ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS

CAPITULO 11

ORGANIZACIN PROFESIONAL
LA ESTRUCTURA

-La parte mas importante, es su base operativa. - La coordinacin de profesionales depende de la similitudes sus habilidades
- El trabajo de los profesionales, en la organizacin adquiere el patrn de una pichonera.

-Los profesionales se encargan de dos tareas bsicas: 1) Diagnosticar la contingencia 2) Ejecutar el programa

ORGANIZACIN PROFESIONAL
LA ESTRATEGIA -Patrn de una seria de acciones, que se dan en cierto lapso de tiempo.

- Las interrogantes de este tipo de organizaciones son: Qu acciones? y Qu procesos? 1) Para la primera interrogante Mintzberg argumenta que lo mas importante de la creacin de una estrategia es la elaboracin de una misin bsica.

2) Para la segunda interrogante, el ensayo de Mintzberg propone tres caminos para la formacin de estrategias: 1) El juicio profesional sirve para tomar decisiones 2) Los lderes toman decisiones por mandato administrativo. 3) Las decisiones se toman por decisin colectiva.

ORGANIZACIN PROFESIONAL
LA ESTRUCTURA BSICA

Sin ser centralizadas, las organizaciones pueden ser burocrticas.

El trabajo de los operadores profesionales
La organizacin depende de la estandarizacin de las habilidades La estandarizacin de habilidades se logra mediante la capacitacin formal Los profesionales en estas organizaciones tienen un control considerable de su trabajo.

El proceso de categorizacin.
Para comprender cmo funciona la organizacin a nivel operativo es til pensar en ella como una serie de programas estndar

La estructura administrativa
El ncleo operativo es la parte clave de la organizacin profesional

A los profesionales les corresponden dos reas bsicas. 1) Categorizar o diagnosticar la necesidad del cliente 2) Aplicar o ejecutar ese programa

Debido al poder de sus operativos estas organizaciones algunas veces son descritas como pirmides invertidas, con los operadores profesionales en la cima y la administracin en la base.

En la categorizacin se observa la diferencias fundamentales entre la organizacin: Mquina profesional - innovadora

ORGANIZACIN PROFESIONAL
LA ESTRUCTURA BSICA

Funciones que desempean los administradores del trabajo profesional

-El administrador del trabajo profesional no podr controlar directamente a los profesionales pero desempean una serie de funciones que proporcionan considerable poder indirecto.

-Desempean funciones clave entre los profesionales internos y los influyentes en el exterior. -La expectativa es que el administrador corteje y convenza a las personas externas para que apoyen a la organizacin tanto moral como finacieramente

-Los administradores surgen como prioritarios en la administracin del trabajo.

ORGANIZACIN PROFESIONAL
LAS CONDICIONES DE LA ORGANIZACIN PERSONAL La forma de organizacin profesional aparece donde el trabajo operativo de una organizacin es dominado por trabajadores calificados que utilizan procedimientos que, aunque estn bien definidos, son difciles de aprender. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN PROFESIONAL Por lo general se piensa que las estrategias son formuladas antes de ser implantadas, que la planeacin es el proceso central de la formulacin y que las estructuras deben ser diseadas para implantar esas estrategias Al utilizar la definicin de estrategia como un patrn en accin, el desarrollo de una estrategia adquiere un nuevo significado Esas premisas se sitan, en la organizacin, casi al extremo contrario de lo que en realidad ocurre

PERO

ES DECIR

Se considera a las organizaciones profesionales como anarquas organizadas y los desarrollos de estrategias meramente como tambos de basura

ORGANIZACIN PROFESIONAL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN PROFESIONAL

Las decisiones tomadas a juicio de los profesionales

Las decisiones tomadas por mandato administrativo.

Las decisiones tomadas en forma colectiva

Estas organizaciones se distinguen porque la determinacin de la misin bsica y de los servicios especficos se deja al criterio individual de los profesionales

En tiempos de crisis, los administradores estn en posibilidad de adquirir poderes mayores.

Estas decisiones son manejadas en procesos interactivos que combinan: Profesionales y administrativos

La libertad individual llevada al extremo, se convierte en control profesional

En los casos de crisis los profesionales tienden a ceder el liderazgo para resolver los problemas

La toma de decisiones implica tres fases: 1) La identificacin de la necesidad de tomar una decisin 2) El desarrollo de las soluciones 3) Seleccin de una de ellas

ORGANIZACIN PROFESIONAL
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EN LA ORGANIZACIN PROFESIONAL MODELOS DE SELECCIN COLECTIVA
Las decisiones las toma una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles y especialidades quiz sean diferentes pero comparten metas y objetivos comunes para la organizacin.

MODELO COLEGIADO MODELO POLTICO BOTE DE BASURA

En este modelo las diferencias de los grupos de inters son irreconciliables.

S e utiliza en las universidades para explicar la toma de decisiones Se caracteriza por un conjunto de opciones que buscan problemas. Sugiere una especie de desinters.

ORGANIZACIN INNOVADORA
LA ESTRUCTURA

-En el caso de una innovacin sofisticada se requiere adhocracias. -En la adhocracia, el ajuste de las partes es el mecanismo bsico para coordinar - Cuenta con una estructura muy orgnica, poca formalizacin y trabajos especializados. -Los trabajos especializados se basa en la capacitacin de expertos. -Por ltimo existe una considerables descentralizacin de los equipos, en contraste con la descentralizacin individual de la organizacin de profesionales.

ORGANIZACIN INNOVADORA
LA ESTRATEGIA
-Las adhocracias tratan de encontrar soluciones nuevas.

-Se trata de entender las necesidades de los clientes y satisfacerlas mediante la organizacin de equipos interdisciplinarios que ,mezclen habilidades.

ADMINISTRACIN DE LAS INNOVACIONES: EL CONTROL DEL CAOS James Brian Quinn, en su ensayo habla sobre un enfoque para llegar al xito, el cual se trata de los siguientes pasos:
1
2 3 4 5

Crear el ambiente y la visin adecuada Perfilarse hacia el mercado Enfocarse a las organizaciones planas Usar enfoques mltiples Usar tiros de prueba para el desarrollo

ORGANIZACIN INNOVADORA
ESTRUCTURA BSICA
La organizacin innovadora no puede depender de ninguna forma de estandarizacin para la coordinacin.

La configuracin empresarial tambin retiene una estructura flexible y orgnica, por lo que igualmente permite innovar
La adhocracia debe contratar y dar poder a los expertos. La adhocracia tiende a utilizar estructura de matrices

El resultado es que en la adhocracia abundan los administradores.

Los administradores en la adhocracia rara vez administran en el sentido de dar rdenes. Al contrario pasan gran parte de su tiempo actuando con su capacidad de funcionar como enlace, para as coordinar el trabajo, lateralmente entre los diversos equipos y unidades.

ORGANIZACIN INNOVADORA
Es innovadora y resuelve los problemas directamente en nombre de sus clientes Se involucra en esfuerzos creativos para encontrar una solucin original. El trabajo administrativo y operativo tienden a mezclarse en un solo esfuerzo

La adhocracia operativa

La adhocracia administrativa El componente administrativo de las adhocracias El papel de la cpula estratgica

Emprende proyecto para su propio servicio y para proporcionar nuevos apoyos a actividades en lnea operativa La alta presencia de la automatizacin orienta a las empresas a este tipo de administraciones

Surge como una masa orgnica de gerentes de lnea y personal especializado que se combinan con los operadores en la adhocracia operativa y trabajan juntos en relaciones siempre cambiantes

El papel mas importante de la alta administracin de esta configuracin, es de funcionar como enlace con el medio ambiente exterior.

ORGANIZACIN INNOVADORA
El modelo de origen para el desarrollo estratgico

En un principio las estrategias crecen como las yerbas en un jardn, no se cultivan como tomates en un invernadero.

Estas estrategias pueden arraigarse en todo tipo de lugares, virtualmente en cualquier lugar donde la gente tenga la capacidad de aprender y los recursos para apoyar esa capacidad de aprendizaje

Las estrategias se convierten en organizacionales

Los procesos de proliferacin pueden ser consistentes, ms no necesariamente; de igual modo los procesos pueden ser administrados

Durante los periodos de cambio, las estrategias nuevas que pueden surgir de manera constante, tienden a penetrar la organizacin, lo que puntualiza los periodos de mayor continuidad integral

Administrar este proceso no significa preconcebir la estrategias sino reconocer su surgimiento en intervenir cuando sea apropiado.