UNIDAD III

HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

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SUBTEMAS :

3.1
3.2 3.3 3.4 3.5

HISTOGRAMA DISPERSIN ESTRATIFICACIN HOJA DE VERIFICACIN

GRFICAS DE CONTROL
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SUBTEMAS :

3.6
3.7 3.8 3.9 3.10

DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO 5s KAIZEN POKA YOKE

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

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OBJETIVO DE LA UNIDAD

EL ALUMNO APLICAR
CONTROLES DE CALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES PARA LA MEJORA CONTINUA

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SIETE HERRAMIENTAS?...
Proviene de la historia japonesa que nos dice
que el Samurai, el guerrero japons, usaba 7 herramientas o armas en su actividad militar. Inspirado en su tradicin, el Dr. Kaoru Ishikawa estableci las 7 herramientas bsicas:
6 estadsticas 1 de anlisis Diagrama de causa y efecto

Sirven para auxiliar a recopilar y analizar datos para tomar decisiones en base a ellos, 2 o 3 son suficientes por problema, pero se ha demostrado que las 7 resuelven la mayora de problemas
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MANEJO DE INFORMACIN
Solucin de un problema Manejo de informacin
SECUENCIA DE USO DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD MANEJO DE CONCEPTOS Lluvia de ideas MANEJO DE DATOS Grficas de pastel y de tendencia Hoja de recopilacin y verificacin Diagrama de pareto Histograma ANLISIS DE DATOS Estratificacin TOMA DE DECISIONES Grficas de control Tcnicas de nominacin grupal

Diagrama de Ishikawa Diagrama de afinidad Diagrama de flujo

Diagrama de dispersin Grficas de control

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LLUVIA DE IDEAS
Conocida tambin como Tcnica de grupos
nominales Fue desarrollada por la Grecia antigua, conocida slo por unos cuntos y selectos filsofos. El Dr. Thomas J. Blancard prob que los participantes en estas sesiones pueden convertirse en un grupo de trabajo con resultados ms eficaces que los obtenidos individualmente, si se sigue el procedimiento
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LLUVIA DE IDEAS

1. Seleccin de un facilitador

4. Registro de ideas

2. Definicin de la tarea

PROCEDIMIENTO

5. Aclaracin de ideas

3. Generacin de ideas

Concenso de votacin

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LLUVIA DE IDEAS

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BENEFICIOS
Se
enfoca en las ideas, no en la personalidad de los participantes Se eliminan barreras de comunicacin Es interactiva y asegura la participacin de todos Maneja las ideas conflictivas

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HISTOGRAMA
Una caracterstica de todo proceso real es
su variabilidad, es decir, que las cosas nunca resultan iguales.
Decisiones se basan en promedios

En esta herramienta se toman los diferentes

datos de mediciones temperatura, presiones, espesores, etc. Y se grafican en rangos mostrando su distribucin

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HISTOGRAMA
Uso:
Visualizar la variabilidad (distribucin) de los datos respecto del promedio Contrastar los datos reales con las especificaciones del proceso Comparar dos grupos de datos Visualizar el tipo de distribucin que tiene el proceso
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Usos

Permite

analizar cmo se distribuyen las variaciones, con el fin de concentrarse en estudiar y resolver aquellas que rebasan los lmites previamente establecidos. Se sugiere utilizarlo cuando se requiera descubrir y mostrar la distribucin de datos graficando con barras el nmero de unidades de cada categora.
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DIAGRAMA DE DISPERSIN
Es una herramienta estadstica que permite
visualizar las relaciones entre una causa y un efecto o, en general, muestra la relacin entre datos graficados en un par de ejes.
Se observa un eje horizontal que representa la causa x que produce el efecto y, cuyos valores aparecen en el eje vertical

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USO
Representa en forma grfica la relacin entre
dos variables Permite observar la relacin que existe entre una supuesta causa y un efecto Su uso permite comprobar o verificar hiptesis que pudieran haber surgido del anlisis del diagrama de causa efecto Mediante esta representacin es ms fcil comprender y observar globalmente la relacin que guardan las variables.
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OBSERVACIN
Es muy importante ser objetivo
al analizar este diagrama, ya que correlacin necesariamente significa causalidad. En ocasiones pueden presentarse tendencias similares en los desplazamientos de las variables de estudio, sin que una justifique a la otra. Se debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a una variable cuando la otra cambia, con la finalidad de probar la teora de que ambas se relacionan
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Proceso para elaborarlo:

1. 2. 3. 4. 5.
Recopilacin de datos Trace de ejes Graficacin de datos Tabla de correlacin Lectura del diagrama de dispersin
Correlacin positiva No existe correlacin Correlacin negativa ejemplo grafica de dispersin.xlsx

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PRINCIPIO DE PARETO
Denominado as en honor a su descubridor, el
economista italiano Wilfredo Pareto, es tambin conocido como Principio 80-20 o Regla de 80/20. En el se establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solucin de unas cuntas causas llamadas vitales (aprox. El 20%), nos dar la mayora de los beneficios potenciales (aprox. El 80%), es decir, se aplica el principio de pocos vitales, muchos triviales El 20% de las variables origina el 80% de los efectos. LOGO

La Regla 80/20 o del iceberg

No importa que tan grande sea la punta de un
iceberg, el 80% de este se esconde bajo el agua. Sntomas

Problema real

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Aplicaciones del Principio de Pareto

El
80% de los productos los compra el 20% de los clientes El 80% de los defectos son producidos por el 20% de las mquinas El 80% de las fallas se evitan resolviendo el 20% de los problemas
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DIAGRAMA DE PARETO

Pocos vitales

Es

Muchos triviales

Causas o efectos

Beneficios

una forma especial de grfica de barras verticales que ayuda a determinar cules problemas resolver y en qu orden.
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Diagrama de Pareto
Pueden ser de 2 tipos

Diagrama de Fenmenos Representan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc.

Diagrama de Datos
Presentan informacin sobre o operarios, maquinaria, materiales, condiciones de proceso, etc.

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 PROCEDIMIENTO
163

pgina 161, 162 y

USOS y RECOMENDACIONES:
Define una prioridad para atacar un grupo de alternativas; separa las vitales de las triviales Muestra el avance o beneficio logrado despus del cambio. No se sabr que tanto ha mejorado si no se sabe dnde se estaba antes del cambio.
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DIAGRAMA DE ESTRATIFICACION
La estratificacin es la
clasificacin de un grupo de datos en series de causas con caractersticas similares. Su propsito es comprender mejor que esta sucediendo en un proceso y as encontrar mas fcilmente la causa de mayor impacto en el mismo.
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METODOLOGIA
1. Define bien el problema a resolver y la forma de medir el efecto del mismo. 2. Define las posibles causas del problema. Esto normalmente se hace con una lluvia de ideas o con el diagrama de Ishikawa. 3. Mida la contribucin de cada causa a la magnitud total del problema; para ello puede utilizar una hoja de recopilacin de informacin. 4. Encuentre una tendencia importante en una de las causas. Un diagrama de pareto puede facilitar la ilustracin. 5. Si al analizar el problema no surgen claras diferencias entre las causas, reclasifique los datos usando otro criterio de agrupacin. Repita el paso 2 con una nueva agrupacin de causas. 6. En caso de encontrar una causa mayor, busque un proyecto de solucin.
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DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIN

400 350 300

Nmero de piezas defectuosas

250

200
150 100 50 0
Material Maquinaria Falta Capacitacin Mano de Obra

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HOJA DE VERIFICACION Y/O RECOPILACION DE DATOS

Un formato impreso diseado para recopilar fcilmente
datos de factores y/o caractersticas previamente establecidas, acerca de los cuales se describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones de clientes, etc. La hoja de verificacin es el punto de partida de la mayora de los ciclos de solucin de problemas. Tambin conocida como HOJAS DE REGISTRO o INSPECCIN Sirve para reunir datos basados en la observacin de las muestras, con el fin de empezar a detectar tendencias. Con la hoja de inspeccin es posible determinar la frecuencia o periodicidad con que ocurre ciertos eventos
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HOJA DE VERIFICACIN

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USO
Observar la frecuencia de las caractersticas
analizadas y construir graficas o diagramas a partir de ellas Informar del estado de las operaciones. Evaluar la tendencia. Evaluar la dispersin de la produccin. Comprobar caractersticas de calidad.

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INTEGRACIONDE LA HOJA DE VERIFICACION

1.- Determin que caractersticas se requiere observar y que datos es importante obtener; los datos y las caractersticas debern relacionarse entre si. 2.- Determine el periodo de observacin y el personal necesario para hacer las observaciones. 3.- Establezca el formato apropiado, claro y fcil de usar. 4.- Determine la simbologa a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y consistente.
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PUNTOS CLAVES
1.- Identificar las necesidades de datos: Tipos de datos requeridos. Cantidad de datos requeridos. Frecuencia de recopilacin de datos. 2.- Construccin de la hoja de verificacin: Uso final (estado de operacin y evaluacin de tendencia). Como se analizaran los resultados. Quien y como recabaran los datos. Diseo de un formato conveniente.
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3.- Pruebas al formato propuesto. 4.- Recopilacin de datos: Compilacin de los datos histricos existentes. Generacin de nuevos datos No generar datos si no se piensan analizarlos.

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HOJA DE REGISTRO

Piezas Defectuosas Mes

1
Lim. Inf.

5 10 15 x x x x x x x x x x x x

20 25 30 35 40

45 50

Frecuencia 5

10
15

Estndar

3 4 5
6 7

x x x x
x

x x x
x

x x x
x

20 30

x x
x x x x

x x
x x x

x x
x x

x x

x x

40

50 30 15 10 5

Lim. Sup.

8 9 10 11

Total

250

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GRAFICAS DE CONTROL
Las graficas de control estadstico, o simplemente graficas de control, son herramientas estadsticas de comparacin y accin en el trabajo. Se utiliza cuando se requiere saber si la variabilidad de un proceso se debe a causas aleatorias o extraordinarias. Consiste en una representacin grafica de datos, con limites de control determinados estadsticamente, llamados limites de control superior (LCS) y limite de control inferior (LCI) .
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GRFICO DE CONTROL
Lmite Superior de Control Lmite de Calidad Banda de Variacin Usual Lmite Inferior de Control Nmero de Rechazos

Nmero de Piezas

Tiempo

Se usan paralelamente al proceso de produccin Esta grfica facilita el control del proceso, ya que representa las variaciones que rebasan los limites de control establecidos como control de calidad LOGO

EJEMPLO DEL MANUAL DE CALIDAD DE LA EMPRESA CEMEX CONCRETOS

El Responsable de Planta o Personal de Control de Calidad facultado determinan el porcentaje de humedad de sus agregados u obtiene esta informacin de una de las plantas ms cercana a ella y lo captura en el sistema para que realice los ajustes necesarios por humedad. (Para las plantas que cuentan con sensores de humedad, este ajuste es realizado en automtico y si es en forma manual, es consultada la formulacin en las tablas emitidas por Control de Calidad), estando en la posibilidad el responsable de la planta, de variar la humedad +/1%, como parte de su operacin normal. Los rangos de Tolerancia son +/-1% en cemento y agua, +/-2% en agregados y +/-3% en aditivos por dosificacin, si detecta alguna desviacin investigar sus causas y realizar las acciones pertinentes. LOGO

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Tambin conocido como diagrama de (fishbone diagram) o Diagrama de Ishikawa pescado

Sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto o servicio. El diagrama ayuda a conceptualizar en forma sencilla problemticas de todo tipo, incluyendo las muy complicadas.

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5 Ms DEL DIAGRAMA DE CAUSA -EFECTO

METODOLOGIA Corresponde a los mtodos (Procesos), criterios y mediciones a implantar y tomar en cuenta. MATERIALES Recursos a utilizar como sistemas y registros a emplear. MEDIO AMBIENTE Criterios a mejorar del ambiente en donde se desenvuelve la situacin analizada. MANO DE OBRA Puestos involucrados en la implantacin de mejoras y capacitacin. MAQUINARA Equipo a utilizar, mejoras o cambios de estos, en la bsqueda del resultado.

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METODOLOGIA
Ideado en 1953 se incluye en l los siguientes elementos: a) El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectngulo para visualizarlo con facilidad. b) Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de las representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema. SABE USTED cual fue el 1er diagrama de Ishiawa.doc

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Material
Escasos

Maquinaria
Costosa

Medio Ambiente

Corrupcin Obsoleta

Contaminacin Ambiental Sueldos bajos Poco calificada Burocrticos Deshonesta Procedimientos complicados Falta de conciencia ciudadana

Depredacin del ambiente

Mano de Obra

Mtodo

Medio Ambiente

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Siempre que intentamos poner en prctica algo nuevo, encontraremos la mayor resistencia dentro de la propia persona y dentro de nosotros mismos. Si no somos capaces de vencer a ese enemigo, no habr progreso.

Kaoru Ishikawa
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OBJETIVO Crear y mantener un ambiente de trabajo limpio, ordenado, seguro y agradable que facilite el trabajo diario, ayudndando a proporcionar Servicios de Calidad.

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Hemos escuchado alguna vez esto..

Dnde deje mis llaves?

Un minuto, se que lo puse por aqu?

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PARA QUE SIRVE:

El sistema 5S esta diseado para combatir el desorden de una vez por todas y requiere de la participacin de todas las personas.

1 2 3 4 56 7 8

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Las 5s iniciaron en Japn durante los 60s, esta metodologa o forma de vida les ayudo a: Eliminar desperdicios.

Reducir materiales en proceso.

Incrementar la productividad. Evitar accidentes.

Optimizar espacios.
Propiciar la mejora continua.
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METODOLOGA DE LAS 9 S

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Nombre japons SEIRI Relacin con las cosas SEITON

Significado
Clasificacin Organizacin

Propsito
Mantener slo lo necesario Mantener todo en orden

SEISO
SEIKETSU Relacin con usted mismo

Limpieza
Bienestar personal

Mantener todo limpio

Cuidar su salud fsica y mental Mantener un comportamiento fiable Perseverar en los buenos hbitos Ir hasta el final en las tareas Actuar como equipo con los compaeros Unificar el trabajo a travs de los estndares LOGO

SHITSUKE

Disciplina

SHIKARI SHITSOKOKU

Constancia Compromiso

Relacin con la empresa

SEISHOO

Coordinacin

SEIDO

Estandarizacin

Necesidad de "9S" 5 o 9 "S"?

El modelo integral
de gestin en el puesto de trabajo utilizado en empresas japonesas considera la aplicacin de 9S. Estas estn clasificadas de acuerdo a tres propsitos concretos.

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EJEMPLO

IMPLEMENTACIN DE LAS 5s EN
LA EMPRESA CORPORATIVO DE MATERIALES, S.A. DE C.V. (GRUPO BOXITO)

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 1 Seiri-Seleccionar. 2 Seiton-Organizar. 3 Seiso-Limpiar. 4 Seiketsu-Bienestar personal. 5 Shitsuke-Disciplina

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M.I.A. YHADIRA HUICAB GARCIA

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Administracin funcional transversal

o
Administracin de Kaizen
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KAIZEN
La estrategia de KAIZEN es el concepto de
ms importancia en la administracin japonesa la clave del xito japons -. KAIZEN: significa mejoramiento en marcha que involucra a todos (tanto a gerentes como a trabajadores) La filosofa KAIZEN supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
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La esencia de las prcticas administrativas

ms exclusivamente japonesas ya sea de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC, crculos de CC o relaciones laborales- puede reducirse a una palabra:

KAIZEN
Usando el trmino KAIZEN en vez de palabras
como, CD (cero defectos), Kambran (letreros, carteles o notas) y el sistema de sugerencias, se pinta una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa.

KAIZEN es el concepto de una sombrilla que

cubre esas prcticas exclusivamente japonesas que alcanzaron fama mundial LOGO

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 En el pensamiento del CTC, el trabajo de la

administracin se divide en dos reas: 1. Mantenimiento administrado del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades 2. Administracin del KAIZEN para el mejoramiento de procesos y sistemas. La administracin de KAIZEN se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como con el despliegue de la poltica. LOGO

La administracin funcional transversal es

un concepto administrativo fundamental que apoya la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. Si bien la administracin transversal puede ser similar a ciertas tcnicas administrativas occidentales, se distingue de ellas por un enfoque intenso en el seguimiento para lograr el xito de las metas y medidas
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Administracin funcional transversal para facilitar el KAIZEN

La AFT se relaciona con la coordinacin de
las diferentes unidades para realizar metas funcionales transversales de KAIZEN. En muchas compaas, administrar significa lograr que la poltica de la alta administracin se filtre hacia la organizacin de lnea, como se muestra en el lado del mantenimiento de la siguiente figura.

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Administracin De Kaizen

Administracin de
mantenimiento

KAIZEN

MANTENIMIENTO Administracin rutinaria

Despliegue de poltica
Administracin funcional transversal

Organizacin de lnea Calidad

Costo Programacin

Actividades del grupo pequeo

Sugerencias individuales

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Administracin de mantenimiento
En
el CTC las metas funcionales transversales del CCP (Calidad, Costo y Programacin) estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mkt.

En consecuencia, la posicin de las metas

funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistemas para la toma de decisiones.

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Para satisfacer esa necesidad se han

desarrollado los conceptos y prcticas de la AFT. Dentro de este contexto: Calidad: concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad. Costo: concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los costos. Programacin: se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. LOGO

Administracin De Kaizen

Administracin de
mantenimiento

KAIZEN

MANTENIMIENTO Administracin rutinaria

Despliegue de poltica
Administracin funcional transversal

Organizacin de lnea Calidad

Costo Programacin

Actividades del grupo pequeo

Sugerencias individuales

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Administracin de Kaizen
La meta del Kaizen es conducida a las
organizaciones de lnea (funcionales) mediante el despliegue de la poltica en dos formas:

De manera directa a travs de los gerentes de lnea Indirecta a travs de las organizaciones funcionales transversales.
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 Las actividades del grupo pequeo (tales

como los crculos del CC) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de KAIZEN a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de estas actividades son fijadas por el despliegue de la poltica.

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Administracin Funcional Transversal

Una empresa esta organizada en funciones
verticales ( ),tales como I y D, produccin, ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal organizacin por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades. Entre los objetivos del CTC no slo est incrementar las utilidades sino tambin los mejoramientos generales en reas como educacin del empleado, satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos.
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Administracin Funcional Transversal

Estos
objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal () toda la organizacin. Todos los departamentos funcionales deben estar involucrados. Por tanto, la AFT es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC.

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 La

jerarqua de las varias metas administrativas respecto a las metas funcionales transversales fue descrita con claridad por SHIGUERO AOKI, principal director en Toyota Motor, al explicar la filosofa empresarial de Toyota.

Y la describi de la siguiente manera: ...

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La meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que esto es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y programacin). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen la planificacin del producto, diseo, produccin, compras y mkt, y deben considerarse como medios secundarios para realizar la CCP.
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RUEDA DE CCP:

Alta administracin responsable de Estrategia y Planifiacin

Mercadotecnia

Planificacin del producto

Calidad (C), Costo (c), Programacin (P) (Calidad + entrega)

Produccin y compras

Diseo

Preparacin para la produccin (hacer o comprar)

Alta administracin responsable de proporcionar apoyo LOGO

www.themegallery.com

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