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Teoria das Relaes Humanas ou

Escola Humanstica da Administrao.


Alunos: Jos Camilo Alves Junior, Kssia Kurlis Monteiro, Paulo Andr F. dos Santos, Ronaldo Dias Rodrigues.

Gesto Empresarial I Professor: Andr Farias

Origem

A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne,

desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi


basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

As Origens da Teoria das Relaes Humanas.


Fatos Precursores:

A necessidade de se humanizar e democratizar Administrao, libertando-a dos conceitos rgidos mecanicistas da Teoria Clssica;

a e

Desenvolvimento das Cincias Humanas, principalmente a psicologia e sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial; As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin;

As concluses da Experincia de Hawthorne realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

A Experincia em Hawthorne
A Western Eletric era uma companhia norte-americana

que

fabricava

equipamentos

para

empresas

telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o

que lhe proporcionava um clima constantemente sadio


de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um

diagnostico preliminar nos diria que o moral na


companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.

No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de
trabalhoinfluenciavam trabalhadores. a produtividade dos

As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.

As fases da Experincia

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases: Sala de provas de montagem de Rels Programa de Entrevista Sala de observaes da montagem de terminais

Sala de Provas de Montagem de Rels


A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas.

A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo.

Perodo - Durao Semanas - Condies experimentais 1 2 Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana 2 5 Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo 3 8 Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. 4 5 Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da produo. 5 4 Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo.

6 4 Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. 7 11 Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. 8 7 Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. 9 4 Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. 10 12 Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. 11 9 Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. 12 12 Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

Concluses

As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida,aumentando a satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor, Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso. As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.

O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentirse pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia.

Sala de Observaes de Montagem de Terminais


Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica.

Concluses da Experincia em Hawthorne


A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses.

1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito deorganizao informal. 4- As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

6- nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas.

A Civilizao Industrializada e o Homem


Enquanto a eficincia material aumentou vigorosamente nos ltimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista:
1.

O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal.

2.

3.

4.

Passamos de uma sociedade estvel para uma sociedade adaptvel, mas negligenciamos a habilidade social.

5.

O ser humano motivado pela necessidade de "estar junto", de "ser reconhecido", de receber adequada comunicao.

6.

A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade. Onde os mtodos convergem para a eficincia e no para a cooperao humana - e muito menos para objetivos humanos - h um conflito social na sociedade industrial. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administrao humanizada. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social.

Funes bsicas da organizao industrial

Roethlisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fbrica como um sistema social. Para eles, a organizao industrial tem duas funes principais: produzir bens ou servios e distribuir satisfaes entre seus participantes.
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (formal) e de uma organizao humana (informal). A organizao tcnica e a organizao humana so subsistemas interligados e interdependentes, permanecendo em um estado de equilbrio, no qual uma modificao em uma parte provoca reao da outra. A colaborao humana determinada mais pela organizao informal do que pela formal.

As funes bsicas da organizao, segundo Roethlisberger e Dickson

Teoria Clssica Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff

Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.

Surge ento uma nova concepo sobre a natureza do homem, baseada nos seguintes aspectos:

O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.

Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao na rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga psicolgica, reduo dos nveis de desempenho, etc.

O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana.


As

normas sociais do grupo funcionam como mecanismo reguladores do comportamento dos membros.

A influncia da Motivao Humana

A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. A Experincia de Hawthorne demonstrou que a recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. O ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos, mas por recompensas sociais e simblicas.

Teoria de campo de Lewin


Kurt Lewin j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao. Para explicar a motivao do comportamento, elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais: O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. Esses coexistentes constituem um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.

O comportamento depende do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a pessoa e o seu ambiente Psicolgico". Lewin prope a seguinte equao, para explicar o comportamento humano:
c = f (P,M) onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.

Necessidades Humanas Bsicas


A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam ao prprio entendimento e controle da pessoa.

Essas causas so necessidades ou motivos: foras conscientes ou inconscientes que levam a pessoa a determinado comportamento. As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direo e contedo.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao, que correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do indivduo. As necessidades fisiolgicas so: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual e abrigo. Necessidades psicolgicas: So necessidades secundrias e exclusivas do homem. As principais necessidades psicolgicas so: Necessidade de segurana ntima: a necessidade que leva o indivduo autodefesa, procura de proteo, contra o perigo, ameaa ou privao. Necessidade de participao: a necessidade de fazer parte, de ter contato humano. Necessidade de autoconfiana: a maneira que a pessoa se v a avalia; o auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesma. Necessidade de Afeio: Dar e receber afeto, amor e carinho.

1.

2.

3.

4.

Necessidades de auto-realizao: So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da pessoa. o impulso de realizar o prprio potencial e de estar em contnuo autodesenvolvimento.

Ciclo Motivacional

O organismo humano permanece em estado de

equilbrio psicolgico at que um estmulo o rompa e


crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso que conduz a um comportamento ou

ao para alcanar a satisfao da necessidade.


Quando a necessidade satisfeita, o organismo retorna ao seu estado de equilbrio inicial at que outro

estmulo sobrevenha.

Frustrao e Compensao

Toda vez que a satisfao bloqueada por uma barreira, ocorre frustrao, mantendo assim o estado de desequilbrio e tenso. A compensao ou transferncia ocorre quando o indivduo tenta, atravs de satisfao de uma outra necessidade complementar ou substitutiva.
Ento as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas.

Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao da necessidade.

Ciclo motivacional resultando em frustrao ou compensao.

A frustrao pode conduzir a reaes comportamentais, como:

a. Desorganizao do comportamento.
b. Agressividade. c. Reaes emocionais. d. Alienao e apatia.

Moral e Clima Organizacional

Na medida em que as necessidades das pessoas so satisfeitas pela organizao, ocorre elevao do moral. Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, onde o moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel, enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel.

Os nveis do moral e as atitudes resultantes

A liderana

A Teoria das Relaes Humanas constatou a influncia da liderana sobre o comportamento das pessoas. A Experincia de Hawthorne teve o mrito de demonstrar a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social e integrado.

Teorias sobre Liderana

As teorias sobre a liderana que foram apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

Conceito de Liderana A liderana essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. 1. Liderana como interpessoal. um fenmeno de influncia

2. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo. 3. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados. 4. Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao.

Os trs estilos de liderana


So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de
comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

Autocrtica: A nfase centrada no lder. O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo, determina providncias e as tcnicas para execuo das tarefas Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder.

As diferentes nfases decorrentes dos trs estilos de liderana.

Continuum de padres de Liderana

As foras que condicionam os padres de liderana.

A Comunicao
Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar os problemas das comunicaes entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirir confiana e franqueza no seu relacionamento humano. Neste sentido, a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas mostrou que as comunicaes dentro das organizaes so terrivelmente falhas e alertou os administradores a: a. Assegurar a participao das pessoas dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa. b. Incentivar franqueza e confiana entre indivduos e grupos nas empresas.

Os principais propsitos da comunicao como atividade gerencial.

Redes de comunicao
Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de vrias alternativas de padres ou canais de comunicao. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.
Leavitt fez uma experincia para analisar a estrutura de redes ou cadeias de comunicao em um grupo de cinco pessoas. Tentou trs tipos de redes: Em forma de roda, de cadeia e de crculo.

A Organizao Informal
O conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organizao informal, em paralelo organizao formal que constituda pela estrutura organizacional.
Caractersticas da organizao informal a. Relao de coeso ou de antagonismo. b. Status. c. Colaborao espontnea. d. A possibilidade da oposio organizao informal. e. Padres de relaes e atitudes. f. Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais. g. A organizao informal transcende a organizao formal. h. Padres de desempenho nos grupos informais.

Origens da organizao informal


Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: a. Os "interesses comuns" aglutinam as pessoas. b. A interao provocada pela prpria organizao formal. c. A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais. d. Os perodos de lazer permitem a interao entre as pessoas que define e fortalece os vnculos sociais entre elas.

A Dinmica de Grupo
Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas. O chefe deve estar atento s relaes entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e estima recprocos. As reunies peridicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcanados.

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber:

O grupo como instrumento de mudana, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros.

O grupo como meta de mudana, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana do comportamento de indivduos, o grupo torna-se a meta da mudana.
O grupo como agente de mudana. Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana

Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas passou a dominar a teoria administrativa. Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser revistas e alteradas. Dentre as crticas Teoria das Relaes Humanas, podemos alinhar as seguintes:

1. Oposio cerrada teoria clssica; 2. Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais; 3. Concepo ingnua e romntica do operrio; 4. Limitao do campo experimental; 5. Parcialidade das concluses; 6. nfase nos grupos informais; 7. Enfoque manipulativo das relaes humanas.

O enfoque manipulativo das Relaes Humanas

A evoluo conceptual: Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas