PERSONALIDADES CONFLICTIVAS

ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN: ASERTIVIDAD

DINMICA: Valorando la Diversidad

NOTA: Le puse un nombre a la dinmica de divisin, la consigna ir en anexos. En esta dinmica se utilizaran las tarjetas y frases de los animalitos para la divisin y formacin de grupos.

Cualidad que nos hace a cada uno diferente de los otros e iguales a nosotros mismos a lo largo del tiempo Patrn profundamente incorporado de rasgos cognitivos, afectivos y conductuales manifiestos, que persisten por largos periodos de tiempo Surge de la interaccin entre la disposicin biolgica y las experiencias aprendidas:

Temperamento: Material biolgico desde el cual la personalidad empezar a formarse. Carcter: Influencia ambiental. Hasta qu punto una persona se ajusta y manifiesta segn los valores y costumbres de la sociedad en que vive

 Ajuste

entre las caractersticas de personalidad del individuo y su ambiente de trabajo. satisfaccin y la propensin a abandonar el trabajo dependen del grado en el cual los individuos acoplan exitosamente su personalidad al ambiente ocupacional.

La

Las seis orientaciones reciben en la teora original los mismos nombres de los ambientes ocupacionales, pero ms tarde Holland (1962) les dio otros nombres. En las descripciones que se ofrecen a continuacin aparecen los nombres originales entre parntesis.
A) Tipo Realista (motriz): son sujetos agresivos, que prefieren actividades que impliquen destreza fsica, masculinidad y problemas concretos no abstractos. Las profesiones ligadas a ellos son: Obreros, mecnica, electrnica, carpinteros, etc.

B) Tipo Intelectual (intelectual): Prefieren el pensamiento, lo racional a la accin. Rehyen los contactos personales. Suelen ser economistas, estadistas, finanzas, etc.

C. Tipo Artstico: Son individuos que se hayan a gusto expresando ideas y sentimientos a travs de poemas, la pintura, fotografa, escultura, escritura creativa y movimientos fsicos. Usualmente son ms prestos a demostrar sus sentimientos, as como prefieren evitar las reglas y situaciones estructuradas.

D) Tipo Sociable (de Apoyo): establecen fcilmente relaciones personales, evitando situaciones que les exijan soluciones intelectuales o grandes habilidades fsicas. Eligen la psicologa, abogaca, ser profesores, etc.

E) Tipo Emprendedor (de persuasin): sujetos hbiles en el uso del lenguaje que utilizan para manipular o persuadir. Gustan del poder y la posicin social. Suelen ser vendedores, polticos, publicistas, subastadores, etc.

F) Tipo Convencional (de conformidad): Prefieren las actividades que les permiten organizar informacin, cuidar los detalles, y probar resultados para verificar su exactitud. Se sienten cmodos en situaciones estructuradas, pues les gusta mantener todo ordenado y limpio. Por ejemplo contadores, cajeros, funcionarios, etc.

DINMICA: Ryame la espalda

RASGOS DE PERSONALIDAD
1. Reservado 2. Inteligente 3. Confiado 4. Sensible 5. Franco 6. conservador 7. Aprensivo 8. Relajado 9. Tmido 10. Desorganizado 11. Obstinado 12. Seguro de s mismo 13. Impulsivo 14. Extrovertido 15. Dominante 16. Desconfiado 17. Introvertido

18. Astuto 19. Temerario 20. Dcil 21. Creativo 22. Autosuficiente 23. Equilibrado 24. Organizado 25. Irritable 26. Intuitivo 27. Cohibido 28. Sereno 29. Sociable 30. Despreocupado 31. Excitable 32. Emprendedor 33. Tenso

La Asertividad es el proceso de expresar

sentimientos, pedir favores razonables, dar y

recibir una retroalimentacin honesta.

Segn C. Snchez (2003): "La asertividad es un tipo de habilidad social que se posee en mayor o menor medida. Adems, una misma persona puede exhibir una respuesta ms o menos asertiva segn la situacin que afronte y el momento en que sta se produzca".

Hernndez (2006) menciona que la asertividad se asocia con la posible facilidad en que la persona da la respuesta adecuada en el momento adecuado para una solucin valiosa dentro de su contexto cultural.

Ser Asertivo es:

Ser capaz de decir no Ser capaz de expresar tu opinin Ser capaz de comunicarte adecuadamente Ser capaz de defender tus derechos Ser capaz de expresar sentimientos

Conjunto de conductas emitidas por una personas en un contexto interpersonal, que expresa los sentimientos actitudes, deseos, opiniones o derechos de esa persona de un modo directo, firme y honesto, respetando al mismo tiempo los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones y derechos de la(s) otra(s) persona(s). La conducta asertiva es una capacidad de decir sin miedo lo que se siente teniendo en cuenta cmo hacerlo y porque, analizando la situacin y llevando a cabo la mejor reaccin ante el problema la cual dar satisfaccin tanto al individuo, como a los que participan en el suceso.

Causas para la falta de Asertividad:

Ansiedad excesiva

Escaso roce social

Baja autoestima Mente rgida

Caractersticas bsicas de una persona asertiva

SE SIENTE LIBRE DE MANIFESTARSE COMO ES: ESTE SOY YO esto lo que yo siento, pienso y quiero. PUEDE COMUNICARSE CON LA GENTE DE CUALQUIER NIVEL:

Con extraos, amigos y familia. Esta comunicacin es siempre abierta, directa, sincera y apropiada.

SE ORIENTA ACTIVAMENTE HACIA LA VIDA:

Va detrs de lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que espera que las cosas sucedan, hace que las cosas sucedan.

ACTUA DE FORMA QUE SE RESPETA A SI MISMO:

Acepta sus limitaciones conscientes de que no siempre puede ganar, sin embargo siempre se afana por hacer el bien de tal manera que gane, pierda o se retire, conserva su AUTOESTIMA.

La asertividad en las organizaciones

Las

empresas esperan que la personalidad del empleado sea la adecuada para desarrollar la resolucin de problemas y la calidad en el servicio. rutina del trabajo diario, el estrs, los constantes cambios, etc. pueden alterar el equilibrio y sinerga de los grupos de trabajo.

La

El empleado puede mostrar una asertividad empresarial si es que da una respuesta favorable a lo que el ambiente le demanda. Para ello es importante reconocer en el trabajador las caractersticas de su personalidad que le darn las herramientas necesarias para lograrlo.

Asertividad en el trabajo en equipo

El trabajo en equipo es bueno cuando todos sus integrantes son asertivos. Los grupos que trabajan bajo una idea general dominante, con autocomplacencia de los resultados obtenidos y sin una clara capacidad de exposicin de ideas nuevas o radicalmente opuestas a las actualmente emprendidas, es lo peor que puede pasarle a una empresa.

Defienden sus derechos y se expresan de una manera inapropiada e impositiva, transgrediendo los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en el trabajo incluye ofensas verbales, amenazas, comentarios hostiles o humillantes, comentarios sarcsticos y rencorosos, murmuraciones maliciosas, propagacin de chismes y rumores, sabotaje.

 Dominar

a las otras personas a travs de la humillacin y la degradacin. Trata que los dems se hagan ms dbiles y menos capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. Conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone transgredir las normas ticas y vulnerar los derechos de los dems.

Para el agresor: A corto plazo el agresor obtiene consecuencias reforzantes, como

una expresin emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecucin de los objetivos deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa, una enrgica contraagresin directa (verbal o fsico) por parte de los dems o una contraagresin indirecta bajo la forma de una rplica sarcstica, de una mirada desafiante o de sabotaje. Las consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre negativas.

Para el subordinado: Estos acaban por sentir resentimiento y tienden a evitarlas. Incluso pueden renunciar al trabajo.

A NIVEL LABORAL: 1. Citar al trabajador que ha sido detectado como conflictivo para dialogar con l acerca de su comportamiento, la manera en que influye en el ambiente laboral y estrategias para mejorar. Hacerle firmar un compromiso de cambio (copia a su legajo)

2. En caso de que no acepte su problema, no desee firmar el compromiso o vuelva a reincidir, citar a dicho trabajador y al jefe del mismo. Se le menciona que en caso de resistencia al cambio, la gerencia puede tomar la decisin de prescindir de sus servicios. Hacerle firmar un compromiso (copia a su legajo)
3. En caso de que se niegue a firmar o que contine reincidiendo, se emite un informe completo a gerencia, quien determinar el futuro laboral del trabajador.

A NIVEL PSICOLGICO:
Tcnica del disco roto

Repita su punto de vista con tranquilidad, manifestando acuerdo, sin dejarse ganar por otros aspectos (S, pero... S, lo s, pero mi punto de vista es... Estoy de acuerdo, pero...) Tcnica del acuerdo asertivo
Responda a la critica admitiendo que ha cometido un error, pero separndolo del hecho de ser una buena o mala persona. (S, me olvid de la cita que tenamos para comer. Por lo general, suelo ser ms responsable. )

Tcnica de la pregunta asertiva.

Consiste en pedir explicacin de la conducta que hemos manifestado para obtener informacin con la que defendernos de los reproches injustificados
(Entiendo que no te guste el modo en que actu la otra noche en la reunin. Qu es lo que te molesta de m que hace que no te guste ? Qu hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Tcnica para procesar el cambio.

Discuta con la otra persona lo que ha sucedido en el momento actual, centrndose en el presente y en los hechos originarios del problema surgido.
(Nos estamos saliendo de la cuestin. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que ests enfadado.)

Tcnica de la claudicacin simulada

Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Mustrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura. (Es posible que tengas razn, seguramente podra ser ms generoso. Quiz no debera mostrarme tan duro, pero... ) Tcnica de ignorar Ignore la razn por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusin hasta que ste se haya calmado. ( Veo que ests muy trastornado y enojado, as que ya discutiremos esto luego.)

Tcnica del quebrantamiento del proceso.

Responda a la critica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacnicas. (S... no... quiz.)

Tcnica de la irona asertiva.

Responda positivamente a la crtica hostil. (Responda a Eres un fanfarrn con un Gracias.)

Tcnica del aplazamiento asertivo.

Aplace la respuesta a la afirmacin que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (S... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinin al respecto... No quiero hablar de eso ahora.)

REIRSE Responder a su reivindicacin con un chiste. ( Slo tres semanas tarde? j Yo he conseguido ser todava menos puntual!) Utilice en estos casos la tcnica para procesar el cambio (Las bromas nos estn apartando del tema) y la del disco roto (Si.., pero.)
RETRASAR Su reivindicacin es recibida con un Ahora no, estoy demasiado cansado o Puede que en otra ocasin.... Utilice en estos casos la tcnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.

ESTRATEGIAS QUE INTENTARN BLOQUEAR Y ATACAR SUS RESPUESTAS ASERTIVAS

ATACAR Consiste en responder a su afirmacin con un ataque personal del siguiente tipo: Quin eres t para molestarte porque te interrumpan? iEres la soberbia ms grande que conozco! Las mejores estrategias en estos casos son la tcnica de la irona asertiva ( Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que ests de mal humor, ya hablaremos ms tarde). CULPAR Culparle a usted del problema. (Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos.) Utilice la tcnica de la claudicacin simulada (Puede que tengas razn, pero t ests rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos).

INTERROGAR Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: Por qu te sientes as? ...Todava no s por qu no quieres ir... Por qu has cambiado de opinin?. La mejor respuesta es utilizar la tcnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestin es que no quiero ir esta noche) o la del disco roto.

UTILIZAR LA AUTOCOMPASIN Su reivindicacin es recibida con lgrimas y con la acusacin implcita de que usted es un sdico. Intente seguir adelante con su guin, utilizando la tcnica del acuerdo asertivo. (S que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo.)

BUSCAR SUTILEZAS La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para as distraer su atencin. Utilice en estos casos la tcnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartndonos de la cuestin principal), junto con la reafirmacin de su derecho a sentirse como se siente. NEGAR Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: yo no hice eso o De verdad que me has malinterpretado. Reafrmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la tcnica de la claudicacin simulada. (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que... ).