre as variveis, mas verificaram o surgimento do fator psicolgico; Maior intensidade de luz - maior obrigao de trabalho e vice-versa; Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico; Isolado o fator psicolgico (inoportuno) estenderam a pesquisa fadiga no trabalho, mudana de horrios, intervalos de descanso etc. (Aspectos fisiolgicos)
2a Fase da Experincia
Grupo de observao: seis moas. Cinco na montagem e uma fornecendo peas (sala separada); um supervisor e um observador; Objetivo: determinar o efeito das mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc) Condies conhecidas e acordadas Resultados: as variaes no afetaram o desempenho Mudana de foco: das condies fsicas do trabalho para as relaes humanas;
Diviso da pesquisa
1. Durou 2 semanas. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. 2400 unidades semanais por pessoa
2. Durou 5 semanas. Houve a isolamento do grupo experimental na sala de provas. Manteve-se as condies e horrios de trabalho normais e medindo-se a ritmo de produo. 3. Separao do pagamento por tarefas em grupo no grupo de controle. Eram diludas na produo e no refletiam no salrio individual. J no grupo experimental os esforos individuais repercutiam no salrio, visto que era um pequeno grupo. Durou 8 semanas e houve um aumento da produo. 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Novo aumento da produo. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Novo aumento da produo.
Diviso da pesquisa
6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. A produo no aumentou, havendo queixas das moas quanto a quebra do ritmo de trabalho.
7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde) e servindo-se lanche leve. A produo aumentou novamente.
8. Mantiveram as mesmas condies do perodo anterior e o grupo experimental passou a trabalhar at as 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Houve um acentuado aumento da produo. 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Estacionria.
10. Retorno sada s 17:00 horas. A produo aumentou bastante.

11. Semana de 5 dias com sbado livre. A produo continuou a subir. 12. Retorno s condies do 3o. perodo. Durou 12 semanas. Inesperadamente , a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3000 unidades semanais por moa.
Resultados
O programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios para se protegerem da organizao; Evidncias: 1) produo controlada por padres dos operrios; 2) punio do prprio grupo para os colegas sabotadores; 3) insatisfao quanto ao sistema de pagamento de incentivos por produo; 4) constatao da existncia de liderana informal (assegurava respeito s regras do grupo); 5) comportamentos exagerados em relao s atitudes dos superiores imediatos
3a FASE As diferenas de atitudes entre os grupos levaram os pesquisadores a se fixar no estudo das relaes humanas e no mais nas condies fsicas de trabalho, aps verificarem que as operrias consideravam humilhante a superviso vigilante e constrangedora. Assim, inicia-se em 1928 o programa de entrevistas (ouvir atitudes, sentimentos, sugestes etc.). Cria-se a diviso de pesquisas industriais (pesquisas anuais para empresas com mais de 40 mil funcionrios). Em 1931, adotou-se a tcnica de entrevista no-diretiva, que permitia que os funcionrios falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio.
O programa de entrevistas revelou uma organizao informal na qual os operrios procuravam se proteger contra ameaas da administrao. Para isso os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experincia.
4a FASE
Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica.A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da Teoria Clssica ento dominante. Em 1932, por questes financeiras, a experincia foi suspensa, mas sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental.
Resumo da Experincia de Hawthorne

1. 1a. Fase: grupo de observao e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminao na produtividade. 2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanas nas condies de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). 8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. 9. Sada do trabalho s 16:00 horas. 10. Retorno sada s 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sbado livre. 12. Retorno s condies do 3o. perodo. 3. 3a. Fase: Incio do Programa de Entrevistas. 4. 4a. Fase: Experincia: Anlise da organizao informal do grupo.
Concluses da Experincia de Hawthorne

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua

capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho .
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado simbolicamente pelo grupo que participa

c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento

e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas
interaes sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e
s interaes necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior

fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador. g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns autores.
A Civilizao Industrializada e o Homem.

Elton Mayo dedicou trs livros para tratar dos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes da civilizao baseada na industrializao e na tecnologia. Os mtodos de trabalham visavam a eficincia e no a cooperao, e continham os seguintes pontos de vista:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
O trabalho uma atividade tipicamente grupal. ( o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos oferecidos, e as atitudes so fatores decisivos da produtividade) O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. (as mudanas tecnolgicas tendem a romper com os laos informais dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito de grupo) A tarefa bsica da Administrao formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar atravs de chefes democrticos, persuasivos e simpticos. (deve ser entendia a lgica dos trabalhadores e no mais da administrao da empresa) assamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social. ( necessria a formao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao) O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido e de receber adequada comunicao. (importncia para as necessidades psicolgicas do trabalhador) A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar satisfao para os operrios.
As funes bsicas da organizao
Funo econmica: Produzir bens ou servios
Equilbrio externo
Organizao Industrial
Funo social: Dar satisfaes aos seus participantes
Equilbrio interno
Funes bsica da organizao industrial

A experincia de Hawthorne promoveu novos conceitos sobre a Administrao. Dois relatores da pesquisa, Roethlisberger e Dickson, salientaram duas funes principais para a organizao industrial como forma de buscarem o equilbrio, que so: 1. Produzir bens e servios (funo econmica que busca o equilbrio externo) 2. Distribuir satisfaes entre seus participantes (funo social que busca o equilbrio interno da organizao) A organizao industrial composta de: 1. organizao tcnica prdios, mquinas, equipamentos, instalaes, matria-prima, etc) 2. Organizao humana pessoas (as pessoas avaliam o ambiente em que vivem, circunstncias que a cercam de acordo com experincias e vivncias) 1. mais que a soma dos indivduos. Todo evento dentro do trabalho torna-se objeto de um sistema que visualiza fatos e os representa sob forma de smbolos tipo bom ou mau, superior ou inferior.Estes fatos, atitudes ou decises podem conduzir a cooperao ou a oposio ou confuso, dependendo da forma como so compreendidos e interpretados pelas pessoas.
Tanto a organizao tcnica quanto a organizao humana formal e informal so subsistemas interligados e interdependentes, que devem sempre permanecer em estado de equilbrio, no qual uma modificao em uma parte provoca reao da outra no sentido de restabelecer a condio de equilbrio.
Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
Trata a organizao como mquina.

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e regulamentos. Clara separao entre linha e "staff".
Trata a organizao como grupos humanos.

Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiana e abertura.
nfase nas relaes entre pessoas.

Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal.
Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

(Dando Importncia aos Grupos)
A Influncia da Motivao Humana. A Liderana. A Comunicao. A Organizao Informal. A dinmica de grupo. Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas.

Nova linguagem com o aparecimento da Teoria das Relaes Humana: Motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo entre outros. Engenheiro e tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo Mtodo e mquina perdem lugar para dinmica em grupo Homo economicus (busca do dinheiro e recompensas salariais e materiais do trabalho) cede lugar para homem social (recompensas sociais e simblicas)
Homem social se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores em qualquer lugar em que estejam. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com que interagem. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O supervisor eficaz possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados , informalmente, pelas normas do grupo. Esse controle adota sanes positivas e negativas.
A Influncia da Motivao Humana

Kurt Lewin psiclogo alemo que migrou para os EUA pois suas teorias eram incompatveis com o nazismo: Foi o psiclogo que deixou a herana mais importante para o movimento das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a passagem da Relaes Humanas para o movimento seguinte e orientou e/ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados Administrao e Psicologia Industrial . Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para a introduo da Psicologia Gestalt nas universidades americanas. A teoria Gestalt estuda a percepo e a sensao do movimento, os processos psicolgicos envolvidos diante de um estmulo e como este percebido pelo sujeito. Lewin o pai da pesquisa-ao. Para ele a dinmica de grupo o estudo das foras que agem no seio dos grupos, suas origens, consequncias e condies modificadoras do comportamento do grupo.

1. Teoria de campo de Lewin: o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes, no qual cada parte depende de uma interrelao com as demais outras partes. Necessidades humanas bsicas: trs estgios de motivao que so:
Necessidades fisiolgicas: necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. (alimentao, sono, atividade fsica, abrigo, proteo e segurana entre outros) Necessidades psicolgicas: so necessidades secundrias e exclusivas do homem. Raramente so satisfeitas em sua plenitude e as principais so:
Necessidade de segurana ntima: busca sempre um situao segura. Necessidade de participao: estar com outras pessoas e fazer parte de um grupo. Necessidade de autoconfiana: decorre da auto-avaliao e auto-proteo de cada indivduo. Necessidade de afeio: dar e receber afeto, amor e carinho.
2.
Necessidade de auto-realizao: decorre da educao e da cultura e raramente so satisfeitas.
3.
Ciclo motivacional

Ciclo motivacional A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. As etapas do ciclo, envolvendo a satisfao de uma necessidade O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas) at que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de atingir alguma forma de satisfao dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha. Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilbrio anterior.
Etapas do ciclo motivacional.
Equilbrio
Estmulo ou incentivo
Satisfao
Necessidade
Tenso
Comportamento ou ao
Frustrao e compensao Toda vez que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre frustrao, que gera uma tenso interna no indivduo, deixando-o em intenso estado de desequilbrio. Quando o indivduo tenta satisfazer essa tenso por meio da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensao. Assim, a satisfao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustrao. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Toda necessidade no-satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no satisfeita dentro de algum tempo razovel, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustrao pode levar a certas reaes generalizadas, como desorganizao do comportamento, agressividade (fsica, verbal, simblica, etc.), reaes emocionais (ansiedade, aflio, nervosismo, insnia entre outros), alienao, apatia e desinteresse.

4. Frustrao e compensao:
Os nveis do moral e atitudes resultantes

Moral e Atitude Para os humanistas, a motivao o impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que tambm tenha condio de satisfazer a alguma necessidade individual. Dentro deste enfoque, os humanistas conceituaram o moral como sendo um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades do indivduo (moral elevado x moral baixo). Atitude o resultante do moral dos participantes de uma organizao. Representa o comportamento dos membros da organizao, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organizao, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivao). O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuio de problemas de superviso e disciplina. O moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho e geralmente trazendo problemas de superviso e de disciplina. Assim, o moral uma conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais.
Os nveis do moral e atitudes resultantes

Moral Elevado Fanatismo

Euforia Atitudes positivas Satisfao Otimismo Cooperao Coeso Colaborao Aceitao dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificao Atitudes negativas Insatisfao Pessimismo Oposio Negao Rejeio dos objetivos organizacionais M vontade Resistncia Disperso Disforia Agresso
Moral Baixo
Liderana
Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
Liderana
Para os humanistas a liderana pode ser vista como:
Um fenmeno de influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Ocorre como um fenmeno social e decorre dos relacionamentos entre as pessoas em uma estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais de personalidade do lder. A influncia do lder envolve conceitos como poder, controle e autoridade na qual age de forma a modificar o comportamento de outros de modo intencional dentro do grupo social. Um processo de reduo da incerteza de um grupo. A liderana leva a um processo de escolha que permite que a empresa caminhe em direo a sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode oferecer melhor orientao e soluo para os problemas. A escolha auxilia na forma de como se pode reduzir as incertezas do grupo e como se pode conseguir tomar as melhores decises, visto que o lder um tomador de decises.
Liderana
(continuao)
Uma relao funcional entre lder e subordinados entre a relao de um indivduo e um grupo, e baseia-se nos seguintes aspectos: i) a vida para cada pessoa pode ser vista como uma contnua luta para satisfazer necessidades. ii) parte das necessidades individuais satisfeita por meio de relaes com outras pessoas e grupos sociais. iii) o relacionamento entre pessoas influencia na satisfao das necessidades, pois ela prpria procura os relacionamentos adequados para isso.
Um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao. Isto , liderana um processo de exercer influncia sobre as pessoas ou grupos com o fim de atingir os objetivos em uma determinada situao. A liderana existe em funo das necessidades existentes em determinada situao, ou seja, da conjugao de caractersticas pessoais do lder, subordinados e da situao que os envolve.
As teorias sobre liderana
Teorias de Traos de Personalidade
Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo Lder
Teorias sobre Estilos de Liderana
Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Lder
Teorias Situacionais de Liderana
Adequao do comportamento do Lder s circunstncias da situao e dos liderados
Teoria sobre liderana
a) Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos Fsicos: energia, aparncia e peso Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Traos Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa
Teoria sobre liderana Crticas a teoria dos traos de personalidade

1. Nem todos traos so igualmente importantes porque alguns deveriam ter maior destaque do que outros. 2. A teoria dos traos ignora a influncia e a reao dos subordinados pois fica a dvida se um indivduo pode ser lder para todo e qualquer tipo de subordinado ou de grupo social. 3. Alguns traos so mais importantes que outros porque dependem da atividades ou misses a executar. 4. As teorias dos traos ignoram a situao em que a liderana se efetiva porque existe diversas situaes que exigem diferentes caractersticas comportamentais dos lideres. (turbulncia x calmaria) 5. Com as caractersticas expostas um lder sempre ser lder em qualquer lugar ou situao, mas isso no ocorre na realidade (trabalho x casa)
b) Teoria dos estilos de liderana: So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , seu estilo de comportamento para liderar. (autocrtica, democrtica e liberal).

White e Lippitt fizeram um pesquisa com o objetivo de analisar o impacto provocado pelos diferentes estilos de liderana. Dividiram meninos em 4 grupos e a cada seis semanas a direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes: autocrtico, liberal e democrtico. Perceberam que o comportamento dos grupos para liderana autocrtica mostrou forte tenso, frustrao e agressividade de um lado, e de outro nenhuma espontaneidade, iniciativa e nem formao de grupos de amizade. No demonstraram satisfao em relao situao. O trabalho se desenvolvia somente com a presena do lder. Se ele se ausentava paravam e expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e agressividade. Apesar disso apresentaram maior quantidade de trabalho produzido.

Na liderana liberal a atividade dos grupos foi intensa mas a produo medocre, tanto em quantidade quanto em qualidade. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes, perdendo-se tempo em discusses no relacionadas ao trabalho. Notaram forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder.
Na liderana democrtica notaram a formao de grupos de amizade, comunicao espontnea, franca e cordial entre todos. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento, alm da integrao grupal.
Os trs estilos de liderana segundo White e Lippitt

Autocrtica
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo
Democrtica
As diretrizes so debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A diviso do trabalho fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
Liberal (laissez-faire)
H liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder.
O lder determina as providncia para execuo das tarefas, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo O lder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho
O lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.
A participao do lder limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a faz-las.
A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Diferentes nfases nos estilos de liderana

Estilo Estilo Autocrtico Democrtico Liberal Estilo
Lder
Lder
Lder
Subordinados
Subordinados
Subordinados
nfase no lder
nfase no lder e nos subordinados
nfase nos subordinados
c) Teoria situacional de liderana : So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. Segundo Chiavenato (2004, p.127) da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposies: a. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita a controles pelo chefe. (extremo esquerdo figura 6.6) b. Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para cada um de seus subordinados, de acordo com as foras anteriores. c. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes formas de liderana. Se o subordinado eficiente pode ser dado maior liberdade de deciso, caso contrrio o lder pode impor sua autoridade e das menor liberdade de trabalho.
Figura 6.6. Continuum de padres de liderana.

Liderana centralizada no chefe
Liderana descentralizada nos subordinados
rea de autoridade do lder rea de liberdade dos subordinados
1 Lder toma a deciso e comunica ao grupo
2 Lder vende sua deciso ao grupo
3 Lder apresenta suas idias e pede sugestes e perguntas
4 Lder apresenta sua deciso alternativa sujeita modificao pelo grupo
5 Lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Lder define os limites e pede ao grupo que tome a deciso
7 Lder permite que subordinados decidam dentro de padres e limites definidos por ele
Autocrtico
Consultivo
Participativo
Foras que condicionam os padres de liderana.

Foras na Situao
Tipo de empresa e seus valores e tradies. Eficincia do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponvel para resolv-lo.
Estilo de Liderana a ser Adotado
Foras no Gerente
Valores pessoais do gerente. Suas convices pessoais. Confiana nos subordinados. Inclinaes sobre como liderar. Tolerncia para a ambigidade.
Foras nos Subordinados

Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerncia quanto a incerteza. Sua compreenso do problema. Conhecimentos e experincia. Desejo de participar das decises.
Liderana Segundo Maximiano, 2004

Liderana como processo social, no qual interagem quatro variveis: Motivao dos liderados: ideologia, f, interesse. Misso proposta pelo lder: para onde se quer levar o grupo, sem misso no h liderana e sim influncia. Lder: pessoas que ocupam posies de poder, legitimado pelo grupo. O ser humano tem necessidade de poder (satisfao pessoal ou de metas coletivas) Conjuntura: meio organizacional, social e cultural onde se exerce a liderana.
Estilos de liderana Autocracia: (autoritria ou diretiva) orientada para a tarefa (pode se tornar Tirania) concentrao do poder no lder e nfase na realizao da tarefa ou misso Democracia: (consultiva ou participativa) orientada para as pessoas (pode se tornar Demagogia) participao dos liderados no poder de deciso e nfase na equipe Estes estilos podem variar para mais ou para menos.

Liderana bidimensional Combinao dos dois estilos Muita nfase nas tarefas pouca nas pessoas, pouca nfase nas pessoas e nas tarefas Liderana orientada para as pessoas Liderana orientada para as tarefas Muita nfase nas pessoas, pouca nas tarefas Muita nfase nas pessoas e nas tarefas Qual o modelo mais eficaz? A eficcia depende do desempenho da tarefa e satisfao das pessoas Liderana situacional O estilo mais apropriado depende da situao, onde devem se avaliar o lder, os liderados e a organizao.
Estilos motivacionais do lder Liderana carismtica Depende das caractersticas do lder Liderana transacional Lder negociador que apela aos interesses dos seguidores, prometendo recompensas (materiais ou psicolgicas)
Fonte: Introduo Administrao. Antonio A. Maximiano. Ed Atlas, 2004
COMUNICAO CHIAVENATO, 2004
Comunicao
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) Comunicao segundo Chiavenato (2004): troca de informaes entre pessoas Tornar comum uma mensagem ou informao Constitui um dos processos da experincia humana e da organizao social Requer cdigo para formular uma mensagem e envi-la na forma de sinal (ondas, letras impressas, smbolos), por meio de canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado. A comunicao falada pode ser por sinais e tambm a distncia, por meio da escrita, telefone e internet.
Comunicao
No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?
Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas

1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais temos: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.
Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas

2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais direfentes, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Comunicao
Para os humanistas a comunicao dentro das organizaes mostrou-se falha pois no assegurava a participao das pessoas dos nveis mais baixos na soluo dos problemas da empresa e tambm por no incentivar a confiana e franqueza entre os grupos da empresa. Para o melhor desempenhos da tarefas e promoo do esprito de equipe, a teoria das relaes humanas mostra dois propsitos: 1. Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas, e; 2. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, a cooperao e a satisfao nos cargos.
Fonte: Chiavenato,2004
Diferentes padres de comunicao segundo Leavitt

Redes de Comunicao
Caractersticas:
Rapidez de influenciao Acuracidade nfase no lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo
Roda
Rpida Boa Pronunciada Muito pobre Lenta
Cadeia
Rpida Boa Marcante Pobre Lenta
Crculo
Lenta Pobre Nenhuma Muito boa Muito rpida
Redes de Comunicao
Roda
Grupo resolve os problemas de forma ordenada, ntida, rpida, clara e bem-estruturada Menor aceitao de novas ideias Eficincia nas tarefas simples Atividades que envolvam velocidade, clareza de organizao e de tarefa Aspectos como criatividade, inovao flexibilidade no trato com novos problemas, moral alto Mais eficiente
Cadeia
Eficiente
Crculo
Menos eficiente
Menor aceitao Mais eficiente
Aceitao equilibrada Eficiente
maior aceitao Menos eficiente
Mais rpida
Rpida
Menos rpida
Menor aceitao
Aceitao equilibrada
Melhor aceitao
A organizao informal caractersticas

a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja durao e intensidade so variveis b) Status: cada indivduo adquire uma certa posio social ou status em funo de seu papel em cada grupo, que sobrepe-se sua posio na organizao formal
c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito necessrio colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel de colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa
d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa) e) Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo
A organizao informal caractersticas

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel funcional de um indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relaes funcionais que dever manter com os outros indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificaes da organizao formal g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes
h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa
A organizao informal origens
a. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mas intimamente b. A interao provocada pela prpria organizao formal c. A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos grupos sociais informais d. Os perodos de lazer permitem uma intensa interao entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vnculos sociais entre o pessoal
Dinmica de Grupo
Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.Da mesma forma que o nvel fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada dos outros membros.A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo.
Dinmica de Grupo
As Caractersticas dos Grupos a) Uma finalidade ou objetivo comum; b) Uma estrutura; c) Uma organizao dinmica; d) Uma coeso interna
As relaes entre os membros de um grupo so denominados relaes intrnsecas, enquanto que as relaes que os membros do grupo mantm com outros grupos ou pessoas so chamadas de relaes extrnsecas.
As Relaes Humanas so os contatos conscientes estabelecidos entre indivduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seo e aqueles de outra.Um programa de Relaes Humanas tem por objeto fomentar a cooperao eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperao se consegue, no s uma maior satisfao das necessidades materiais e espirituais do homem, mas tambm um substancial aumento da produtividade.
A evoluo conceitual
Caractersticas
1. Abordagem
Teoria Clssica
Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa
Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio

Cincia social aplicada: - adaptao do homem organizao e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participao - reage como membro de grupo No-padronizvel: - diferenas individuais Psicolgica: - apoio, elogio e considerao Psicolgica: - monotonia, rotinizao Grupo: - relaes humanas Sistema social: - conjunto de papis Sociograma: - relaes entre pessoas
2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivduo 4. Comportamento funcional do indivduo 5. Incentivao
6. Fadiga
Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos
7. Unidade de anlise
8. Conceito de organizao
9. Representao grfica
Organograma: - relaes entre rgos
Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais mostrando que a funo
do administrador era de solucionar conflitos para que no interferissem nas relaes industriais ( tica e democracia nos EUA). Para os humanistas propostas como a)utilizar a psicologia e sociologia para orientar os administradores nas decises b) participao do empregado c) o papel social que o empregado desempenha na organizao d) comunicao, liderana e motivao e trabalho em equipe e) tratar a organizao como sistema social e, f) o desenvolvimento da habilidade do administrador em relaes humanas, representam a promoo de prticas eficazes de relaes humanas no trabalho.
Concepo ingnua e romntica do operrio. Imagem no confirmada por pesquisas

anteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, e infelizes e produtivos. Supervisores liberais nem sempre com operrios mais produtivos.
Limitao do campo experimental
assim como os clssicos os pesquisadores se limitaram ao ambiente da empresa e tambm ao estudo das relaes entre - pessoa e grupo na rea da empresa. Poderiam ter ampliado para outros tipos como bancos, hospitais, universidades etc. o que reduz a amplitude das teorias e suas concluses.
Parcialidade das concluses. Como a Teoria Clssica a humanista mostrou-se parcial, limitando-se
a estudar a organizao informal deixando em segundo plano os aspectos formais.
nfase nos grupos informais. Os humanistas se concentraram nos grupos como forma de
demonstrar que se estes podem ser slidos para aumentar a colaborao nas indstrias atravs de suas participaes na soluo dos problemas como forma de diminuir a diferena hierrquica entre lideres e operrios
Enfoque manipulativo das relaes humanas - pois percebeu-se que a estratgia enganava os
operrios e fez com que trabalhassem mais e exigiam menos. Isso visava modificar o comportamento do empregado a favor dos objetivos da Administrao.

Concluso: A Escola das Relaes Humanas abriu novos caminhos para a teoria administrativa. A primeira que o sucesso das organizaes depende diretamente das pessoas e a outra o novo papel do administrador, que deve saber liderar, motivar e conduzir pessoas. Este deve deixar de ser autocrtico e impositivo para ganhar a aceitao das pessoas e seu comprometimento com a organizao.
Jeffrey Pfeffer , Professor de Comportamento Organizacional da Faculdade de Administrao de Stanford, afirma que existem trs princpios que os lderes devem usar para transformar os organizaes, que so: desenvolver confiana nas pessoas; os lderes devem estimular a mudana e os lderes devem avaliar o que importante e prioritrio.para que no interferisse Atualmente, o administrador precisa possuir certas competncias bsicas : relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, motivao e resoluo de conflitos, alm disso deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. (Chiavenato, 2004 p.140)
Enfoque manipulativo das Relaes Humanas
Administrao
Incentivos Sociais
Sistema de Comunicaes
Padres de Liderana
Indivduo
Grupo Social
Organizao Informal
Participao nas decises
Objetivos da Organizao Formal

Primeiro Bimestre TGA I

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Primeiro Bimestre TGA I

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I

Professora Rosana Thom

Bibliografia: Introduo Teoria Geral da Administrao Chiavenato, Idalberto Editora Campus.

O que faz o Administrador?

As habilidades administrativas nos vrios nveis da organizao segundo Chiavenato (2001)

Execuo das Operaes

Competncias essenciais do administrador

Competncias Pessoais do Administrador

Habilidades Conceituais conhecimento Habilidades humanas Sucesso Profission al

Os dez papis do administrador segundo Mintzberg

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Lderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

Papel do Administrador Representao

Liderana Ligao Monitorao

Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao

Captulo 1 A Administrao e suas Perspectivas

A Administrao e suas Perspectivas (Delineando o Papel da Administrao)

A INFLUNCIA DOS FILSOFOS

Influncia da Revoluo Industrial

Influncia da Revoluo Industrial

A 2 Revoluo Industrial apresenta as seguintes caractersticas:

Influncia da Revoluo Industrial

As principais teorias Administrativas e seus principais enfoques segundo Chiavenato (2001)

Principais teorias do pensamento administrativo

Evoluo Histrica da Teoria Administrativa

O estado atual da TGA

As variveis bsicas da TGA

As 6 variveis bsicas da TGA

As 6 variveis bsicas da TGA

nfase na competitividade: o foco nas novas abordagens da administrao e na aprendizagem organizacional

Os impactos futuros sobre as organizaes:

As megatendncias segundo Naisbitt (1985)

OS DESAFIOS PARA A ADMINISTRAO NAS PRXIMAS DCADAS:

O primeiro perodo de Taylor

O segundo perodo de Taylor

Consolidao dos princpios

A Organizao Racional do Trabalho (ORT) Se fundamenta nos seguintes aspectos:

trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio.

8.Padronizao de mtodos e de mquinas.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos

Estudo da fadiga humana

Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth (1868-1924)

A Diviso do trabalho e a especializao do operrio:

Desenho de cargos e tarefas

Vantagens na simplificao do desenho de cargos:

3. Reduo de erros na execuo para diminuir rejeies e refugos

5. Aumento da eficincia do trabalhador permitindo maior produtividade.

Incentivos salariais e prmios de produo

Conceito de homo economicus

As condies de trabalho para a Administrao Cientfica:

As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao cientfica foram:

Princpios da Administrao Cientfica

Princpios de Administrao Cientfica para Taylor:

Princpios de eficincia de Emerson

HENRY FORD (FORDISMO)

HENRY FORD (FORDISMO)

Apreciao Crtica da Administrao Cientfica: