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Jogos de Negcio

1 Trim - 2013

Prof.Ms. Augusto Seabra

Planejamento Estratgico

Quem capaz de fazer um planejamento estratgico?

O QUE ESTRATGIA? Refere-se a declaraes direcionais, claras e objetivas, que possibilitem guiar e coordenar aes gerenciais. fazer ESCOLHAS e definir, principalmente, o que no se deseja fazer.

No se pode ser tudo para todos.

COMPOSIO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Estratgia Funcional

Estratgia Competitiva

Estratgia Corporativa

POSICIONAMENTO COMPETITIVO: SE DESTACAR DA CONCORRNCIA

1. Proposta de valor para os clientes,

diferente da dos
concorrentes. 2. Aes para a execuo da proposta de valor.

MISSO o que fazer e para quem?

onde queremos chegar?

VISO

POSICIONAMENTO

desenv. manut.

crescim. sobrev.

POSTURA

liderana por COMPETITIVAS

P&D Produo Marketing Apoio Adm./Fin.


SUPORTE RH Mtodos Dinheiro Infra-estrutura

?
INVESTIMENTO

Como?

VALORES como devemos nos

No h vento favorvel para aquele que no sabe aonde vai. Sneca

Planejamento a longo prazo

Alta

Taxa de crescimento das vendas

Baixa

Alta

Parcela relativa de mercado

Baixa

Boston Consulting Group

PENSAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico

Strengths - Foras

Weaknesses Fraquesas

Interna Anlise SWOT Externa

Oportunities Oportunidades

Threats - Ameaas

PENSAMENTO ESTRATGICO
AMBIENTE INTERNO FORAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

AMBIENTE EXTERNO

PENSAMENTO ESTRATGICO
Administrao estratgica
FORAS COMPETITIVAS

Clientes
Fornecedores

Produtos Substitutos

Rivalidade entre os Concorrentes

Novos Entrantes

PENSAMENTO ESTRATGICO
Gesto estratgica do novo milnio
Atuao global A Aprendizagem contnua H B Proatividade e foco participativo

Responsabilidade Social

Incentivo criatividade

nfase em alianas

Controle Pelo BSC

E Organizao Em UENs

PENSAMENTO ESTRATGICO
Gesto estratgica

Informao

Organizao estratgica

Energia

Controle estratgico

Coordenao estratgica

Planejamento estratgico

Obteno dos resultados

Matria

Direo estratgica

A maior dificuldade do mundo no fazer

com que as pessoas aceitem novas idias,


mas sim faz-las esquecer as velhas.

John Maynard Keynes

DIRETRIZES ESTRATGICAS

valores culturais

negcio
viso

misso

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Valores organizacionais

So atributos apresentados pelos dirigentes e responsveis pela Empresa que norteiam seus negcios A filosofia da empresa definida em funo das crenas e

valores individuais de seus scios e administradores

VALORES
Idoneidade atuar com integridade , a tica, correo nas atitudes e garantir confiabilidade; comprometimento com as pessoas, buscando nas aes os direitos e assegurar respeito, harmonia, segurana, igualdade e imparcialidade;

Equidade

Ambiente de trabalho saudvel

garantir um local saudvel de trabalho,com ambiente fsico limpo e seguro e comunicao aberta, clara e ntegra;

Responsabilidade

compromisso e respeito para com a comunidade e o meio ambiente assumindo seu papel social.

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Negcio

A definio de negcio de uma empresa visa determinar o mbito de atuao. O posicionamento da empresa perante seus negcios

pode ser simplificado em dois sentidos: amplo e restrito. Quando o


posicionamento se d pela maneira restrita, a tendncia a viso mope

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Negcio
Empresa ATLAS Viso Restrita Elevadores Transporte Viso Ampla

ARISCO
ABRIL CITIBANK PETROBRAS ESTRELA HONDA IBM KOPENHAGEN LOCALIZA REVLON XEROX

Tempero
Publicaes Servios Financeiros Combustvel Brinquedos Motores Computadores Chocolate Aluguel de carros Cosmticos Copiadoras

Alimentos
Informao /cultura /entretenimento Solues Financeiras Energia Alegria Solues de Transporte Solues na rea de informtica Presentes Solues em transporte Beleza / Esperana Documentao

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Viso Viso a explicitao do que se idealiza para a organizao. A

viso envolve os desejos de onde se quer chegar, compreendendo


temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambio Como queremos ser reconhecidos no futuro? Quais desafios so apresentados aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos Stakeholders? Onde estaremos atuando com nossos clientes? Quais as oportunidades que podem surgir?

VISO

a capacidade da empresa de se

projetar no futuro (estado ou


posio desejada) e fazer o FUTURO movimento de retorno pensando

em como criar as condies


necessrias no momento atual para alcanar os resultados EMPRESA

almejados.

VISO
Ser a melhor companhia area do mundo para o passageiro em
freqentes viagens de negcio.

Ser referncia como sistema sustentvel de solues de sade at o ano de 2.015.

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Misso A Misso da empresa delimita a funo (ou funes) que a empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender,

buscando justificar a sua razo de existncia.


A definio de misso deve expressar o senso de propsito, o ideal da empresa. Deve enfocar aqueles valores pelos quais, na opinio das pessoas valha a pena trabalhar.

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Diferena ente viso e misso

Viso Misso o que se sonha para o aonde vamos; negcio; o passaporte para o futuro; Projeta quem desejamos ser; Energiza a empresa; inspiradora; Focalizada no futuro; mutvel conforme os desafios. Identifica o negcio; a partida; a carteira de identidade da Identifica quem somos; empresa. D rumo a empresa; motivadora;

DIRETRIZES ESTRATGICAS
Misso
Como queremos ser reconhecidos no futuro? Quais desafios so apresentados aos nossos colaboradores?

O que queremos ouvir dos nossos Stakeholders?


Onde estaremos atuando com nossos clientes? Quais as oportunidades que podem surgir?

VISO/MISSO

METAS

OBJETIVOS GERAIS

OBJETIVOS ESPECFICOS MTODO

Quais os tipos de mudana a que estamos sujeitos:


Tendncias Lentas Rpidas
Descontinuidade

Tendncias: Variaes, lentas ou rpidas, persistentes, que podem afetar os negcios, atividades da organizao, clientes, fornecedores ou a sociedade em geral. Descontinuidades: Mudanas bruscas ocorridas em curto espao de tempo.

Fatores ambientais:
positivo negativo

Catalisadores Oportunidades

Impacto

Ofensores

Ameaas

Atual Tempo

Futuro

No existe nenhum caminho sem riscos

para o futuro; devemos escolher que srie de


riscos desejamos correr.

Theobald

No h qualquer razo para as pessoas terem um computador em casa


Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

Plano Estratgico Cenrios Definio da Estratgia Misso e Viso; Estratgia Corporativa; Direcionamento para os negcios; Objetivos Estratgicos; Planos de Negcios Estratgias do Negcios; Objetivos Estratgicos;

Oportunidades Ameaas

Avaliao Estratgica Fatores Crticos De Sucesso; Indicaes para as estratgias; Grupos de Trabalhos Para questes Estratgicas

Questes Estratgicas
Pontos Fortes Pontos Fracos

Pesquisas

Construo de Premissas

Escolhas Corporativas

Escolhas por Negcios

Levantar novas questes, novas possibilidades, olhar os velhos problemas de um ngulo exige imaginao criativa e caracteriza o verdadeiro avano na cincia. Albert Einstein

Percepo Liderana

Resoluo de Conflitos

Negociao
DECISES Modelo de Gesto

Razo

Comunicao Inteligncia Emocional

Nvel de Burocratizao

Grau de Democratizao

Criatividade

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO AS QUATRO ETAPAS


QUADROS REUNIO DE INTELIGNCIAS OBTENO DE CONCLUSES APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS

Quadros

Reunio de Inteligncias

Obteno de Concluses

Aprendizado com

a Experincia

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO AS QUATRO ETAPAS


QUADROS
Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decises observa a questo e define parmetros para os aspectos da situao que considera importantes e tambm para os que no considera importantes. Eles determinam de modo preliminar quais critrios fazem preferir uma opo em lugar de outra.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS
REUNIO DE INTELIGNCIAS
Quem rene inteligncias deve buscar os fatos e as opes j conhecidas e produzir avaliaes razoveis dos fatos desconhecidos, para permitir a tomada de deciso face incerteza. importante evitar as armadilhas do excesso de confiana nas suas crenas atuais e a tendncia de s buscar informaes que confirmem suas crenas.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS
OBTENO DE CONCLUSES Quadros slidos e boa inteligncia no so garantia de uma deciso sbia. As pessoas no podem tomar boas decises consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experincia, mesmo tendo dados excelentes sua disposio. Uma abordagem sistemtica conduzir a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso particularmente verdadeiro em configuraes de grupos.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AS QUATRO ETAPAS
APRENDIZADO COM A EXPERINCIA

Quem toma decises pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemtico com os resultados de decises anteriores. Alm disso, se o aprendizado comea quando uma deciso implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos deciso ou plano de implementao, o que pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.

PENSAMENTO LINEAR

UMA CAUSA

UM PROBLEMA

UMA SOLUO

PENSAMENTO SISTMICO

VRIAS CAUSAS

UM PROBLEMA

VRIAS SOLUES

QUESITOS DE UMA INFORMAO

QUALIDADE

ADEQUAO
OPORTUNIDADE CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO

INFORMAO

CICLO DO APRENDIZADO
IGNORNCIA

CONFLITO

CONHECIMENTO

SABEDORIA

FONTES DE RESTRIO COGNITIVA


LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CAPACIDADE CREBRO HUMANO

DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA

INFLUNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E


AFETIVOS

NVEIS DE INCERTEZA

Ambigidade Verdadeira Uma Faixa de Futuros 1 2 3 Futuros Alternativos

Um Futuro Bem Claro

ESCOLHA: UMA PIRMIDE DE ABORDAGENS


Anlise de Valor

Ponderao de Decises
Procedimentos Heursticos (atalhos genricos e adequados) Escolha Intuitiva (julgamentos baseados na experincia)

PIRMIDE DE ABORDAGENS Prs e Contras de Cada Tipo


Mtodo Utilizado
INTUIO REGRAS PONDERAO ANLISE DE VALOR

Qualidade
Baixa Moderada Alta Muito Alta

Esforo
Baixo Pequeno Alto/Baixo** Muito Alto

Transparncia*
Muito baixa Moderada Muito alta Em geral baixa

A transparncia indica quo fcil verbalizar a regra e tambm para convencer ou legitimar a deciso frente aos outros ** Construir um modelo de ponderao de importncia exige muito esforo na primeira vez, porm depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numricos

PROCESSO DE DECISO
Modelo Auren Uris
ETAPAS:

1. ANLISE E IDENTIFICAO DA SITUAO E DO PROBLEMA


2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUO E AVALIAO

Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas ETAPAS:


1. ESTUDO DO PROCESSO
2. IDENTIFICAO DO PROBLEMA 3. OBSERVAO DA SITUAO

4. ANLISE DO PROBLEMA
5. AO 6. VERIFICAO 7. NORMALIZAO 8. CONCLUSO

Os grupos com guitarras esto acabando


Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

Definio de insanidade: Continuar fazendo o que sempre

fizemos e esperar resultados


diferentes.

RVORE DECISRIA BAYESIANA


Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada n ou ponto de deciso, at o esgotamento de solues e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrncia e tentar traar caminhos mais previsveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.
OPO C
OPO A INCIO OPO B OPO E OPO D

RVORE DE DECISO Cidade que tem problemas de alagamento RESULTADO Chove Tudo bem Organiza Previs r Socorro Frustrao, despesa extra No o de chove chuva Previs o do Tempo Previso de tempo
No organizar Socorro Organizar Socorro No organizar Socorro
Chove Desastre, cidade furiosa Ainda bem

No chove Chove
No chove Chove No chove

Grande sabedoria!
Grande burrice! Desastre, mas a culpa da previso do tempo que erra sempre Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre

DECISES so as ESCOLHAS que


PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES Frustrao Irritao Percepo de diferena entre situao ideal e real Perspectiva de prejuzo Interesse Desafio Perspectiva de recompensa OPORTUNIDADE PROBLEMA

DECISO

Matriz de probabilidade e impacto

Matriz de Esforo e impacto

Quando os ventos da mudana chegarem, no construa abrigos, construa cata-ventos. Claus Mller

O sucesso construdo sobre a sua capacidade de fazer o seu trabalho, a sabedoria de gastar seu tempo com questes que so importantes, e a habilidade para comunicar seus resultados. Jac Fitz-enz Ph.D.