Facultad de Ingeniera Econmica y Ciencias Sociales Escuela Profesional de Ingeniera Estadstica Ciclo 2011 - 1

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y TECNOLOGICA

Ing. Sergio Fiestas F.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
En el campo de la gestin empresarial el concepto de estrategia se sita en las reas funcionales de finanzas, ventas y produccin. Este concepto se ocupa de los objetivos a medio y largo plazo y de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos.

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Definicin de objetivos y necesidades globales Conocimiento de la ventaja competitiva Identificacin y priorizacin de metas Diseos de productos Comunicacin organizacional Innovaciones tecnolgicas

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Segn Arder (1983), la Estrategia consiste en la eleccin .

FACTORES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Es el integrador de los tres grupos anteriores, analiza la estructura del mercado y la influencia de las empresas rivales. Se compone por los siguientes planes: Administrativo Financiero Produccin/operacin Marketing Recursos Humanos Tecnologa e innovacin Jurdico Con esto planes se pretende mejorar la posicin de la empresa en sus distintas reas y lograr de manera global una posicin competitiva superior a sus rivales.

CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA
CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ENFOQUE TRADICIONAL (entorno y competencia estticos) ENFOQUE ACTUAL

A. RASGOS CARACTERSTICOS DE LA COMPETENCIA Ciclos de vida largos Necesidades estables de los clientes Mercados nacionales o regionales bien definidos Competidores claramente definidos Ciclos de vida de productos que se acortan y aceleran Necesidades cambiantes de los clientes Mercado internacional a global donde desaparecen progresivamente las barreras institucionales Los nuevos competidores proliferan

CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA
ENFOQUE TRADICIONAL (entorno y competencia estticos) ENFOQUE ACTUAL B. LA COMPETENCIA

Guerra de posiciones para defender una cuota de mercado

Guerra de movimiento que reduce el valor econmico y estratgico de la cuota de mercado nacional

C. LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Dnde y cmo competir Desarrollo de nuevos productos exportables rpidamente

D. LAS CONDICIONES DEL COMPROMISO COMPETITIVO

Crear una carpeta de productos

Crear una cartera de competencias tecnolgicos

NUEVA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL Qu puedo hacer Competencias, Tecnologas, Capacidades Qu hago

Qu pretendo hacer
Estrategia Tecnolgica Nuevos productos y/o procesos Estrategia Industrial Estrategia Organizativa

Sistemas Flexibles

Productividad

Calidad Total

Estilo de Direccin

Estructuras flexibles

Gestin Financiera

Creacin y Transformacin de valor Ventajas Competitivas Desarrollo y supervivencia

Introduccin a la Gestin Estratgica

Paradigma: Toda organizacin se comporta como un sistema abierto

TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

Teora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el todo. Est ms interesada en unir las cosas que en separarlas

AUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972) EPOCA: Mediados del siglo XX

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Introduccin a la Gestin Estratgica

La comprensin de los sistemas solo ocurre cuando se estudian Las propiedades de los sistemas globalmente, involucrando todas no pueden describirse las interdependencias de significativamente en trminos de sus partes Ej. sus elementos separados El agua es diferente del Hidrgeno y Oxgeno que la constituyen VISIN HOLSTICA Todo lo que se estudia es visto como un conjunto de Partes interdependientes entre si, y se debe tomar en Cuenta que todas esas partes trabajan y se afectan Y condicionan mutuamente en forma simultanea TGS:

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Introduccin a la Gestin Estratgica

Fundamentos de la TGS

LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS

LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

Las funciones de un sistema dependen de su estructura

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGA ALGO EN LOS OTROS SISTEMAS, GENERALMENTE EN LOS CONTIGUOS

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SISTEMA:
Conjunto organizado de partes interactuantes e Interdependientes que se relacionan formando Un todo unitario y complejo

La alteracin de una de las partes de un sistema provoca un cambio en todas las dems, es decir en todo el sistema

NO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODO INSEPARABLE Y COHERENTE

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TIPOS DE SISTEMAS:

En cuanto a su constitucin: Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc. Sistemas abstractos: programa de educacin En cuanto a su naturaleza: Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programado Sistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente

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PARMETROS DE LOS SISTEMAS:

Entrada Ambient e Procesamiento

Salida Ambient e

Retroalimentac in

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LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO:

Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros agentes externos.

Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:

Comportamiento probabilstico y no determinista Parte de una sociedad mayor constituida por partes menores Interdependencia de las partes Estado de equilibrio Morfognesis
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ACTIVIDADES
Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales ARQUETIPOS SISTMICOS.

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Estrategia (Militar):

Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala

Estrategia (Empresarial): Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos

Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
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GESTIN ESTRATGICA
ACT PLAN
PLANEAR

Ciencia y arte que permite:

Formular Implantar

ACTUAR

VERIFICAR

HACER

CHECK

DO

Evaluar

las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Integra: gerencia, marketing, finanzas, produccin, operaciones, I & D, sistemas de informacin para obtener xito en la organizacin
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FASES ESTRATGICAS Formular Estrategias

Anlisis ambiental, direccionamiento estratgico y seleccin de estrategias

Generar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructura Sistemas de Gestin Estratgico que permitan medir el desempeo y aplicar acciones necesarias
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Implementar Estrategias

Evaluar y Controlar

FORMULACIN
Direccionamiento estratgico: Misin. Visin. Valores Anlisis ambiental: Interno: fortalezas, debilidades Matriz EFI Externo: oportunidades, amenazas Entorno global Entorno cercano (5 fuerzas de Porter) Matriz de jerarquizacin (Holmes) Matriz EFE Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Seleccin de estrategias: Matriz FODA Matriz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin) Matriz de la gran estrategia Matriz IE
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IMPLANTACIN Se deben establecer planes operativos (anuales), idear polticas, motivar al personal y asignar recursos. Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia. Los proyectos estratgicos Utilizacin del MS-Project. deben administrarse.

Es la etapa ms crtica.

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EVALUACIN Y CONTROL

Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externos Medir el desempeo Aplicar acciones preventivas/correctivas Herramienta de apoyo: Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).

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Modelo general de administracin estratgica (Fred David). Conceptos de Administracin Estratgica Retroalimentacin
Realizar Auditora externa

Elaborar Declaracin De la Misin

Establecer Objetivos a Largo plazo

Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias

Elaborar Polticas y Objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y Evaluar los resultados

Realizar Auditora interna

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so de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin Estra

Anlisis ambiental

Establecer Direccin organizativa

Formular Estrategias

Ejecutar estrategias

Control estratgico

Retroalimentacin

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oceso de administracin estratgica (Charles Hill Gareth Jone Administracin Estratgica

Misin y metas Ambiente interno Seleccin estratgica E. Funcionales E. De Negocios E. Globales E. Corporativas Ambiente externo

Diseo de estructura

Implementacin del cambio estratgico Adecuacin de estructura y control

Sistema de control

Retroalimentacin

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TICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIN ESTRATGICA

Se define como:
Los principios de conducta dentro de las empresas que guan la toma de decisiones y comportamiento.

Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios ticos elevados en la empresa. Un cdigo de tica de negocios establece una base sobre la cual se disean las polticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Direccionamiento Estratgico

ACTIVIDADES
Taller de tica

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VISIN

Qu queremos llegar a ser?

Visin Compartida Compromiso Debe ser corta Desarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino nuestra
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Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn
La visin permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posicin actual de la organizacin en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro.

Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercado mbito de accin Valores Principios organizacionales Negocio

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Propsito Utopa Esperanza

En las utopas hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene en cada momento.

Las utopas hunden las races en la realidad ms autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

VISIN: Ejemplo

Cervecera Andina S.A. En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de categora mundial y productos lderes. Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generacin de valor para nuestros accionistas.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

VISIN: Ejemplo

Belleveu Hospital El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida. John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continudad. Para aopyar ese compromiso, Deere aspira a: Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresas Expandir nuestras preeminente posicin de liderzgo en el mercado de equipo agrcola a nivel mundial Crear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.
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MISIN

Cul es nuestro negocio?

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.

A quin se satisface? Qu se satisface? Cmo se satisface?

Clientes Segmento del mercado

Necesidades de los clientes Producto o servicio

Caractersticas o habilidades distintivas de la organizacin

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MISIN
Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa? Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico? Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

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MISIN

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

las

Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales? Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos

El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la produccin econmica del pas a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los objetivos del Estado.
Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos

ROADTRACK Proveemos sistemas y servicios telemticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios pblicos que se dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin de las piezas.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIN: Ejemplos
Formar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillera, para que estn en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarqua y funcin de conformidad a la organizacin y misiones de la Fuerza Terrestre.

Construir nuestra visin produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

MISIN Y VISIN: Ejemplo EMASEO

MISIN Prestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin ciudadana.

VISIN
Posicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.

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PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Son los valores fundamentales y las filosofas que describen la forma en que una organizacin se conduce para cumplir con su misin propuesta. Son el soporte de la Cultura organizacional.

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Direccionamiento Estratgico

ACTIVIDADES
Determinar misin, visin y valores

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ANLISIS AMBIENTAL
La fase de anlisis ambiental trata de realizar una caracterizacin y comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo). En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeo (debilidades).

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), as como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).

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INDUSTRIA
Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor.

SECTOR
Grupo de industrias cercanamente relacionadas.
Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

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Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la siguiente secuencia:

La empresa explota una oportunidad de negocio Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD. Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.
Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES

Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADA

Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.
El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Entrada potencial de nuevos competidores Poder de negociacin de los proveedores Rivalidad entre empresas competidoras

Barreras de entrad Barreras de salida Poder de negociacin de los consumidores

Desarrollo potencial de productos sustitutos

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ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen. Barreras de Entrada: Economas de Escala Falta de Experiencia Lealtad de los Clientes Gran Capital Inicial Falta de Canales de Distribucin Adecuados Polticas Gubernamentales

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras. Barreras de Salida: Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratgicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Son las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.
Grado de concentracin Importancia del proveedor para el comprador Productos estndares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integracin hacia atrs Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la informacin

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin o para elevar los costos de la industria de otras maneras.
Grado de concentracin Presin de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integracin hacia delante Informacin del proveedor sobre el comprador

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Son productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.
Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseo Tendencias a cambios tecnolgicos

FUERZAS EXTERNAS

SOCIO-CULTURALES DEMOGRFICAS-AMBIENTALES

PRINCIPALES FACTORES COMPONENTE S DEL AMBIENTE EXTERNO

POLTICO-LEGALES

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FACTORES ECONMICOS
Producto Interno Bruto Impuestos Empleo Fluctuaciones de Precios Valor de la moneda Inflacin Tasas de Inters Tendencias Disponibilidad de Crdito Nivel de Ingreso Patrones de Consumo

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRFICAS, AMBIENTALES

Estilos de Vida Grado de formacin del consumidor Fuerza sindical Defensa del consumidor Seguridad ciudadana Conductas de consumo Cambios en la familia Distribucin de la poblacin Valores sociales Control de la contaminacin
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FACTORES POLTICO-LEGALES
Legislacin Estabilidad poltica Poltica econmica Poltica fiscal Poltica exterior

FACTORES TECNOLGICOS
Aplicacin Masiva Especializacin Innovacin Tecnolgica Acelerada

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FACTORES COMPETITIVOS Una parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
Programas de Inteligencia Competitiva: Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa. La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo. Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

MATRIZ DE HOLMES

Herramienta que permite priorizar parmetros que tienen caractersticas similares.

Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y clasificarlos en orden de importancia. Puede ser utilizada para discriminar los factores del anlisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilizacin de otras matrices.

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MATRIZ DE HOLMES
FACTORES F1 F2 F1 0.5 1.0 F2 0.0 0.5 F3 0.0 0.0 F4 0.0 0.0 F5 0.0 0.0 F6 0.0 0.5 F7 0.0 0.0 F8 0.0 0.0 F9 0.0 0.0 F10 0.0 0.0 SUM 0.5 2.0 ORD 7.0 6.0 % 1% 4%

F3
F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10

1.0
1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0

1.0
1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0

0.5
1.0 0.5 0.5 0.0 1.0 0.0 0.0

0.0
0.5 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

0.5
1.0 0.5 0.5 0.5 1.0 1.0 1.0

0.5
1.0 0.5 0.5 1.0 0.0 0.0 0.0

1.0
1.0 0.5 0.0 0.5 0.0 0.5 0.0

0.0
1.0 0.0 1.0 1.0 0.5 1.0 0.5

1.0
1.0 0.0 1.0 0.5 0.0 0.5 0.0

1.0
1.0 0.0 1.0 1.0 0.5 1.0 0.5

6.5
9.5 4.0 6.0 6.5 5.0 6.0 4.0 50.0

2.0
1.0 5.0 3.0 2.0 4.0 3.0 5.0

13%
19% 8% 12% 13% 10% 12% 8% 100%

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MATRIZ EFE
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente externo.
FACTORES Oportunidades O1 O2 Amenazas A1 A2 Total 1.00 Sumatoria
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PESO

CALIFICACIN Entre 1 y 4

PESO PONDERADO Peso * Calificacin

METODOLOGA MATRIZ EFE

A. Seleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES. B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores. C. Asigne una calificacin, para indicar con cunta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.
1. 2. 3. 4. Respuesta Deficiente Respuesta Promedio Respuesta Arriba del Promedio Respuesta Excelente

D. Multiplique peso por calificacin E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

MATRIZ MPC
La Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades
La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos. Nuestra Empresa Competidor 1 Competidor n
FAC. CRT. EXITO FCE 1 FCE 2 PESO CALIF. P.POND. CALIF. P. POND.

FCE 3
FCE n Total 1.00 Sumat. Sumat.
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FACTORES CRTICOS DE XITO

Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1. 2. 3. 4. Debilidad Principal Debilidad Menor Fortaleza Menor Fortaleza Principal

Algunos ejemplos: Publicidad Calidad de los P/S Competitividad de Precios Posicin Financiera Lealtad de los Clientes Participacin en el Mercado

Amplitud de Lnea de Productos Eficacia en la distribucin de ventas Patentes Registradas Ubicacin de las Instalaciones Capacidad y eficiencia de produccin Experiencia Adelantos Tecnolgicos Habilidad en el comercio electrnico

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Ambiente Externo

ACTIVIDADES
Taller Poner en Prctica en su empresa

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AMBIENTE INTERNO
FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE INTERNO

INVESTIGACIN Y DESARROLLO SISTEMAS DE INFORMACIN

GERENCIA

FINANZAS Y CONTABILIDAD

MERCADOTECNIA

PRODUCCIN Y OPERACIONES
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GERENCIA
Las respuestas positivas a las preguntas sugieren reas potenciales de fortaleza:
1. La empresa utiliza conceptos de direccin estratgica? 2. Los objetivos y las metas de la empresa son fciles de medir y se han comunicado de manera adecuada? 3. Los gerentes de todos los niveles jerrquicos realizan una planeacin eficaz? 4. Los gerentes delegan la autoridad de manera adecuada? 5. La estructura de la organizacin es apropiada? 6. Las descripciones y las especificaciones de los trabajos son claras? 7. La moral de los empleados es alta? 8. Los ndices de rotacin y ausentismo de los empleados son bajos? 9. Los mecanismos de recompensa y control de la empresa son eficaces?

MERCADOTECNIA
1. Los mercados estn segmentados de manera eficaz? 2. La empresa est bien posicionada entre los competidores?

3. La participacin en el mercado de la empresa ha aumentado?

4. Los canales de distribucin actuales son confiables y eficientes en costos? 5. La empresa posee una organizacin de ventas eficaz?

6. La empresa realiza investigacin de mercados?

7. La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos? 8. Los precios de los productos y servicios de la empresa se han establecido de

manera adecuada?
9. La empresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad eficaz? 10. Los gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen la experiencia y la capacitacin adecuadas?

FINANZAS Y CONTABILIDAD
1. Dnde la empresa es fuerte o dbil en el aspecto financiero, de acuerdo con los anlisis de razones financieras? 2. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto plazo?

3. La empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo

plazo a travs del endeudamiento o de valores? 4. La empresa posee suficiente capital de trabajo? 5. Los procedimientos de elaboracin de presupuestos de capital son eficaces? 6. Las polticas de reparto de utilidades son razonables?

PRODUCCIN Y OPERACIONES
1. Los proveedores de materias primas, refacciones y partes del proceso de
montaje son confiables y razonables? 2. Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas estn en buenas condiciones? 3. Las polticas y los procedimientos del control de inventarios son eficaces? 4. Las polticas y los procedimientos del control de calidad son eficaces? 5. Las instalaciones, los recursos y los mercados estn ubicados en forma estratgica? 6. La empresa posee capacidades tecnolgicas?

INVESTIGACIN Y DESARROLLO
1. La empresa posee instalaciones de IyD? Son Adecuadas?
2. Si se utilizan empresas de IyD externas son eficaces en costos? 3. El personal de IyD de la empresa est bien calificado?

4. Los recursos de IyD estn distribuidos de manera eficiente?

5. Los sistemas de cmputo y de informacin de la gerencia son adecuados? 6. La comunicacin entre el departamento de IyD y otros departamentos de la empresa es eficaz? 7. La empresa cuenta con productos competitivos tecnolgicamente?

SISTEMAS DE INFORMACIN
1. Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para la toma de decisiones? 2. Existe un puesto de jefe de informacin o director de sistemas de

informacin en la empresa?
3. Los datos del sistema de informacin se utilizan en forma regular? 4. Los gerentes de todas las reas funcionales de la empresa contribuyen con entradas para el sistema de informacin? 5. Existen contraseas eficaces para ingresar al sistema de informacin de la empresa? 6. El sistema de informacin es fcil de usar? 7. Los estrategas de la empresa estn familiarizado con el sistema de informacin de empresas rivales?

MATRIZ EFI
La Matriz de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas.
FACTORES Fortalezas F1 F2 Debilidades D1 D2 Total 1.00 Sumatoria PESO CALIFICACIN Entre 1 y 4 PESO PONDERADO Peso * Calificacin

METODOLOGA MATRIZ EFI

A. Seleccione las 5 principales fortalezas y debilidades obtenidas en la Matriz de HOLMES. B. Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores. C. Asigne una calificacin, de uno a cuatro:
1. 2. 3. 4. Debilidad Mayor Debilidad Menor Fortaleza Menor Fortaleza Mayor

D. Multiplique peso por calificacin E. Sume los valores para determinar el valor ponderado

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Ambiente Interno

ACTIVIDADES
Elaborar Matriz EFI

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Modelo general de administracin estratgica (Fred David). Conceptos de Administracin Estratgica Retroalimentacin
Realizar Auditora externa

Elaborar Declaracin De la Misin

Establecer Objetivos a Largo plazo

Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias

Elaborar Polticas y Objetivos anuales

Asignar recursos

Medir y Evaluar los resultados

Realizar Auditora interna

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OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Describen aquello que la organizacin quiere ser o llegar a ser en algn punto del futuro, generalmente entre 3-5 aos.

Mesurable/Cuantificable Viable/Realista Flexible/Adaptable Congruente Comprensibles Desafiantes Jerrquicos

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OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Otras caractersticas importantes para una correcta redaccin: Infinitivo Verbo de Accin o logro Especifica un solo resultado mesurable Plazo de tiempo Qu y Cundo no Cmo o Porqu

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TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias Genricas de Porter Estrategias de Integracin Estrategias Intensivas Estrategias de Diversificacin Estrategias Defensivas

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ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER VENTAJA COMPETITIVA

P A N O R A M A Objetivo amplio C O M P E T I T I V O

Costo ms bajo Diferenciacin

Liderazgo en Costos Diferenciacin

Objetivo limitado

Enfoque en Costo

Enfoque de Diferenciacin

77

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Liderazgo General en Costos (LGC) Se basa en la produccin de productos estandarizados a precios unitarios ms bajos para consumidores que son muy sensibles al precio.

Requiere:
Construccin Agresiva de Instalaciones Vigoroso empeo en la reduccin de costos Rgidos controles de costos y gastos indirectos Minimizacin de costos de reas (Publicidad, fuerza de ventas, I y D)
78

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Estrategias de diferenciacin (DIF) Busca la produccin de productos y servicios que se consideran nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores para los cuales el precio no es el factor principal de decisin. Algunas formas: Diseo o imagen de marca Tecnologa Servicio al cliente Cadena de Distribucin
79

ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

Estrategias de enfoque Se orienta a la produccin de bienes y servicios que satisfacen las necesidades de grupos especficos de consumidores. Puede utilizarse para: Seleccionar objetivos menos vulnerables a los productos sustitutos. Objetivos donde los competidores son ms dbiles. Recompensa: Rpido Crecimiento Rendimiento superior al promedio
80

RIESGOS DE LGC
Impone cargos severos en: Reinversin en equipos modernos Desechar activos obsoletos Evita la diversificacin Alerta constante a mejoras tecnolgicas Aprendizaje relativamente fcil y rpido

Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por tener fijacin en el costo

Inflacin de costos

RIESGOS DE DIFERENCIACIN

Diferencial de costo demasiado grande

Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante (sofisticacin) Imitacin, limita la diferencia percibida

RIESGOS DE ENFOQUE

Diferencial de costo entre competidores que se dirigen al mercado total.

Diferencias en P/S deseados en el segmento Competidores encuentran submercados, dentro del segmento objetivo estratgico.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Ambiente Interno

ACTIVIDADES
Verificar las estrategias genricas en cada empresa

84

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin Vertical
Integracin hacia adelante Implica incrementar el control sobre los distribuidores

Integracin hacia atrs Utilizada para aumentar el control sobre los proveedores

Integracin horizontal
Estrategia para adquirir la totalidad o la mayor cantidad de acciones de los competidores.
85

PROVEEDORES

VERTICAL

HORIZONTAL

COMPETENCIA VERTICAL

HORIZONTAL

CLIENTES
86

Integracin hacia adelante

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia adelante podra ser una estrategia eficaz:
1. Cuando los distribuidores de una empresa son muy costosos, poco confiables. 2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy limitada 3. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento

4. Cuando una empresa cuenta con el capital y los RRHH necesarios

5. Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas 6. Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos

mrgenes de rendimiento.

87

Integracin hacia atrs

Siete indicadores que aconsejan cuando la integracin hacia atrs podra ser una estrategia eficaz en particular son:
1. Cuando los proveedores de una empresa son muy costosos, poco confiables. 2. Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de competidores es grande. 3. Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez.

4. Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos.

5. Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes. 6. Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento

elevados.
7. Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez.

88

Integracin Horizontal
Cinco indicadores establecen cuando la integracin horizontal podra ser una estrategia muy eficaz:
1. Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un rea o regin especfica. 2. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento 3. Cuando el incremento de las economas de escala proporciona mayores

ventajas competitivas.
4. Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario. 5. Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia.

89

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
MATRIZ ANSOFF La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin.

SEGMENTOS DE MERCADO

PRODUCTOS Existentes Nuevos Existentes Nuevos 1 2 3 4

90

ESTRATEGIAS INTENSIVAS 1.- Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, bsicamente dando nfasis a la publicidad y comercializacin.

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

Aumento del consumo o ventas clientes/usuarios actuales. Captacin de clientes de la competencia . Captacin de no consumidores actuales . perdida de valor comercial Atraer nuevos clientes del mismo

por

los

91 segmento

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

2. Desarrollo del mercado

Consiste en introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado. Apertura de mercados geogrficos adicionales. Atraccin de otros sectores del mercado. Poltica de distribucin y posicionamiento

92

ESTRATEGIAS INTENSIVAS 3.- Desarrollo del producto

Busca modificar o mejorar los productos o servicios actuales, es necesario fortalecer I & D.

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial. Desarrollo de nuevos valores del producto. Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

93

ESTRATEGIAS INTENSIVAS 4.- Diversificacin La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin de Conglomerados

94

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica Consiste en adicionar P/S nuevos pero relacionados con los actuales. Diversificacin horizontal Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, pero que estn enfocados al mismo grupo de clientes. Diversificacin en conglomerado Consiste en adicionar P/S nuevos que no estn relacionados, que adems no estn enfocados necesariamente al mismo grupo de clientes.

95

CONCNTRICA

HORIZONTAL

SEG. DE MERCADO ACTUAL

SEG. DE MERCADO ACTUAL CONGLOMERADOS

SEG. DE MERCADO A

SEG. DE MERCADO B

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de Gastos/ Reinversin/ Reorganizacin Ocurre cuando la organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para revertir la cada de ventas y utilidades. Desinversin/ Enajenacin Venta de una divisin o de parte de una organizacin. Con frecuencia para obtener capital con el propsito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratgicas. La liquidacin Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible. Estrategia difcil de seguir emocionalmente. Sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

97

ETAPA DE AJUSTE
El propsito de cada herramienta de ajuste, es crear

alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen

en la matriz FODA se elegirn para su implantacin.

98

MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) F1 F2 F3 F4 F5 OPORTUNIDADES (O) O1 O2 O3 O4 O5 AMENAZAS (A) A1 A2 A3 A4 A5 ESTRATEGIAS FO D1 D2 D3 D4 D5 ESTRATEGIAS DO DEBILIDADES (D)

agresiva
ESTRATEGIAS FA

conservadora
ESTRATEGIAS DA

competitiva

defensiva
99

ESTRATEGIAS FO Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS DO

Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

ESTRATEGIAS FA Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

ESTRATEGIAS DA

Las Estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

EJEMPLO: Cruceros Carnival

FORTALEZAS (F) F1: Posee 34% participacin mercado F3: Tiene seis lneas de cruceros distintas F6: Construye el crucero ms grande F7: Cuenta con un alto reconocimiento de marca F8 F9: Acceso a la empresa a travs de internet con reservaciones en lnea DEBILIDADES (D) D1: Prdidas importantes en operaciones D2: Incremento de la deuda por la construccin de barcos nuevos D3: No ofrece servicio al mercado asitico

OPORTUNIDADES (O) O1: Los viajes areos han disminuido (11 de septiembre) O2 O3: Adquisicin probable de Princess Cruise Lines O4: Nuevos sistemas de pronstico del tiempo estn disponibles O5

ESTRATEGIAS FO 1. Aumentar la capacidad de barcos para obtener viajeros de la industria de lneas areas (F6, O1, O3) 2. Ofrecer cruceros transatlnticos (F9, O4) 3. Adquirir P&O Princess (F1, O3)

ESTRATEGIAS DO 1. Comenzar a dar servicio a Japn y las Islas del Pacfico (D3, O2, O3, O4) 2. Utilizar el pronstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas potenciales durante sus vacaciones (D1, O4) ESTRATEGIAS DA 1. Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)

AMENAZAS (A) A1: Disminucin de los viajes desde el 11 de septiembre A2: Terrorismo A3: . A5: Recesin Econmica A6: Posibilidad de Desastres Naturales A7: Incremento de los precios del combustible A8: Cambios en las regulaciones gubernamentales

ESTRATEGIAS FA 1. Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7)

MATRIZ PEYEA
Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Permite determinar el tipo de estrategia ms recomendable para la organizacin.

FF
CONSERVADORA INTENSIVO

INTERNO EXTERNO

VC

FI

DEFENSIVA
EA

COMPETITIVA

103

ESCALAS: Fuerza financiera +6 +5 +4 +3 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 Ventaja competitiva +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Estabilidad del ambiente Fuerza de la industria 1 2 3 4 5 6 Positiva: +1 (peor) +6 (mejor) -1 (mejor) -6 (peor)

Negativa:

104

FACTORES QUE INTEGRAN LOS EJES DE LA MATRIZ

FUERZA FINANCIERA Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio VENTAJA COMPETITIVA Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores
105

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda
FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado
106

METODOLOGA MATRIZ PEYEA

A. Seleccione las variables (FF, VC, EA, FI)
B. Asignar un valor numrico de +1 (peor) a + 6 (mejor) en variables FF y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor) a -6 (peor) en variables EA y VC. C. Calcular un promedio de cada FF, FI, EA, VC. D. Sumar lo promedios de VC y FI (coordenada x) y sumar los promedios de FF y EA (coordenada y). E. Registrar la interseccin del nuevo punto xy F. Dibujar el vector direccional desde el origen de la Matriz PEYEA.

FF

PERFILES INTENSIVOS FF (+4,+4) (+1,+5)

VC

FI

VC

FI

EA

EA

Una empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria creciente y estable

Una empresa cuya fortaleza financiera es un factor dominante en la industria

108

FF (-2,+4)

PERFILES CONSERVADORES FF

(-5,+2) VC
FI

VC

FI

EA
Una empresa que ha obtenido fortaleza financiera en una industria estable sin crecimiento: la empresa no posee ventajas competitivas importantes.

EA
Una empresa que sufre por tener desventajas competitivas importantes en una industria estable en el aspecto tecnolgico, pero que declina en las ventas.
109

FF

PERFILES COMPETITIVOS FF

VC

FI (+5,-1)

VC

FI (+1,-4)

EA

EA

Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rpido

Una empresa que compite bastante bien en una industria inestable.

110

FF

PERFILES DEFENSIVOS FF

VC (-5,-1)

FI

VC
(-1,-5)

FI

EA

EA

Una empresa que cuenta con una posicin competitiva dbil en una industria estable con crecimiento negativo.

Una empresa con problemas financieros en una industria muy inestable.

111

INTENSIVO

Magnfica posicin para utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas.
Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integracin hacia atrs, adelante, horizontal. Diversificacin conglomerados, concntrica, horizontal.

112

CONSERVADOR Es conveniente permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Estrategias aplicables:
Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica

113

COMPETITIVO Sugiere estrategias competitivas: Integracin (adelante, atrs, horizontal) Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Riesgo compartido (Alianzas Estratgicas) DEFENSIVO La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Estrategias defensivas: Recorte de Gastos Enajenacin Liquidacin Diversificacin concntrica
114

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

La Matriz BCG representa, en forma grfica las diferencias entre las divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La Matriz BCG permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir la cartera de negocios.

115

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) La posicin de la participacin relativa en el mercado se define como la razn o ndice de dividir la propia participacin en el mercado en una industria en particular entre la participacin en el mercado de la empresa rival ms importante de la industria. La PPRM se presenta en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x se establece por lo general en 0.5.
116

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

El eje y representa la tasa de crecimiento industrial en ventas, medida en trminos porcentuales. Varan entre -20 a +20%, siendo 0,0 el punto central.Se podran establecer otros valores numricos segn se considere apropiado para empresas particulares.

117

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) Alta +20

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA (%)

Alta 1.0
Estrellas II

Media 0.5
Interrogantes I

Baja 0.0

Media 0

Baja 20

Vacas Generadoras de Efectivo III

Perros IV

POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO 118

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

El tamao del crculo corresponde a la proporcin del ingreso corporativo generado por esa unidad de negocios. La rebanada de la grfica de pastel indica la proporcin de utilidades corporativas que gener esa divisin.

119

CUADRANTE I: INTERROGANTES

Tienen una Posicin Relativa de Participacin en el Mercado baja, aunque compiten en una industria de crecimiento rpido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generacin de efectivo es baja. La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.
120

CUADRANTE II: ESTRELLAS

Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Deben recibir una inversin importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes.
Intensivas Integracin Alianzas Estratgicas
121

CUADRANTE III: VACAS GENERADORAS DE EFECTIVO Se llaman as porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas. Deben ser dirigidas para mantener su posicin slida tanto como sea posible.
Desarrollo de Productos
Diversificacin Concntrica Debilita: Recorte de Gastos Debilita: Enajenacin
122

CUADRANTE IV: PERROS Se llaman as porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posicin interna y externa dbil, estas empresas sufren a menudo de liquidacin, enajenacin o recorte de gastos. Cuando una divisin se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reduccin enrgica de activos y costos.
123

BENEFICIO
Centra la atencin en el flujo de efectivo, las

caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa.

CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj):
Perro en Interrogantes Interrogantes en Estrellas Estrellas en Vacas Vacas en Perros

124

LIMITACIONES
Considerar a cada divisin como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificacin excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.

La matriz no posee cualidades temporales, sino ms bien refleja la situacin de una empresa en un momento determinado. No toma en cuenta el tamao del mercado ni las ventajas competitivas, para la toma de decisiones estratgicas.
125

EJEMPLO
DIVISIONES 1 INGRESOS $60.000 % INGRESOS 37% UTILIDADES $10.000

2
3 4 5

$40.000
$40.000 $20.000 $5.000

24%
24% 12% 3%

$5.000
$2.000 $8.000 $500

TOTAL
DIVISIONES 1 2 3

$165.000

100%

$25.500
% TASA DE CRECIMIENTO +15 +10 1

% UTILIDADES % PART. EN EL MERCADO 39% 20% 8% 80% 40% 10%

4 5
TOTAL

31% 2%
100%

60% 5%

-20 -10
126

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ETAPA DE AJUSTE

ACTIVIDADES
PRUEBA MAQUIAVELICA

127

PROPSITO
El propsito es mejorar su compresin y que obtenga una mayor conciencia del impacto que los factores polticos y de comportamiento ejercen en el anlisis y la seleccin de la estrategia.

ESCALA
1. 2. 3. 4. 5.

Estoy totalmente en desacuerdo Estoy un poco en desacuerdo Mi actitud es neutral Estoy un poco de acuerdo Estoy totalmente de acuerdo

LISTA
1. La mejor manera de manejar a las personas es decirles

lo que desean escuchar.

2. Cuando uno le pide a alguien que haga algo para uno,

es mejor dar el motivo real de lo que se desea, en vez de una razn que pudiera tener ms peso.
3. Cualquiera que confa por completo en otra persona se

busca problemas.
4. Es difcil llegar al frente sin quitar los obstculos. 5. Es ms seguro suponer que todas las personas tienen

un lado violento y que saldr a relucir cuando les d la oportunidad.

LISTA
1. Uno debe actuar slo cuando sea moralmente correcto. 2. La mayora de personas son buenas y amables. 3. No hay excusa para mentirle a alguien. 4. La mayora de las personas olvidan con ms facilidad la

muerte de su padre que la prdida de su propiedad.

5. En trminos generales, las personas no trabajarn con

empeo a menos que se los obligue a hacerlo.

SUMATORIA

1. Sume: uno, tres, cuatro, cinco, nueve, diez 2. Sume los inversos de: dos, seis, siete, ocho. 3. Sume los dos subtotales

RESULTADO
Menor de 16: Nunca utiliza la manipulacin como herramienta. De 16 a 20: en raras ocasiones utiliza la manipulacin como herramienta. De 21 a 25: en ocasiones utiliza la manipulacin como herramienta. De 26 a 30: con frecuencias utiliza la manipulacin como herramienta.

Mayor de 30: siempre utiliza la manipulacin como herramienta.

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE)

Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.
El tamao de cada crculo representa el porcentaje de la contribucin en ventas de cada divisin y las rebanadas de la grfica de pastel revelan el porcentaje de la contribucin de utilidades.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:

Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x. Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
133

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE) Puntajes del eje x (Matriz EFI): 1.00 1.99 Posicin Interna Dbil 2.00 2.99 Promedio 3.00 4.00 Posicin Interna Slida Puntajes del eje y (Matriz EFE): 1.00 1.99 Posicin Externa Baja 2.00 2.99 Posicin Media 3.00 4.00 Posicin Externa Alta

134

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI Slid Prome Dbil o dio 3.0 2.0 4.0
Alto 3.0 Medi o 2.0 Bajo 1.0
VII VIII IX IV V VI I II III

1.0

135

REGIONES PRINCIPALES Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV

Estrategias Intensivas Estrategias Integracin

Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII Penetracin en el Mercado Desarrollo de Productos

Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII

Estrategias Defensivas
Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I, o cerca de l.
136

EJEMPLO
DIVISIONES 1 INGRESOS $100 % INGRESOS 25% UTILIDADES $10

2
3 4 TOTAL DIVISIONES

$200
$50 $50 $400

50%
12,5% 12,5% 100%

$5
$4 $1 $20 PUNTAJES DE LA MATRIZ EFE 3.2 3.5 2.1 2.5

% UTILIDADES PUNTAJES DE LA MATRIZ EFI 50% 25% 20% 5% 100% 3.6 2.1 3.1 1.8

1 2 3 4 TOTAL

137

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las divisiones se posicionan de igual manera. Se basa en dos dimensiones: Posicin Competitiva Crecimiento del Mercado

138

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II

Cuadrante I

POSICIN COMPETITIVA DBIL

POSICIN COMPETITIVA FUERTE

Cuadrante III

Cuadrante IV

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

139

CUADRANTE I Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posicin estratgica excelente. No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando cuenta con recursos excesivos recomienda estrategias de integracin. se

Cuando est muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificacin concntrica.

140

CUADRANTE II Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual hacia el mercado en forma seria.

Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de que modo debera cambiarse para mejorar la productividad.
Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integracin. La enajenacin o la liquidacin deben considerarse como un ltimo recurso.

141

CUADRANTE III Estas empresas deben efectuar cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y una posible liquidacin. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes reas diferentes (diversificar). Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aqu, son la enajenacin o la liquidacin.

142

CUADRANTE IV Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en reas de crecimiento ms prometedores. Poseen de manera caracterstica niveles altos de flujo de capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podran seguir estrategias como: Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal Diversificacin por Conglomerados Alianzas Estratgicas
143

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Enajenacin Liquidacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia adelante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica POSICIN COMPETITIVA FUERTE 1. 2. 3. 4. Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Alianzas Estratgicas

POSICIN COMPETITIVA DBIL 1. 2. 3. 4. 5. 6. Recorte de Gastos Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin en conglomerado Enajenacin Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

144

Consideraciones Etapa Ajuste

Una vez que se ha analizado toda la informacin de las

auditoras internas y externas, as como, la misin y la visin de la empresa, todos los involucrados consideran, analizan y registran las estrategias posibles.
Clasificndolas segn un grado de atraccin: 1=no debe implementarse 2=es posible que deba implementarse 3=muy probable que deba implementarse 4=debe implementarse de manera definitiva
145

Esquema Analtico para la Formulacin de la Estrategia

ETAPA DE APORTACIN DE INFORMACIN Matriz EFE Matriz MPC Matriz EFI

Modelo Porter

ETAPA DE AJUSTE
Matriz FODA Matriz PEYEA

Matriz BCG Matriz IE Matriz de la Estrategia Principal

ETAPA DE DECISIN

Matriz de la Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)

Etapa de Decisin
El anlisis y la intuicin proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la formulacin de la estrategia. Las tcnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles.

147

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC) Es una tcnica analtica diseada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posible. Indica en forma objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC requiere un criterio intuitivo acertado. La MPEC evala las estrategias slo dentro de series.
148

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Estrategia 1 FACTORES CLAVE Oportunidades VALOR PA PTA Estrategia 2 PA PTA

1-4

Valor*PA

1-4

Valor*PA

Amenazas

Fortalezas

Debilidades

Suma del Puntaje Total del grado de Atraccin

TOTAL

TOTAL
149

Determinacin de Puntajes de Grado de Atraccin (PA). Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y planteando la pregunta: Afecta este factor la seleccin de estrategias? SI= Asigna Puntajes NO= No asigna Puntajes 1. Sin atractivo Utilice un guin 2. Algo Atractivo 3. Ms o menos atractivo 4. Muy atractivo

150

INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES
Cada puntaje del grado de atraccin asignado, debe tener una razn. Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser racionales, sostenibles y fundamentados. Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atraccin a cada estrategia.

151

INTERPRETACIN y CONSIDERACIONES Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atraccin (PTA), ms atractiva ser la alternativa estratgica. La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la conveniencia relativa de una estrategia sobre la otra.

152

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES

No existe un lmite para el nmero de estrategias que se evalan ni para el nmero de series de estrategias que se examinan al mismo tiempo. Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales. Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a travs del proceso de formulacin de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratgicas. Su precisin depende de la calidad de la informacin previa y de los anlisis de ajuste en los que se basa.

153

154

CAPACITACIN 5
ESTRATEGIA Y ANALISIS FODA

Que aprenderemos hoy?

Misin y Visin del negocio Como se define una estrategia

Como descubrir las oportunidades y amenazas del mercado (anlisis externo)

Como descubrir nuestras fortalezas y debilidades (anlisis interno)

Que hace que algunos negocios tengan xito y otro fracasen?

Contexto industrial donde se desarrolla
Contexto Global y Social: Pas, sus caractersticas y recursos. Capacidades y Estrategias de la Propia Compaa.

Estrategia abarca el propsito general de una Organizacin

Patrn coherente, unificador e integrativo que apoya la Toma de Decisiones Ayuda a identificar y determinar el propsito de nuestro negocio (objetivos, prioridades)

Abarca todos los niveles jerrquicos y funcionales

Puede asegurar la continuidad del negocio en el tiempo adaptndose al medio cambiante

Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que va a estar

Su esencia es lograr ventajas competitivas en el negocio

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades

ESTRATEGIA

Responde a Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas

CREAR VALOR

Objetivo: Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva.

Cules son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio?

Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal)

Factores Externos: Atractivo de la industria, comportamiento competidores, etc.

Planificacin Estratgica de Negocios

Misin del Negocio -mbitos: de producto, de mercado y geogrfico -identificacin de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos crticos para lograr una ventaja competitiva Definicin de Fortalezas y Debilidades Anlisis Externo (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definicin de Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao Programacin Estratgica Definicin y evaluacin de programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin

Misin de Negocio
Es la declaracin general respecto del que hacer del negocio/actividad para alcanzar el objetivo.
Decisiones estratgicas claves en la definicin de misin

Definir el alcance del negocio que determina dnde competir

Desarrollar las competencias nicas asociadas al negocio, lo cual determina cmo competir

Como construir una misin

Qu ofrecemos?
(amplia descripcin de los productos y beneficios que genera)

Qu necesidades satisfacemos?

A quin satisfacemos?
(amplia descripcin de los mercados)

Dnde?
(alcance de la cobertura geogrfica del negocio)

ANALISIS FODA
Fuerzas y debilidades de la competencia Oportunidades y Riesgos de la Industria

Factores internos de la compaa

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Factores externos de la compaa

Valores personales de los principales ejecutivos

Expectativas sociales generales

ANALISIS FODA
Interno
Fortalezas Debilidades

Oportunidades Externo Amenazas

Fortalezas Elementos positivos Recursos valiosos Valor agregado

Ejemplos: Habilidades y Experiencia Redes de contacto Redes de apoyo Ser conocidos Clientela leal Objetivos claros

Debilidades Factores negativos Barreras u obstculos Perdida valor Ejemplos: Poca experiencia Pocas redes de contacto Rigidez Poca capacidad de produccin Falta recursos Sobreendeudamiento Desorden

Oportunidades Elementos aprovechables del entorno Sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos

Ejemplos: Mercado creciente Amplio mercado Oportunidad financiamiento Apoyo organizaciones Nuevas tecnologas Subsidio etc.

Amenazas Barreras en el ambiente Peligro para el logro de los objetivos Sociales, econmicos, polticos y tecnolgicos Ejemplos: Mercado colapsado Impuestos especiales Mucha competencia Poco acceso a recursos Clientes y/o proveedores con mucho poder

ANALISIS EXTERNO

5 fuerzas de Porter
Intensidad rivalidad de los competidores actuales Amenaza de entrada de nuevos participantes Amenaza de productos sustitutos Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los compradores

Rivalidad competidores actuales

1.- Cuantos competidores tengo? 2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos los competidores? Si mis costos fijos altos Si mis costos de salida son muy altos (barreras emocionales o gubernamentales)

Si crece la industria Si existe diferenciacin de productos Si hay equilibrio entre competidores Si el costo cambio de los compradores es alto

Amenaza de nuevos participantes

Si los productos son estandarizados (poca diferenciacin) Si el producto fcilmente copiable Si se requiere de baja inversin

Si hay economas de escala Si hay alta identificacin con la marca Si el negocio necesita acceso a ultima tecnologa

Amenaza de productos sustitutos

Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos Si hay alta agresividad de los productores de sustitutos Si hay un alta relacin valor-precio sustituto

Si existe un alto costo cambio del comprador Si el cliente esta acostumbrado a mi producto

Poder negociacin de los compradores

Si hay pocos compradores de importancia Si hay muchos sustitutos de mi producto Si mi comprador se puede integrar hacia atrs

Si hay alto costo cambio de los compradores Si mi producto influye en la calidad de los productos de los compradores Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante

Poder negociacin de los proveedores

Si hay pocos proveedores de importancia Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante Si existe un alto costo de cambio de mis proveedores actuales Si mis proveedores influyen mucho en la calidad de mi producto Si existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrs

DATOS IMPORTANTES
No todas las fuerzas son igualmente

importantes

No todos los factores son igualmente

importantes, ni todos estn en la lista futuras

Hay que tener en cuenta las tendencias Hay que ver que muchas veces es

mejor crear alianzas que competir

Anlisis Interno: Cadena de Valor

Actividades primarias
Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
inventario, devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en el producto/servicio

final. Produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica externa: distribucin del producto terminado.

Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programacin de pedidos Diseo de producto, canales de distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y despachos

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra.

Servicio: valor agregado al cliente

Actividades de apoyo

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros

tems.

Desarrollo y uso de Tecnologa: conocimiento experto,

procedimientos e insumos tecnolgicos

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,
finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad.

colocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relacin empleados.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

El atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacin de las capacidades competitivas (anlisis interno) tienen como objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro de la industria.
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican tres estrategias genricas (categoras de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reduccin de costos en produccin y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciacin: exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio Focalizacin: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacin como en liderazgo en costos.

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Taller: Anlisis Estratgico

Mag. Luis Miguel Soto L. Asesor de Negocios 20/10/04

Contenido
Que es estrategia?
Historia. Pensadores Estratgicos contemporneos.

Como pensar estratgicamente.

Visin. Misin.

Valores organizacionales.
Objetivos Estratgicos.

Contenido
Anlisis FODA.
Matriz FODA. Anlisis Interno. Anlisis Externo. Estrategias Genricas. Ventaja Diferencial, Competitiva, Comparativa.

Agrupacin de Conceptos Estratgicos Visin

Objetivos

Estrategia s Tcticas Mercad o

Misin

Visin

 Que queremos ser? Es el sueo de una empresa, la aspiracin

mxima a la cual se desea llegar. Debe proyectar la empresa hacia el futuro. Debe ser conocida por todos. Debe tener alcance geogrfico.

Pasos de elaboracin de la visin

Ejercicio de visualizacin.- Dinmica grupal done el equipo empresarial imagina como va ser su empresa en un largo plazo. Cada miembro desarrolla un visin.- Medir grado de abstraccin. Sintetizar resultados.- Rene las expectativas mas ambiciosas del equipo.

Visin de IBM
Se rige en 4 puntos: - Mantener la empresa unida. - Cambiar el modelo econmico de la empresa. - Cambiar la forma en que hace sus negocios. - Vender los activos no esenciales.

Visin de AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para

unir gente, proporcionndole un acercamiento fcil entre personas, as como a la informacin y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

Visin de Bellsouth Per

Ser la mejor empresa de comunicaciones

mviles en el Per.

Misin

 Los ferrocarriles estn hoy en dificultades, y

eso se debe a que dieron por sentado que estaban en el negocio de vas frreas en lugar del negocio de transportes. La razn para que definieran mal su industria fue que estaban orientados a ferrocarriles, no a transportes; estaban orientados al producto, en lugar de estar orientados al cliente.

Theodore Levitt

Enfoque de la Misin
Debe contestar : Cual es nuestro negocio? Sobre la base de estas 3 sub-preguntas:

- A quien? - Que? - Como? Es una declaracin de la razn de ser.

Enfoque de la Misin
Es esencial para fijar nuestro objetivos y estrategias.
Es el punto primordial para disear puestos

gerenciales y estructuras administrativas. Debe diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems. Debe de ser clara para que la entienda toda la organizacin.

Pasos de elaboracin de la Misin

Seleccionar varios artculos sobre declaraciones de

misin y solicitar la lectura con los accionistas. Los accionistas debern preparar personalmente, una declaracin de la misin. Reunir en un documento todas las declaraciones y discutirlas en grupo. Solicitar sugerencias para modificaciones, as como formar un grupo o junta para revisar la declaracin de misin final.

Caractersticas de lectura de una misin

Despierta emociones y sentimientos positivos en

cuanto a la organizacin. Es inspiradora. Produce la impresin de que la empresa tiene xito. Debe mostrar dinamismo. Debe satisfacer necesidad del cliente.

Elementos de declaracin de la misin

1.- Clientes. 2.- Productos / Servicios. 3.- Mercados. 4.- Tecnologa. 5.- Inters por la supervivencia.

Misin de Apple Computer

Contribuir a cambiar la forma de trabajar; aprender y

comunicarse de los clientes, proporcionndoles productos de computo personal excepcionales,a si como innovadores servicios al cliente.

Misin de IBM
Es transformar el potencial de las ms avanzadas

tecnologas de la informacin en valor para sus clientes, desarrollando e implantando soluciones que resuelvan sus problemas de negocio.

Integrando Visin y Misin

Visin de Una cabina de Internet

Ser la empresa lder en el mercado de cabinas

de internet ofreciendo servicios con valor agregado, incrementando sus ventas anuales en 30% al ao 2010.

Misin de Una cabina de Internet

Mediante nuestro 8 locales en el Per dirigirse ha

atender consultas de publico en general que requieran informacin de la Web, proporcionando un buen servicio, promoviendo y difundiendo el acceso e intercambio de la informacin utilizando herramientas de internet, ofrecindoles servicios tales como conexin a internet, impresiones y alquiler de computadoras para juegos interactivos.

Visin de la Incubadora de INICTEL

Fomentar, asesorar y apoyar la creacin de

empresas competitivas e innovadoras, que utilicen tecnologas de informacin y comunicacin, as como modernas herramientas de gestin empresarial, para satisfacer necesidades del mercado nacional e internacional.

Misin de la Incubadora de INICTEL

Identificar ideas innovadoras mediante actividades

de sensibilizacin; brindar asesora y servicios especializados en temas de gestin empresarial, a personas con espritu emprendedor, contando con un equipo multidisciplinario, altamente capacitado y adecuada infraestructura tecnolgica.

Valores Organizacionales

Caro Enron/Arthur Andersen World Com

tica

Compromiso

Parmalat

Cultura
Creatividad Cooperacin

Calidad

Objetivos Estratgicos

Caractersticas
Sirvan como herramienta de gestin que ayude

a medir el desempeo organizacional. Deben de ser tangibles. Deben de ser medibles. No se puede administrar lo que no se puede medir.

Indicadores estratgicos
Una mayor participacin del mercado. Tiempos de diseo para el mercado mas rpidos

que los de los rivales. Calidad del producto superior a la de los rivales. Costos mas bajos en relacin con los competidores claves. Servicio superior al cliente.

Indicadores estratgicos
Reconocimiento como lder en la tecnologa y/o la

innovacin del producto. Cobertura geogrfica mas amplia que la de los rivales. Niveles de satisfaccin del cliente mas elevados que los de los rivales. Lnea de productos mas amplia o mas atractiva que la de los rivales. Base de ingresos mas diversificada. Mrgenes de utilidad mas amplios. Mayores flujos de efectivos.

Algunos Ejemplos
Mc Donald

- Lograr el 100% de la satisfaccin total de cliente todos los das en cada restaurante y para cada cliente.

3M Corporation - El 30% de las ventas anuales de la compaa debe provenir de productos con menos e 4 aos de antigedad..

Algunos Ejemplos
McCormick & Company

- Lograr un 20% de utilidades sobre el capital. - Mantener un ndice promedio de ganancias por accin de 15% anual.

Anlisis FODA

 Permite conocer como va a ser la relacin de la

organizacin con diferentes aspectos como la competencia, la ubicacin, el mercado, y la empresa misma. Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacion estratgica. Proporcionando informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas.

Grafica del FODA

Interno
- Fortalezas - Debilidades

Externo
- Oportunidades - Amenazas

Empresa

Conceptos Involucrados
Las fortalezas son aquellos factores que se perciben como tales, pero con respecto a la empresa en si. Ej.: La ubicacin de la empresa, el alto grado de especializacin.
Las Debilidades Son aquellos factores que podran traerle inconvenientes a la empresa y que podran ser causados por caractersticas de

la misma organizacin. Ej. : La falta de tecnologa, escasa posibilidad de inversin.

Conceptos Involucrados
Las oportunidades se refieren al mercado. Ej.: la existencia de un mercado potencial, la situacin econmica por la que atraviesa el pas.
Las amenazas son aquellos problemas que podran presentarse a la empresa y que dependen del mercado. Ej.: Aparicin de nuevos competidores, variacin del tipo de cambio.

Matriz FODA

Fortalezas (F)

Debilidades (D)

Oportunidades (O)

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas (A)

Estrategias FA

Estrategias DA

Explicacin de la grafica
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO):

Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas. Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO): Se intenta superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas clave. Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se aprovechan todas las fortalezas internas para evitar o reducir las Amenazas externas. Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se intenta reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Ejemplo
Fortalezas (F)

Debilidades (D)
1.- Capital. 2.- Falta TI

1.- RR HH.
2.- Ubicacin

Oportunidades (O)
1.- Demanda Amenazas (A) 1.- Impuesto. 2.Competencia

Estrategias FO
1.- Diversificar el producto.

Estrategias DO
1.- Introducir cambios tecnolgicos.

Estrategias FA
1.- Elevar estndares de calidad

Estrategias DA
1.- Alianzas estratgicas