Procesos organizacionales: Poder, toma de decisiones liderazgo y comunicacin

Poder

Histricamente se consideraba el poder como una cualidad que posea una persona para imponer su voluntad sobre los dems.

Hoy se reconoce su caracterstica relacional.

Max Weber: la posibilidad que una persona haga lo que uno desea, incluso contra su voluntad.

Poder y autoridad no es lo mismo, la autoridad es poder legitimado, esto puede ser a travs de:

Caractersticas del poder

Proceso social: El poder aparece en una relacin con otro u otros, no puede ser individual, no basta con querer tener poder.
El objeto es realizar los fines del que tiene el poder El concepto de posibilidad del poderoso sobre las posibilidades: Se puede distinguir entre el poder prctico y el latente. Se caracteriza por la desigualdad

El componente de resistencia permite diferenciar entre el poder y lograr acuerdos.

Clasificacin de poder
French y Raven sealan:

Poder de recompensa Poder coercitivo Poder experto: basado en el conocimiento que se le atribuye a quien da las ordenes Poder referente: poder que posee una persona con la cual otras desean identificarse Poder legitimado: poderes derivados de posiciones formalmente establecidas, ejemplos por cargos.

Etzioni tambin realiza una clasificacin del poder, la cual segn l permite agrupar las organizaciones

Poder coercitivo Poder remunerativo Poder normativo valor o norma que el que obedece considera muy importantes Formas de acatar el poder que seala el autor:

Alienativa, obedece porque no ve alternativas Utilitaria, obedece al hacer el calculo costo/beneficio Moral, cree contribuir a algo de valora

La distribucin del poder

Albert O. Hischman, opciones que tienen las personas al estar en una organizacin:

Retirarse de la organizacin Tratar de cambiarla mediante protesta Permanecer ella y aportar segn lo que se espera de l. A partir de estos se entiende que los subordinados tambin tiene una cuota de poder

25% 50% 25%

25%
25%

50%

50%

50%

Se pensaba al poder como una suma constante, actualmente se le ve como una suma variable Con la nueva perspectiva se empez a hacer la diferencia de sistemas abiertos y cerrados

Conclusiones

Liderazgo

Liderazgo

Weber: el liderazgo es una forma de autoridad legitimada por el carisma, es decir, por una caractersticas personal que hace al lder ser una persona extraordinariamente atractiva para el grupo. Esta definicin estableca los rasgos innatos de los lderes. Se pensaba que en determinadas circunstancias aparece la persona que la organizacin necesita, de igual modo esta teora ha sido cuestionada. Actualmente se ha estudiado que el liderazgo tiene que ver con las exigencias del rol, que han de ser satisfechas. Implica derechos y obligaciones para el lder

Liderazgo: Un proceso de influencia social en que el lder busca la participacin voluntaria de los subordinados para alcanzar objetivos organizacionales (ngelo Kinicki). Implica ms que poder y autoridad Aplica en niveles distintos.

Teora de los rasgos

Se crea que los lideres nacen o se hacen, ya que algunas personas tenan rasgos innatos. Rasgos de lder: una caracterstica fsica o de personalidad que puede usarse para diferenciar a los lideres de los seguidores. Se realizaron muchos estudios antes de las segunda guerra mundial para aislar y conocer estos rasgos. Sin embrago no se pudo describir un grupos constantes de estos rasgos. Prototipo de lder: representacin mental de los rasgos y comportamientos que en opinin de las personas poseen los lderes, se ha descubierto que esto tiene aspectos culturales.

Conclusiones: Pretendan aislar los rasgos del liderazgo. Sin embargo, no se ha podido encontrar rasgos universales.

Teora de estilos conductuales

Surgi a partir de la bsqueda de lderes militares. Se centro en los comportamientos del lder. Estudio de Ohio State: se busc lista de comportamientos observados en lderes. Se lleg a la conclusin que haban 2 dimensiones consideracin: creacin de respeto mutuo y confianza en los seguidores. Estructura de iniciacin: organiza y define que deben hacer los miembros del grupo

Teora Situacionales

Planten que la efectividad de un estilo particular de liderazgo depende de la situacin. Al modificarse la situacin, se vuelven apropiados estilos distintos.

Modelo de contingencia de Fiedler: el rendimiento de un lder depende de situaciones interrelacionares:

1. el grado en que la situacin brinda control al lder. 2. la motivacin bsica del lder, la autoestima

Control circunstancial: la fase ser refiere a la magnitud del control e influencia que el lder tienen en su entorno de trabajo inmediato, esto vara de alto a bajo. Relacin lder-miembro grado en que el lder cuanta con apoyo, lealtad y confianza del grupo. Estructura de tarea magnitud de estructuracin contenida en las tareas que realiza el grupo Poder del puesto grado en que el lder tiene el poder para lograr el acatamiento Estas circunstancias de van combinando

Teora Interaccional: La La La La estructura de personalidad del lder personalidad de los seguidores estructura y funcin del grupo situacin por la que atraviesa el grupo.

Existen nuevas teoras que sealan que el estilo de liderazgo debe variar segn el estado de madurez del grupo

Liderazgo y organizacin

En las organizaciones coexisten 2 tipos de poder Poder formal: poder delegado, impersonal, especfico referido a puestos El liderazgo: es informal y espontneo Hoy se habla de liderazgo ejecutivo

Estilos de liderazgo de Robert House

Liderazgo Directivo: gua a las personas respecto a lo que deben y como deben hacerlo. Liderazgo sustentador: muestra inters por el bienestar y necesidades, es amistoso y accesible. Liderazgo Participativo: consulta y considera seriamente otras ideas en las decisiones. Liderazgo orientado a logros: estimula al rendimiento mximo, hace nfasis en las capacidades y confianza en las personas.

Comportamientos recomendados

Escuchar

Examinar

Auxiliar

Desarrollar

Estimular

Reconocer

Toma de decisiones

Decisin: Elecciones hechas entre 2 o ms

alternativas.

Kinicki & kreitner Un medio para

llegar a un fin

el proceso se inicia con el problema y termina con la solucin La toma de decisiones resuelve un problema, el estado actual y el deseado. En las organizaciones la decisin requiere interpretar y evaluar informacin, los que provienen de distintos mbitos.

Modelo Racional

Propone que las personas para tomar decisiones en una organizacin usan 4 pasos. 1. Identificar el Problema.

2. Generacin de soluciones
Luego de identificado el problema es necesario generar soluciones, cuando la situaciones conocida se tiene caminos ya trazados

3. Eleccin de solucin:
Generalmente se toma la

decisin con mayor valor u ptima, la que entregue mayores beneficios. Esto supone un esfuerzo:

Criterios de decisin vlidos Cada alternativa debe compararse con estos criterios Que se usen esos criterios

4. Implantacin y evaluacin de a solucin

Se pone en prctica la solucin elegida, para luego saber si tuvo el impacto esperado (evaluarla). Si tuvo xito la diferencia entre l problema inicial y el estado deseado disminuir o desaparecer. De no se as quiere decir que la eleccin no fue la adecuada.

Claridad del problema Existen opciones conocidas Preferencias claras Preferencias constantes No hay restricciones de costo ni tiempo Rendimiento mximo

Crticas al sistema racional

Esto porque: En la prctica la eleccin de hace de acuerdo a un modelo limitado y simplificado Existen elementos psicolgicos involucrados
Se deberan conocer todas las alternativas Hay un conjunto de elementos para compararlas Es preferida de acuerdo a estos criterios

Modelo Normativo de Simon

Es imposible que las personas al tomar una decisin ponderen todas las situaciones como establece el modelo racional. As las personas toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que ponen las caractersticas fundamentales del problema. Herbert Simon: los supuestos de la

racionalidad perfecta son contrarios a los hechos. No se trata de una cuestin de aproximacin; ni siquiera describe remotamente los procesos de los seres humanos para la toma decisiones en situaciones complejas

Procesamiento de informacin Limitada: Las personas estn limitadas en la cantidad de informacin que pueden procesar y manejar por lo que tienen a tomar decisiones con aquella que le es ms relevante y manejable, y no con la cantidad ptima y total que plantea el anterior modelo. Heurstica del juicio Al decidir las personas utilizan normas generales o atajos para reducir la exigencia que implica la cantidad de informacin que deben procesar heurstica de disponibilidad: Tendencia a tomar decisiones en base a informacin que ya tengo disponible en la memoria. Heurstica de representatividad: Se usa para estimar la probabilidad que ocurra un aconteciendo, y refleja la evaluacin en base a impresiones personales

Se identifica un problema comienza a buscarse las alternativas de solucin.

El que toma las decisiones compondr una lista limitada de elecciones posibles, generalmente las que le parecen ms factible y visibles. Al revisarlas parte por las que le son ms conocidas o lo suficientemente buena. La primera que satisfaga este criterio dar por terminada la bsqueda. El orden en este modelo es un importante, se partir por soluciones obvias. Las poco usuales tienen menor opcin

Componentes personales en la toma de decisiones.

Estilo Directivo: baja tolerancia a la ambigedad, buscan la racionalidad. Lgicos y eficaces, toma decisiones rpidas, centrado en la tarea. Analtico: tolera la ambigedad, siempre necesita y desea ms informacin para decidir, considera las alternativas. Tiene ms cautela, es capaz de adaptarse. Conceptual: Rene datos de varias fuentes. Considera muchas alternativas. Buscan soluciones creativas. Conductual: Tienen gran inters por las personas, le preocupa el bienestar, tratan de evitar los conflictos.

Comunicacin

La comunicacin est a la base de toda relacin social, por tanto siempre hablados de por lo menos 2 personas. Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin

La adecuada comunicacin permitir la mayora de los procesos en una organizacin (la existencia de liderazgo ejecutivo, logro de metas, etc.)

Funciones de la comunicacin en la organizacin

Controlar: A los miembros de la organizacin por medio del establecimiento de jerarquas y canales que deben seguir. Motivacin: se seala que se hace, como lo estn haciendo y como puede mejorarse Retroalimentacin.
Expresin emocional y satisfaccin de necesidades sociales. Facilita la toma de decisiones, ofrece la informacin necesaria

Originalmente se entenda la comunicacin como una proceso de intercambio de informacin y trasmisin de significados. Shannon y Weaver
retroalimentacin emisor encodificador canal decodificador receptor

ruido

Comunicacin vertical o descendente

La comunicacin va siendo ms especifica a medida que desciende.

El diseo organizacional busca canales que faciliten la toma de decisiones.

Director

Profesor

La comunicacin descendiente puede provocar inseguridad en las personas que traban en la organizacin Al ascender la comunicacin vertical tambin sufre distorsiones
Alumnos

Comunicacin ascendente

Se dirige al nivel superior, sirve para dar retroalimentacin. Permite a los niveles superiores contar con informacin de lo que ocurre.
Adems les permite recabar ideas

Director

Sub- director

Profesor

Comunicacin horizontal

Es la comunicacin entre niveles similares en la organizacin est destinada a conseguir mejor coordinacin y rapidez. Es necesaria para coordinar el trabajo con niveles de mando similares.

Esto aumenta el flujo de informacin

Se encuentra muy relacionada con la comunicacin informal
Gerente

Cuando no se da efectivamente puede producir el efecto de U invertida.

finanzas

RRHH

Intercambios bsicos

Comunicacin oral.

Comunicacin escrita

Comunicacin no verbal, ejemplo

como lo dices

movimientos corporales, entonaciones, expresiones faciales no es lo que dices, sino

Segn revel hoy el sptimo estudio anual sobre piratera del software de International Data Corporation (IDC), Chile baj tres puntos su tasa de piratera en el ao 2009, lo que significa el nivel ms bajo de piratera en los ltimos cinco aos.

Sin embargo, agreg que el pas sigue teniendo un gran desafo por delante: el 64% de los programas de software utilizados en Chile son ilegales o comnmente llamados "piratas", segn revel el mismo informe.
Un 64% de piratera no puede dejarnos conformes como pas. Es necesario redoblar los esfuerzos para ganarle la batalla a la piratera, afirm Bulnes. Si nos comparamos con el resto de Amrica Latina, seguimos estando por sobre el promedio de la regin. En relacin a los pases de la OCDE, organizacin de la que somos parte, la tasa de piratera fue de 36% en el ao 2009.

Barreras de la comunicacin

Personales: se refieren a las interferencias que provienen de las emociones, los valores, las intenciones y los malos hbitos de escucha. Barreras fsicas: barreras que ocurren en el ambiente donde se produce la comunicacin. Barreras semnticas: es el significado de las palabras en contraste con el significado.

Watzlawich: axiomas de la comunicacin

Segn Watzlawick, existen cinco axiomas en su teora de la comunicacin humana. Se consideran axiomas porque su cumplimiento es indefectible; en otros trminos, reflejan condiciones de hecho en la comunicacin humana, que nunca se hallan ausentes. En otras palabras: el cumplimiento de estos axiomas no puede, por lgica, no verificarse.

Es imposible no comunicarse Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin, de tal manera que el ltimo clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicacin. La naturaleza de una relacin depende de la gradacin que los participantes hagan de las secuencias comunicacionales entre ellos.

La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital y la analgica

Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como complementarios

Comunicacin organizacional

El diseo organizacional pretende delimitar canales y responsabilidades en la comunicacin Luhmann seala las improbabilidades que deben ser superadas para poder comunicarse: La improbalidad de que entienda lo que se quiere decir. La improbalidad de tener acceso a una persona que no se encuentra presente. La improbabilidad que otras personas acepten la comunicacin recibida

Comunicacin efectiva y eficiente: La comunicacin es un importantsimo mecanismo de coordinacin Efectiva: es cuando los interlocutores logran entenderse. Eficiente: lograr entenderse con costos mnimos La comunicacin efectiva no necesariamente es eficiente y viceversa