Você está na página 1de 61

Gestin Estratgica y Toma de Decisiones WGHA

Poltica de Negocios

Arch Shaw

un enfoque ms orientado a cuestiones intelectuales que en problemas prcticos

Alfred Chandler Separa el pensamiento estratgico de la gerencia de lnea

Igor Ansoff

60s

Administracin Estratgica

Penetracin del mercado: Aumentar las ventas de los productos actuales a los segmentos actuales sin variacin del producto. Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar nuevos segmentos de mercado para los actuales productos. Desarrollo de productos: Productos nuevos o modificados a los actuales segmentos de mercado. Diversificacin: Comenzar o comprar negocios ajenos a los productos y mercados actuales.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Nacido en 1910 Fred Borch 42 aos trabajando para General Electric

Presidente de la compaa 1963 -1967


datos financieros CEO de la compaa 1967 - 1972

Alto

Crecimiento del Mercado

Bajo

Alto

Bajo

Participacin Mercado

... la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de gerencia modifican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores...

Arie de Geus
Aprendizaje de la Competencia Benchmarking

Crisis Post-Segunda Guerra Mundial.

Estrategias Alternativas

70s

Anteponen la iniciativa individual y la evolucin sobre los formulismos


James March

Karl Weick

Ejemplo de las abejas y las moscas

Flexibilidad Adaptabilidad

"...la organizacin en vez de empujarse se debe gobernar como un barco de vela y la eficiencia del liderazgo depende de su capacidad de regular las pequeas intervenciones de modo que la fuerza de los procesos naturales de organizacin las amplifique en lugar de ahogarlas. La administracin se parece a una barrera de nieve para desviar la ventisca

Naci en Vladivostok, Rusia. Emigr a los Estados Unidos donde: Estudi ingeniera. Se doctor en matemticas. Se especializ en planificacin (Lockeed Aircraft Corporation). Ense en diversas universidades de Europa y USA. Lanz a la moda la planeacin estratgica

Planes y presupuestos a CP =

Propone varias categoras de estrategias para objetivos a LP:


Mximo rendimiento actual. Utilidades de capital. Liquidez de patrimonio. Responsabilidad social. Filantropas. Actitud ante los riesgos.

Porqu es esencial la estrategia?


El entorno se ha vuelto ms variable e imprevisible.

El xito
Est determinado por decisiones estratgicas

Simplific su concepto en dos oraciones:

La clave de la estrategia es reconocer que si una compaa est funcionando, entonces es parte del ambiente

Cuando un administrador entiende el ambiente, y reconoce que el ambiente est en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro

La accin empresarial supuso:


La aparicin de la dimensin externa o de complejidad. Prepar el camino para la distincin entre:
Planeacin corporativa Direccin estratgica

Surgieron conflictos
Conflictos sobre la distincin entre:
Formulacin estratgica Ejecucin estratgica

Problema de: Parlisis por anlisis Tiempo optimo de T de D (Exper. 6 y 24 mermeladas)

Los tres pilares de la administracin estratgica


Planeamiento estratgico. Capacidad de la empresa para convertir planes escritos en hechos concretos dentro del mercado. Dificultad para manejar la resistencia al cambio.

Matriz de Crecimiento Producto - Mercado

Penetracin en el mercado
Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales: Mayor unidad de compra. Menor vida til del producto. Nuevos usos del producto. Incentivos econmicos para aumentar el consumo.

Captacin de clientes de la competencia: Publicidad. Promocin. Captacin de no consumidores actuales: Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba. Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios. Nuevos usos del producto.

Desarrollo del mercado


Apertura de mercados geogrficos adicionales. Expansin regional. Expansin nacional. Expansin internacional. Atraccin de otros sectores del mercado:

Desarrollo de nuevas versiones/envasados. Nuevos canales de distribucin. Publicidad en otros medios.

Desarrollo del producto


Desarrollo de nuevos valores del producto:

Modificaciones Ampliaciones Disminuciones Sustitucin Remedado Combinacin

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).


Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.

Diversificacin
Nuevos productos en nuevos mercados.

No es una estrategia de crecimientos intensiva


Tipos de estrategias de diversificacin:
Estrategia de diversificacin horizontal Estrategia de integracin vertical Estrategia de diversificacin concntrica Estrategia de diversificacin conglomerada

Obras realizadas
Corporate Strategy (1965) Business Strategy (1969) Strategic Management (1984) The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986) The New Corporate Strategy (1989)

Harry Igor Ansoff Muri por complicaciones de neumona en san diego, California, el 14 de julio del 2002

Honorarios
Premio Igor Ansoff. La sociedad japonesa de administracin premio anual en su nombre. La Universidad de Vanderbilt Ansoff MBA scholarship.

Michael Porter
Naci en Michigan y estudio en Harvard University donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de doctorado de Economia de Empresas. Adems obtuvo el titulo de ingeniero en aeronutica en princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de Hardvard a los 26 aos y estuvo a punto de ser golfista profesional Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en 1980. Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las posibilidades de una empresa para obtener una ventaja competitiva.

Primera obra: Estrategia Competitiva


La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas. El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial

Las 5 fuerzas competitivas.


Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes aunadas a la reaccin de los competidores existentes. Las barreras para el ingreso son: -Economas de escala: Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. -Diferenciacin del producto: La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes -Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso -Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor -Acceso a los canales de distribucin: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribucin para su producto.

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones. Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras al ingreso.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes


La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector industrial peor Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin diferenciacin la eleccin por parte de los compradores esta basada principalmente en el precio o servicio.

Fuertes barreras de salida


Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales barreras de salida son: - Activos especializados: - Costos fijos de salida. - Interrelaciones estratgicas - Barreras emocionales - Restricciones sociales y gubernamentales.

Presin de productos sustitutos:


Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo con otras empresas que producen productos sustitutos. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejorar su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

Poder negociador de los compradores


Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: -Esta concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. -Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. -Los productos que se compran para el sector industrial son estndares o diferenciados. -Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor -Devenga bajas utilidades. -El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. -El comprador tiene informacin total

Poder de negociacin de los proveedores


Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o reducir la calidad de los productos. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: -Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector industrial al que vende. -Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. -Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo proveedor. -Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. -Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. -Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integracin hacia adelante.

La estrategia competitiva
Existen tres estrategias genricas para crear esta posicin defendible y sobresalir por encima de los competidores: Liderazgo en costos:Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, reduccin de costos como consecuencia de la experiencia. Diferenciacin: Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Alta Segmentacin: Consiste en enfocarse sobre un grupo de consumidores en particular ya sea nivel de lnea de producto o servicio o de zona geogrfica.

Anlisis Interno: la Cadena de Valor


La cadena de valor describe como compite la empresa, no como funciona. Segn este modelo una empresa supera a otra si tiene ms ventaja competitiva. Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas son: Logstica de entrada Operaciones Logstica de salida Marketing y Ventas Servicio estn las actividades de apoyo:Infraestructura, Gestin de personal, Tecnologa , Abastecimiento.

C. K. Prahalad
* 1941 en India Estudios de fsica en la Universidad de Madras/India Planta Union Carbide primer experienca en direccin, punto de transicin Indian Institute of Management en Ahmedabad Harvard University PhD en multinational management University of Michigan professor

C. K. Prahalad
Fin de los pobreza a el bottom tecnologas aos 90: interes en luchar contra la traves de trabajo para la gente en of the pyramid en utilizar y metodos innovativas.

Hoy: uno de lo ms influente pensadores en el campo de estrategas empresariales, nueva generacon de pensamiento.

C. K. Prahalad Obras
Strategic
Intent, 1989 Las competencias centrales de la corporacin 1990, Gary Hamel Compitiendo por el futuro 1994, Gary Hamel The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, 2004

Gary Hamel
Estudi en University of Michigan Profesor en London Business School Co-autor de Prahalad y autor Consultor de importantes empresas Presidente de Strategos

Gary Hamel Obras


The Core Competence of the Corporation, 1990 Strategy as Revolution, 1996 Competing for the Future, 1997 Leading the Revolution, 2000

C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent


Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la rentabilidad: crecimiento y bajar costos. Mayoria elige bajar costos = falta de visin Solucin: desarrollar visin y crear estrategia para alcancar la visin = Strategic Intent (Iniciativa Estrategica) Exito: conjuntar medios con fines a traves de Strategic Intent.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent


Sueo ambicioso y que obligatorio que se energiza. Proporciona la energa emocional e intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura estratgica (modelo de alto nivel para el desarrollo nuevas funcionalidades, la adquisicin de nuevas capacidades o la migracin de capacidades existentes, y configurar del nuevo el interfaz con los clientes) es el cerebro, el intento estratgico es el corazn.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent: Cualidades


Direccin: posicinamiento en el mercado que la empresa quiere alcanzar a largo plazo. Descubrimiento: punto de vista competitivo y nico en el futuro. Fortuna: parte emocional, empleados perciben la fortuna.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Strategic Intent: Proceso


1. Fijar Strategic Intent: identificar las tres cualidades. 2. Fijar desafos: encontrar desafos y comunicarles a los empleados; desafos son medio para alcanzar Strategic Intent. 3. Enforcar Strategic Intent: clave del proceso de Strategic Intent es que todos esten envueltos en Strategic Intent.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Competencies


Conjunto de capacidades y tecnologas que permiten a una compaa ofrecer un determinado beneficio a los clientes Proceso estrategico empieza con pensamiento sobre competencias esenciales de una organizacin Enfoces tradicionales empiezan el proceso estrategico en el mercado, la competicin y los clientes.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Competencies


En el modelo de Core Competencies (CC) la competicin existe de la posibilidad de producir a costos ms bajos o Destino: ms rapido que competidores. Esta ventaja tiene su origen en la tecnologa y produccin cormporal ventaja competitiva Producto de perfeccionamiento y elevacin.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Core Comptencies: 3 tests para identificar CC


Potencial para entrar una gran variedad de mercados Gran contribucin a los beneficis percibidos de los clientes de los productos finales CC tiene que ser muy dificial para imitar

C. K. Prahalad y Gary Hamel Industry Foresight


Prevision sobre futuro de la industria para llegar primero y establecer una posicin de liderazgo. Desafiante pero necesario definir oportunidades y desafos del futuro. Previsin sobre tendencias en tecnologa, demografa, regulacin y estilo de vida que dan las reglas y espacio nuevo y competitivo.

C. K. Prahalad y Gary Hamel Industry Foresight

Saber con quien competimos, dnde y para que (ahora y futuro) Dnde quiero ver mi empresa en 10 aos? Que soy?

C. K. Prahalad Bottom of the Pyramid

Si paramos de pensar que los pobres son victimas o una carga y empezamos a verles como empresarios creativos y consumidores, se abre un mundo nuevo de posibilidades

C. K. Prahalad Bottom of the Pyramid


Pobres son fuente de innovacin y bienestar en el futuro BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades de crecimiento e innovacin Mercado esta abierta, capaz del desarrollo Consumidores con conciencia de marca, abierta a nuevas tecnologas

Henry Mintzberg

Biografa
Naci en 1939 en Canad. Estudi Ingeniera mecnica y luego hizo un doctorado en gestin en el M.I.T Es profesor en prestigiosas universidades. Ganador de diferentes premios. Tiene ms de 140 artculos y 13 libros. Vida diaria. Coaching ourselves.

Crticas al planeamiento
Falta de prctica en la educacin. Obsesin de ciencia. Democratizacin de la estrategia. Innovacin estratgica. Estrategia emergente.

Una opinin
Pablo Martn de Holan es un alumno de Mintzberg. Importancia de organizaciones. Trabajo de gerencia es catico. Deben planificar y controlar ms.

Una opinin
En decisiones futuras no se conocen a la perfeccin las consecuencias. Por lo tanto el planeamiento es un arte. Define el trabajo gerencial como: Poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana.

Diseo organizacional
Es importante en el desarrollo de las organizaciones. Coherencia entre los 5 componentes y analiza consecuencias de cambios.

El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Los componentes bsicos


Cspide estratgica o administracin superior. Centro operativo. Lnea Media. Estructura tcnica. Personal de apoyo.

Diferentes combinaciones
Estructura Simple Burocracia Mecnica Burocracia Profesional Estructura Divisionalizada Adhocracia

Algunos escritos
The nature of managerial work, en donde realiza un anlisis de la funcin gerencial. La estructuracin de las organizaciones eficientes, en el cual desarrolla su modelo de diseo de estructuras. Safari a la estrategia, sobre estrategia. El poder en la organizacin, en el que analiza el poder como clave en las relaciones dentro del marco organizacional.