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Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise

Le diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise peut se faire selon deux approches diffrentes : 1re approche : selon les grandes dimensions de lactivit de lentreprise, la dimension commerciale (marketing), la production, le financement, recherche & dveloppement, la gestion des ressources humaines, et les problmes dorganisation (adquation de la structure et du systme dinformation en particulier). Cette approche est en fait une approche fonctionnelle double dune analyse de la structure de lentreprise ; 2me approche : selon les processus, de faon pallier les limites de la premire approche.
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Intrt de cette seconde approche


Les dysfonctionnements les plus durables apparaissent en effet souvent la frontire de diffrentes fonctions, l o les responsabilits ne sont pas clairement dpartages. Lorsquun dysfonctionnement apparat au cur dune fonction, il lui est frquemment trouv une solution rapidement, car il relve clairement du domaine de responsabilit du personnel encadrant cette fonction. Lorsque le problme apparat linterface de deux fonctions, les responsables de chacune des fonctions rejettent sur leurs collgues de lautre fonction la responsabilit des difficults, ne serait-ce que parce quils veulent consacrer lessentiel de leur attention et de leur nergie tout ce qui relve clairement de leur domaine dautorit.
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Comment identifier et rsoudre de tels dysfonctionnements ?


Par une approche selon les processus, visant dcomposer lenchanement des activits de lentreprise, en partant de laval, le client que lon cherche satisfaire, en remontant vers lamont, lachat aux fournisseurs. Sattachant comprendre lenchanement des activits, tout dysfonctionnement li aux relations entre fonctions apparatra, et pourra faire lobjet de recherche de solutions.
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Section 1 : Le diagnostic selon lapproche fonctions / structure


1) Dmarche gnrale Le diagnostic se fera par comparaison avec les caractristiques des principaux concurrents. Sans trop approfondir pour linstant, car cest lobjet des diffrents cours spcialiss de la licence, signalons quels sont chaque fois les principaux points tudier
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* marketing : gamme (tendue, profondeur) conception des produits, qualit part de march prix rseaux de distribution, force de vente, publicit * production : capacit de production, cots de production qualit, dlais, flexibilit * technologie : portefeuille de technologies potentiel en R&D, lancement de produits nouveaux ;
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Faible 1

Moyen 3

Fort 5

* finance : rentabilit conomique

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2) Economies de croissance / Economies dchelle


Economies de croissance exemple chiffr Capacit de production : 50 mille units par mois Cots fixes = 1 million par mois Cots variables unitaires = 70 Mois t1 : 40 mille units produites Mois t2 : 50 mille units produites Calculez les cots unitaires pour chacun de ces deux mois.
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Economies de croissance
date t1 : 40.000 units produites (mois de janvier par exemple). Cot total = (1.000.000 ) + (70 * 40.000 units), soit Cot total = 3.800.000 Cot unitaire = (1.000.000 / 40.000 units) + 70 Cot unitaire = 95 , soit cots fixes unitaires + cots variables unitaires. date t2 : 50.000 units produites (mois de fvrier par exemple). Cot total= (1.000.000 )+(70 * 50.000 units) = 4.500.000 Cot unitaire = (1.000.000 / 50.000 units) + 70 Cot unitaire = 90 Il y a une conomie de 5 par unit, lie au fait que lon rpartit les cots fixes globaux sur des quantits plus importantes
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Economies de croissance / Economies dchelle


Economies de croissance : baisse du cot de production unitaire lie une meilleure utilisation de la capacit de production disponible. Cette baisse rsulte dune diminution des cots fixes unitaires ; il y a une meilleure rpartition des cots fixes sur de plus grandes quantits. Cette notion doit se distinguer de celle dconomies dchelle, qui elle implique un changement dchelle, i.e. de capacit de production.
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Economies dchelle
Lentreprise investit
Capacit de production = 75.000 units / mois (+50%) Cots fixes = 1.220.000 par mois (+22%) Cots variables = 70 * q

Mois t3, si production de 75 mille units


cot total = (1.220.000 ) + (70 * 75.000 units) = 6.470.000 Cot unitaire = (1.220.000 / 75.000 units) + 70 = 86,27

Il y a conomie, de 3,73 par unit, lie au fait que lon travaille plus grande capacit de production
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Do proviennent les conomies dchelle ?


Il y a "conomies dchelle" lorsque laugmentation de la capacit de production permet de rduire les cots unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque laugmentation relative (ou taux de croissance) de la capacit de production (ici 50 %) est plus forte que laugmentation relative des cots fixes (ici 22 %). Comment cela est-il possible ? Cest parce quen augmentant la capacit de production, on peut introduire des quipements diffrents, plus sophistiqus, et modifier lorganisation du travail.
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En effet, si lon avait doubl la capacit de production en construisant une deuxime usine identique la premire, il ny aurait pas eu conomies dchelle au niveau de la production. Les cots fixes totaux auraient doubl, les cots variables unitaires auraient t inchangs, donc pour une production de 100.000 units, on aurait eu : Cot unitaire = (2.000.000 / 100.000 units) + 70 = 90 , comme la date t2. On aurait dans ce cas augment la capacit de production sans dgager dconomies dchelle.
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Economies / dsconomies dchelle


La recherche dconomies dchelle ne se traduit pas toujours par le rsultat escompt. Laugmentation de la capacit de production peut se traduire par une augmentation du cot unitaire, bref une dsconomie dchelle. Une telle dsconomie peut rsulter de deux phnomnes :
du fait que lon ne parvient pas utiliser la nouvelle capacit un niveau suffisant (calculez le cot unitaire si en t3 la production nest que de 55 mille units exemple : Fos sur Mer) ou du fait dune explosion des cots de gestion (donc ici des cots fixes) du fait des difficults grer de grands ensemble complexes (General Motors, Ford, dans les annes 90s)
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3) Elments danalyse financire


Les techniques danalyse financire se sont considrablement sophistiques de faon mieux matriser les risques (dinsolvabilit, et de dgradation de la rentabilit). Cf. cours spcialis danalyse financire. Comment conduire un diagnostic financier simplifi ? Le stratge comme le commercial doivent savoir raliser un tel diagnostic, avant mme de faire appel au spcialiste de la finance.

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Il sagit de calculer un petit nombre de ratios, ou rapports, quil sagit de bien interprter. Les uns sont des ratios de structure du bilan, les autres des ratios de rentabilit. Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il est suppos respecter pour tre jug acceptable par un prteur (banque par exemple) ou un actionnaire. Toutefois, ces normes ne sont quindicatives, dans la mesure elles peuvent varier dun secteur lautre, o les volutions importent autant que les niveaux, et o chaque ratio contribue une apprciation globale de la situation financire de lentreprise.
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a) Les ratios de structure du bilan


1. Ratio dautonomie financire
capitaux propres / dettes financires (> 1) Ce ratio mesure la capacit de lentreprise faire face ses dettes financires sur la base de ses ressources propres. Par dettes financires, on dsigne celles qui sont lgard des banques, autres institutions de crdit, et lgard des marchs financiers (obligations par exemple), par opposition aux dettes dexploitation, de court terme, qui seront pour leur part prises en considration dans le calcul du ratio de liquidit gnrale, prsent ci-dessous.
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2. Ratio de financement des investissements


Capitaux permanents / immobilisations
Norme : suprieur 1, sauf secteurs particuliers (grande distribution notamment). Les immobilisations sont en effet par nature des emplois stables, qui doivent tre financs par des ressources stables, capitaux propres et dettes financires (capitaux permanents = capitaux propres + dettes financires). En outre, lexcdent des capitaux permanents sur les immobilisations, ou fonds de roulement, permettra de financer le besoin en fonds de roulement, qui lui est aussi un besoin stable, ou permanent, de financement de lentreprise.

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Quappelle-t-on besoin en fonds de roulement ?


Cest la diffrence entre lactif circulant dexploitation (stocks, crances clients, liquidits minimales requises par lexploitation quotidienne) et le passif circulant dexploitation (dettes fournisseurs et dettes fiscales et sociales, qui se renouvellent automatiquement du fait de lexploitation de lentreprise). Dans la plupart des cas, le besoin en fonds de roulement est positif, car la valeur des biens stocks et vendus (crances clients) est suprieure la valeur achete aux fournisseurs et aux dettes fiscales et sociales. Il faut alors une ressource stable pour financer ce besoin en fonds de roulement, do la ncessit davoir des capitaux permanents suprieurs aux immobilisations.
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Si le fonds de roulement est suprieur au besoin en fonds de roulement, lentreprise dgagera une trsorerie nette positive, quelle placera en valeurs mobilires de placement par exemple. A dfaut elle dgagera une trsorerie nette ngative (dcouvert bancaire par exemple), qui se traduira par des charges financires dgradant sa rentabilit. La grande distribution constitue un cas particulier, les clients payant immdiatement des marchandises que le distributeur a achet crdit. Le besoin en fonds de roulement des grands distributeurs est donc structurellement ngatif.
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3. Ratio de liquidit gnrale. Actif circulant / dettes court terme Norme : suprieur 1, de faon ce que lentreprise puisse faire face ses dettes court terme avec des actifs liquides, cest dire aisment transformables en liquidits.

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4. Capacit de remboursement des dettes financires.


Dettes financires / capacit dautofinancement
La capacit dautofinancement est le montant des liquidits dgages par lactivit de lentreprise, et qui reste disponible pour le remboursement des dettes ou la ralisation dinvestissements nouveaux. Il sagit en fait du bnfice net dimpt et de la participation des salaris aux fruits de lexpansion, augmente de la masse des dotations aux amortissements et provisions. Ce ratio donne le nombre dannes quil faudrait pour rembourser les dettes financires si la totalit de la capacit dautofinancement, ou CAF, tait affecte cet usage.

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b) Les ratios de rentabilit.


1. Rentabilit commerciale. On parle de rentabilit commerciale lorsquelle est calcule par rapport au chiffre daffaires de lentreprise. Elle indique combien lentreprise gagne par unit (Euro, Dollar) de chiffre daffaires. On peut la calculer
sur la base du rsultat dexploitation, si lon veut mesurer lefficience de lentreprise dans son activit elle mme, ou sur la base du rsultat net, pour une vision plus globale, tous lments pris en compte (charges et produits financiers lis sa structure dendettement, charges et produits exceptionnels, etc).
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a. rentabilit commerciale dexploitation Rsultat dexploitation / CAHT


b. rentabilit commerciale nette Rsultat net / CAHT

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2. Rentabilit des capitaux.


Il sagit alors de mesurer la rentabilit des capitaux engags. c. rentabilit financire Rsultat courant avant IS / capitaux propres On se place ici du point de vue des actionnaires, qui engagent dans lentreprise les capitaux propres. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.E. (Return on Equity).

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d. rentabilit conomique.
Rsultat courant avant IS / (Actif immobilis + BFR)

On calcule ici la rentabilit de lensemble des capitaux mobiliss dans lentreprise, quils soient apports par les actionnaires ou par des prteurs. Ce ratio sappelle en anglais le R.O.I., ou Return on Investment.

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4) Le diagnostic technologique
La notion de technologie est plus large que celle de technique, et implique une rflexion, une combinaison pense, matrise, amliore laide des apports de la science. Il existe plusieurs typologies, plusieurs grilles de classification des technologies
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Classification ADL (Arthur D. Little) en 3 types (+1) :


Technologie de base: technologies qui sont largement rpandues dans une activit, et qui ne constituent plus les fondements de la concurrence (Stratgor). Technologies cls : technologies ayant un impact majeur sur la position concurrentielle dune firme, dans une activit donne (Stratgor). Technologies mergentes: technologies au stade de lexprimentation, susceptibles de modifier lavenir les conditions de la concurrence dans une activit (Stratgor). Technologies embryonnaires: technologies au stade de la recherche et matrises par trs peu dentreprises, la fois prometteuses et risques.
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Classification de J. MORIN, LExcellence Technologique, Publi-Union, 1985

Technologie de produit : contenue dans le produit final. Technologie de procd : contenue dans le processus de fabrication. Technologie de gestion : contenue dans le processus de rsolution de problmes de conception, dorganisation, de commercialisation.
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Lvaluation des technologies de lentreprise se fera du double point de vue : - de leur incidence dans le jeu concurrentiel, - du degr de matrise que lentreprise a de ces technologies en comparaison de ses concurrentes. Cette dmarche conduit de nombreux auteurs proposer de matrices atouts/attraits , permettant dvaluer le portefeuille des technologies de lentreprise.
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Section 2 : lapproche par les processus


Lapproche intgre sest dveloppe en un premier temps partir du dveloppement des mthodes de production en flux tendus ( 1). Elle concerne dsormais la totalit de lentreprise, avec les concepts de chane de valeur et de reengineering (reconfiguration en franais, 2).
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1) Production : les processus au cur des flux tendus


La gestion de la production en flux tendus, ou juste temps, vise rduire les stocks de matires, de composants, den-cours et de produits finis Dveloppe par Toyota des annes 50s aux annes 70s, qui recherchait rduire son endettement Elle sest gnralise au Japon dans les annes 70s, puis aux USA et en Europe depuis le milieu des annes 80.
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a) Objectifs des flux tendus


En organisation traditionnelle (annes 50s, 60s), les stocks permettent damliorer le taux dengagement de machines coteuses (recherche dconomies dchelle) Mais les stocks cotent cher et conduisent un fort degr dendettement Aprs le premier choc ptrolier, ils savrent tre un vritable handicap
Ceux qui produisent avec peu de stocks renouvellent souvent les modles face au ralentissement de la croissance de la demande ; Les autres sont tents dcouler les stocks de pices et de composants avant de renouveler leurs modles
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b) Comment tendre les flux ?


Les machines ne peuvent plus tomber en panne. Solution : maintenance prventive gnralise Les pices produites ne peuvent plus tre dfectueuses : qualit totale, par la maintenance prventive gnralise, et en recombinant excution et contrle Certains ouvriers doivent tre polyvalents Les fournisseurs doivent eux-mmes travailler en flux tendus
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Av ant... D.G./Concepti on/Marketi ng (acti vits de s ou ti en)

producti on de com posants

usine da s sem blage

di s tri buteurs

Aprs ! D.G./Concepti on/Marketi ng (acti vits de s ou ti en)

producti on de com posants

usine da s sem blage

di s tri buteurs

Modifica tion du sys t me dinformation et de coordination


pai ss eur d es fl ches p roporti onnel le lintensit des changes dinformatio n

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2) Chane de valeur et reconfiguration de lentreprise


Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technologique Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et ventes

Services

Schma 9 : la chane de valeur type, daprs Michael PORTER

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Cest sur cette base que se sont dvelopps les mthodes de Reconfiguration de lentreprise (Reengineering en anglais, nous lavons vu). Pour chaque activit lmentaire, se demander quelle est la valeur apporte au client, et la comparer la valeur consomme par lactivit Si la valeur consomme est excessive, trois solutions : abandonner, faire autrement, faire faire (ou externaliser)
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Lexternalisation
Avantages attendus
On va bnficier des conomies dchelle accumules par le fournisseur qui sert de nombreux clients On bnficie de ses efforts de formation du personnel, de lexpertise accumule On peut ainsi simplifier nos structures et nos activits et se concentrer sur notre cur de mtier .

Limites
Cots de transaction , au sens de la thorie des cots de transaction, (R. Coase, 1937; O. E. Williamson ,1975, 1985, 1995), cest--dire cots de ngociation et de gestion de la relation pour se protger du risque dopportunisme Ayant nglig ce problme, trop dorganismes externalisant enregistrent une baisse de qualit de la prestation Ce nest pourtant pas une fatalit 2012-2013 Jacques Jaussaud 38

Section 3 : lanalyse du portefeuille dactivits de lentreprise


1) Notion de Domaine dactivit stratgique Les entreprises sont frquemment diversifies, cest--dire quelles ont plusieurs activits
Le groupe PSA (Peugeot Citron) fabrique des voitures, des cycles, et jusqu nagure de loutillage Bic fabrique des produits jetables (stylos bille, rasoirs, briquets), et jusqu nagure des planches voile, du prt--porter (marque Guy Laroche) Safran fabrique des trains datterrissage (Messier Dowty), des moteurs dhlicoptre (Turbomca), des moteurs davion (CFM, avec General Electric), etc.

Distinguons produits (approche marketing) et activits (approche stratgie)


Le produit se dfinit par rapport son usage, par rapport aux services quil rend au client Lactivit se dfinit par rapport aux comptences requises
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On appelle activit, ou domaine dactivit stratgique, la production et la vente dun ensemble de produits ou services faisant appel aux mmes comptences fondamentales, ou facteurs cls de succs. Chez Bic, trois DAS
produits jetables (stylos bille, rasoirs, briquets), comptences en production de masse et en distribution de masse, des planches voile, du prt--porter (marque Guy Laroche)
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Quel intrt de regrouper des produits diffrents dans un mme DAS ?


Parce que cest au niveau du DAS, et non de chaque produit, que se dfinit la stratgie Une stratgie repose sur des forces et faiblesses. Il faut consolider certaines forces, cest--dire des comptences, compenser certaines faiblesses, donc acqurir des comptences que lon na pas Il convient de raisonner au niveau de lensemble des produits affects par telle ou telle comptence
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Domaine dactivit stratgique (DAS)


Notion introduite par General Electric, aux USA, la fin des annes 60, pour mieux grer ses activits et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit (SBU) On va distinguer segmentation marketing et segmentation stratgique (identification des DAS)
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Segmentation marketing Concerne chaque produit de lentreprise Vise diviser les acheteurs en groupes besoins homognes (habitudes, comportements dachat homognes) Permet dadapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place)

Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise prises dans son ensemble Rpartit les produits de lentreprise en groupes homognes du point de vue des comptences requises (technologie, production, conception, type de clients servis, rseaux de distribution, mmes concurrents) Permet de rvler des
opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles
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2) Le portefeuille dactivits de lentreprise


Le portefeuille dactivits de lentreprise, cest-dire lensemble de ses DAS, est-il satisfaisant ? Faut-il se dsengager de certaines activits ? Fautil se diversifier, i.e. sengager dans de nouvelles ? Pour rpondre, deux questions majeures :
Pour chaque activit, se demander si elle est rentable, et bon potentiel (de croissance, de rentabilit) Se demander sil y a des synergies entre les diffrentes activits
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Synergies
On dit quil y a synergie entre deux activits A et B si elles sont exploites de manire plus efficiente ensemble que spares. Efficience = efficacit (i.e. atteinte dobjectifs) avec conomie des moyens Deux activits sont en synergie si :
elles partagent des moyens, donc des cots ou elles sapportent des dbouchs lune lautre
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Un outil manier avec prcautions, la matrice du BCG


Dans les annes 70, le Boston Consulting Group a mis au point un outil grand succs, sa matrice dactivits. Elle permet un diagnostic de la qualit du portefeuille dactivits dune entreprise. Les concurrents du BCG ont copi lide et propos leur tour des variantes, prsentes dans tous les bons manuels
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La matrice du BCG classe les activits de lentreprise en 4 catgories, sur la base de 2 critres la part de march relative de lentreprise pour cette activit :
si elle est suprieure 1, lentreprise a accumul plus dconomies dchelle que ses concurrents, donc cette activit dgage de fortes liquidits Sinon, faute dconomies dchelle suffisante, lactivit gnre peu de liquidits (capacit dautofinancement, ou Cash flow)

le taux de croissance du march pour cette activit :


un march forte croissance requiert dimportants moyens financiers si lentreprise veut conserver (ou amliorer) sa part de march relative sur un march mr faible croissance, les besoins dinvestissements sont sans doute limits
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Les prescriptions stratgiques diffrent selon chaque catgorie dactivits Activits poids mort (dogs en anglais)
gnrent peu de liquidits, mais en requirent peu ; faibles perspectives de croissance si possible se dsengager en vendant un concurrent

Activits dilemmes (question mark )


gros besoins de liquidits, alors que lactivit en gnre peu accrotre si possible la part de march relative, sinon se dsengager

Activits vedettes (stars)


Gros besoins de liquidits, mais lactivit en gnre beaucoup ; fort potentiel de croissance Maintenir ou renforcer ses positions

Activit vache lait (cash cow)


Gnrent beaucoup de liquidits alors quelles en requirent peu. Rationaliser pour obtenir encore plus de liquidits. Rinvestir ces liquidits dans les activits vedettes, voire les dilemmes
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Pourquoi utiliser avec prcautions ?


Parce que la matrice du BCG repose sur deux hypothses fortes, pas toujours vrifies
Absence de synergies autres que financires entre activits. On suppose que lon peut se dsengager dune activit sans que cela naffecte les autres Economies dchelle fortes, ce qui nest pas le cas de toutes les activits. Il y a parfois mme fortes dsconomies dchelle

Cela explique quelle soit beaucoup moins utilise aujourdhui quil y a une vingtaine dannes
De nombreux groupes staient constitus par croissance conglomrale dans les annes 60 et 70, sans recherche de synergies fortes entre activits. La matrice du BCG sappliquait alors fort bien
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Section 4 : Comptences fondamentales et apprentissage organisationnel


En matire de stratgie, deux points de vue opposs, que lon peut voir comme complmentaires, sopposent : Approche externe > les facteurs environnementaux sont les plus dterminants. - la stratgie est essentiellement dduite des opportunits identifies dans lenvironnement. Pour les partisans de lapproche interne > cest partir des ressources, des comptences et des valeurs dune organisation que la stratgie doit tre construite.
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1) Quelques dfinitions relatives aux comptences et capacits. 2) Apprentissage organisationnel

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1) Quelques dfinitions relatives aux comptences et capacits


Capacits stratgiques On peut dfinir la capacit stratgique dune organisation comme lensemble des ressources et comptences dont elle a besoin pour survivre et prosprer. Diffrentes composantes : - les ressources et comptences, - les capacits dynamiques,

- les capacits distinctives.


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Ressources, comptences
Les ressources > les actifs quune organisation dtient ou quelle est capable de mobiliser (partenaires /fournisseurs) : ce que nous avons Les comptences > les savoir-faire et activits au travers desquelles une organisation utilise ou dploie ses ressources: ce que nous faisons bien . Remarque: la valeur des ressources est en partie dtermin par la capacit les exploiter (comptences).
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Capacits dynamiques
Pour procurer un avantage concurrentiel durable, une capacit stratgique doit voluer au cours du temps (ne pas rester statique). Concept de capacits dynamiques propos par David TEECE (conomiste Berkeley). La notion de capacit dynamique dsigne laptitude dune organisation renouveler et recrer sa capacit stratgique afin de rpondre aux exigences dun environnement mouvant.
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Modle VRIN de lavantage concurrentiel


Dans quelle mesure les capacits dune organisation peuvent-elles sous-tendre son avantage concurrentiel et procurer une performance conomique suprieure? Quatre critres permettant de dterminer si une capacit est mme de procurer un avantage concurrentiel, comme le rappelle le schma suivant

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Savoirs tacites / savoirs explicites Nonaka & Takeuchi (1995)


Le savoir tacite est personnel, contextualis, difficile formaliser, la diffrence du savoir explicite, plus facile transmettre. Les savoirs tacites rendent difficile limitation par les concurrents. Mais ils peuvent galement tre difficile transmettre en interne, promouvoir. Conversion importante, dans laquelle les cadres intermdiaires jouent un rle essentiel. Il faut cultiver le dveloppement des savoirs tacites, passer des apprentissages individuels aux apprentissages collectifs.
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Les comptences cls de lorganisation


Prahalad & Hamel (1990), The core competences of the organization, considrent le management stratgique comme un processus dapprentissage collectif visant dvelopper puis exploiter des comptences cls et difficiles imiter. Les dirigeants doivent considrer lentreprise comme un portefeuille de ressources et de capacits (comptences) quils peuvent combiner de diffrentes faons, et non comme une collection de produits ou de secteurs de production.
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2) Apprentissage organisationnel
Nelson & Winter (1982), en rfrence aux phnomnes biologiques, soulignent dans lvolution des entreprises
des lments de permanence, correspondant aux gnes en biologie, les routines quadoptent plus ou moins consciemment les acteurs de lentreprise un principe de changement, les comportements de recherche (search), qui gnrent les innovations un mcanisme de slection (le march, la concurrence), qui filtre les comportements des firmes pour ne retenir que certains deux
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Sur les routines


Pour que linteraction des acteurs dans lentreprise ne conduise pas au dsordre permanent, il faut que des routines, acquises dans cette interaction mme, lient leurs comportements entre eux. Les routines sont donc une bonne chose dans les organisations, mme si elles peuvent gnrer de la rsistance au changement Ces routines, acquises par apprentissage, reposent largement, mais pas exclusivement, sur des connaissances tacites Voir galement la contribution de Kurt LEWIN sur la question de la rsistance au changement.
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Les processus dapprentissage


Argyris & Schn, Organizational Learning, 1978, distinguent apprentissage en simple boucle et apprentissage en double boucle apprentissage en simple boucle : correction derreur sans remise en cause du cadre de rfrence (dysfonctionnement du produit, adaptation de son design; baisse des ventes, action de promotion) apprentissage en double boucle : remise en cause du cadre de rfrence, des valeurs et normes en usage (introduction dun service R&D chez un producteur de produits intermdiaires pour dynamiser les ventes, conduisant la conception de produits finis pour le grand public, et aprs conflits internes la cration dune division grand public).
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Lapprentissage est cumulatif Lapprentissage est individuel, mais aussi et surtout collectif ( organisationnel ). Il requiert des codes communs de communication et des procdures coordonnes de recherche de solution (Dosi, Teece, Winter, 1990) Les connaissances gnres par apprentissage sont mmorises sous forme de routines organisationnelles formelles et informelles (explicites et tacites), comme modles de solutions efficaces Lorsquelles sont tacites, elles sont difficilement transfrables, et constituent un actif spcifique la firme

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c) Apprentissage : processus mergent dlaboration de la stratgie


Une rorientation stratgique, lorsquelle intervient de faon dterminante, a rarement trouv sa source dans les bureaux de la direction gnrale. On en voit plutt lorigine dans une srie de petites actions et de dcisions prises par toutes sortes de gens diffrents (parfois par accident ou par chance, sans une vision claire des consquences stratgiques). Grce leur nombre et avec le temps, ces petits changements ont souvent engendr des inflexions majeures (Mintzberg, 1998, p186). Il appartient aux dirigeants de donner cohrence, impulsion et sens ces apprentissages apparemment clats (Quinn, 1980).
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