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Controle da Qualidade Total (no estilo Japons)

CONCEITO DE QUALIDADE - W. EDWARDS DEMING Reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japo. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (Deming 90). -PHILIP B. CROSBY

O pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade assegurada se


todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para, Crosby 85 a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, o autor no considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como os problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto e outros.

JOSEPH M. JURAN
As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio funo qualidade, que segundo Juran 1991, " o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas." Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultado. Juran props uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeioamento da Qualidade.

A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente

TRILOGIA DA QUALIDADE
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE:

DETERMINAR QUEM SO OS CLIENTES DETERMINAR NECESSIDADES DOS CLIENTES DEFINIR CARACTERSTICAS DOS PRODUTOS DESENVOLVER PROCESSOS CONTROLE DA QUALIDADE:
COMPARAR O DESEMPENHO REAL COM OS OBJETIVOS AGIR COM BASE NA DIFERENA APERFEIOAMENTO DA QUALIDADE: PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

Campos 92, define o TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a comunidade na qual est situada.

Gesto pela Qualidade Total GQT


Excelncia Organizacional
Liderana Processos Recursos Humanos Recursos Tecnolgicos Recursos de Informao Recursos Financeiros Recursos Externos Clientes [ ISO 9000 ] Funcionrios [ISO 18000] Acionistas Meio Ambiente [ISO 14000] Governo Comunidade

Satisfao dos "Stakeholders"

necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento.

Produtividade
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade
OUTPUT INPUT VALOR PRODUZIDO VALOR CONSUMIDO FATURAMENTO CUSTOS QUALIDADE CUSTOS

Produtividade aumentada pela melhoria da qualidade

Deming

Competitividade e Sobrevivncia
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVNCIA

Informao como Fator de Competitividade


Captar necessidades do cliente Pesquisar e desenvolver novos produtos Pesquisar e desenvolver novos processos Comercializar Dar assistncia ao cliente

Competitividade e Sobrevivncia
Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes
Sobrevivncia Competitividade Produtividade Qualidade Preferncia do Cliente Projeto Perfeito Fabricao Perfeita Segurana Do Cliente Assistncia Perfeita Entrega No Prazo Custo Baixo

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL


P L A N E J A M E N T O O R G A N I Z A O C O M U N I C A O

O R I E N T A O

I N F O R M A O

M O T I V A O

L I D E R A N A

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL

O R I E N T A O

- COMPROMISSO ASSUMIDO PELA CPULA DA EMPRESA E ACORDADO EM TODOS OS NVEIS, DE FAZER DA QUAIDADE TOTAL O FOCO DAS ATENES

- VISO, MISSO E VALORES DA EMPRESA

- DEFINIO DO NEGCIO DA EMPRESA

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL


I N F O R M A O CAPTAO DE DADOS E PROCESSAMENTO DE INFORMAES PARA ALIMENTAR O PROCESSO DECISRIO E GERENCIAL - NECESSIDADES DOS CLIENTES - DESEMPENHO DOS CONCORRENTES - DEMANDA ATIVA E POTENCIAL - AMBIENTE EXTERNO (GOVERNO, FISCAIS, COMUNICAO) - DESEMPENHO DOS PROCESSOS INTERNOS - BENCHMARKINGS

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL


P L A N E J A M E N T O

DESDOBRAMENTO DA DECISO
E ORIENTAO ESTRATGICA EM TERMOS DE OBJETIVOS OPERACIONAIS, CONTENDO A DESCRIO DOS RECURSOS E PRAZOS PARA

SEU ATINGIMENTO, ASSIM COMO ORAMENTOS E


PROCEDIMENTOS DE CONTROLE PERTINENTES

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL


O R G A N I Z A O

MOBILIZAO DE RECURSOS (MATERIAIS, HUMANOS E FSICO-FINANCEIROS) PARA QUE O PLANEJAMENTO POSSA SER EXECUTADO COM

MXIMA EFICCIA E EFICINCIA

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL


C O M U N I C A O

PRODUO DE PERFEITA COMPREENSO E ACORDO, CONTNUA E SISTEMATICAMENTE

- COMUNICAO INTERNA - COMUNICAO EXTERNA

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL

M O T I V A O

PROVIMENTO DE AES ADEQUADAS MOVIMENTAO DOS PROCESSOS DE CONSCIENTIZAO, ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO

REQUERIDOS EM TODOS OS NVEIS

SETE PILARES DA GESTO PARA A QUALIDADE TOTAL

L I D E R A N A

ACIONAMENTO, MONITORAO E CONTROLE DE TODOS OS PROCESSOS DESENCADEADOS E PROMOO DA CAPACITAO CONTNUA DAS

PESSOAS ENVOLVIDAS

CONTROLE DA QUALIDADE

CONTROLE DA QUALIDADE Sistema ou estrutura para produzir de forma econmica produto ou servio compatveis com as exigncias do consumidor (Normas JIS)

CONTROLE DA QUALIDADE
Desenvolvimento, projeto, produo e assistncia de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til, proporcionando satisfao ao usurio (K. Ishikawa)

CONDUZIR O CONTROLE DA QUALIDADE SIGNIFICA: DADA A QUALIDADE, BUSCAR O CONTROLE DO CUSTO, DO PREO, DO LUCRO, DO PRAZO DE ENTREGA E DA QUANTIDADE PRODUZIDA, VENDIDA E EM ESTOQUE

Controle da Qualidade Total


ORGANIZAES HUMANAS

Relacionamento Causa/Efeito
Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado

MEIOS OU CAUSAS

FINS OU EFEITOS

SATISFAO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

Processo um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos

Controle da Qualidade Total


DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL
QUALIDADE (de todos envolvidos) CUSTO (final e intermedirio) ENTREGA (condies e indicadores) MORAL (satisfao) SEGURANA (empregados e usurios) PESSOAS ATINGIDAS

CLIENTE, VIZINHO
CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO CLIENTE EMPREGADO

M E D I E S

CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

Controle da Qualidade Total Princpios Bsicos


Orientao Pelo Cliente (o que o cliente quer?) Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade) Ao Orientada Por Prioridades Ao Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuies) Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo) Controle da Disperso (isolar causas) No aceitar ida de defeitos para o cliente Preveno de problemas Ao de Bloqueio (evitar o mesmo erro) Respeito Pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direo

PROCESSO
FONTE BIBLIOGRFICA
NORMA NBR ISO 9000:2000 IDEF Integration Definition for Modeling of Process

DEFINIO DE PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio. Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.

Michael Hammer

Thomas Davenport Rohit Ramaswamy Dainne Galloway

Controle de Processo
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Trs aes:
Estabelecer a diretriz de controle
META + MTODOS

Manter o nvel de controle


Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle, se necessrio

7 FERRAMENTAS PARA CONTROLE DA QUALIDADE


Ciclo P-D-C-A Estrela Decisria Brainstorming GUT Fluxograma Diagramas de Causa e Efeito Pareto

CICLO P-D-C-A
O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por Shewhart e Deming e pode ser considerado como o mtodo mais geral para se trabalhar com qualidade. O Ciclo P-D-C-A. o caminho mais seguro, racional e barato para executar os processos.

Ciclo P-D-C-A
o

Atuar corretivamente

Medir/ Avaliar/ Comparar

CONTROL VERIFICAR

Def inir

ACTION ATUAR

obj

etiv

P
o d o t

PLAN PLANEJAR

rm i in f sos r u De c ir re n i f e D Ed uc ar et rei na r
ar

ut ec Ex

DO FAZER

O CICLO PDCA NAS MELHORIAS

META: faixa de valores MANUTENO Manuteno do nvel de controle estabelecido pela diretriz de controle A PLANO

MTODO: procedimento padro

META: valor definido MELHORIA Estabelecimento de uma nova diretriz de controle da qual decorre um novo nvel de controle A PLANO MTODO: procedimento prprio

IMPLEMENTANDO PLANOS DE MELHORIA

QUALIDADE: Um objetivo organizacional

A C A C PLANO D

PADRO D

MELHOR

A
C

PADRO
D

MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

TEMPO

A escalada por mais qualidade e menores custos no tem fim. muito bom para todos: h que se acostumar a isto.

CICLO PDCA PARA MELHORIAS


IDENTIFICAO DO PROBLEMA CONCLUSO OBSERVAO

8
PADRONIZAO

2
3

ANLISE DO PROCESSO PLANO DE AO

C 6

D 5
AO Definidas as metas e as aes para atingir as metas (nova diretriz de controle)

VERIFICAO

ESTRELA DECISRIA
A Estrela Decisria ficou conhecida com os Crculos de Controle da Qualidade CCQ (Japo). Essa ferramenta permitia aos circulistas uma competente estruturao de aes para soluo de problemas.
uma escada do oito degraus que permite a subida at o ltimo degrau (soluo do problema) com a melhor combinao de eficincia e eficcia.

Passo 1: Especificar o problema Definir os objetivos a serem alcanados Passo 8: Implementar as solues escolhidas Passo 2: Selecionar os fatores de anlise Coletar os dados

1 1 8 8 2 2

Passo 7: Decidir (escolher as solues a serem implementadas)

7 7

ESTRELA DECISRIA
6 6 5 5 4 4

3 3

Passo 3: Analisar e organizar os dados coletados

Passo 6: Avaliar as possveis solues

Passo 4: Determinar as causas do problema Passo 5: Elaborar as possveis solues

BRAINSTORMING
Brainstorming (tempestade cerebral) uma tcnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a gerao de idias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas idias e subsdios direcionados soluo parcial ou total de um problema. Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

GUT
Quando no temos dados quantificveis para priorizar aes utilizamos o Mtodo GUT. G Gravidade custo - quanto se perderia pelo fato de no se tomar uma ao para solucionar um problema. U Urgncia prazo em que necessrio agir para evitar o dano. T Tendncia propenso que o problema poder assumir se a ao no for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variveis G/U/T, aplicadas a cada uma das aes listadas. um trabalho em grupo.
Priorizar a manuteno de um automvel:
FATOR
Pneu careca Pra-lama amassado Luz de freio no acende Vazamento no freio Luz interna queimada Motor engasgado

G
5 2 3 3 3 3

U
5 2 5 3 3 3

T
4 2 2 5 1 4

GxUxT
100 8 30 45 9 36

PRIORIZAO
1o 6o 4o 2o 5o 3o

FLUXOGRAMA
uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
Permite: - viso do conjunto e detalhes do processo; - identificao do fluxo do processo; - identificao dos pontos de controles potenciais; - identificao das inconsistncias e pontos frgeis.

feito com smbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a seqncia lgica dos passos de realizao dos processos ou das atividades.

Solicit a caixa da Recall

Coordenao DGA

Recebe caixa e higieniz a docum entos Coloca caixa em local prprio

Ret ira caixa do local

Abre caixa e ret ira mao Analisa assunt o do mao X TTD

Mao ser eliminado? No Coloca carim bo "Av aliado" Preenche Planilha de Cadastrament o Coloca mao na caixa Recall Coloca caixa no local prprio Ent rega Planilha Cadast. p/ D igit ao

Sim

amostra?

No

Preenche Planilha de Eliminao

T cnicos de Arquivo (Organizao)

Sim Separa 10% por ano/ ao Coloca carim bo "Amostragem"

Coloca mao na caixa de eliminao

LIMP A A ME S A/I DE NTIFICA CAI X A P E NDENTE

Conf ere mao eliminado com Planilha

T cnico de Arquivo (Eliminao)

Est correto? Sim

No

Acert a Planilha e dev olv e mao

Coloca mao na caixa e lacra Preenche Controle da Caixas Eliminadas Ent rega Planilha para Digitao Ent rega C ont role da Caixas p/ Coorden.

Digitadores

Digita Planilhas Cadast. / Eliminao Carim ba Planilha/ entrega p/ Coorden. F I M

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO


Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. So conhecidos, tambm, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

REGIO DAS CAUSAS

REGIO DOS EFEITOS

Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restries e os controles que estamos observando

Resultado/ produto resultante da transformao obtida pela combinao do conjunto de causas originais

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL


CAUSAS EFEITO

Defeito no subsistema mecnico

Falha no subsistema humano

MOTOR NO PEGA
Filtro entupido Falta de combustvel Tubulao amassada Bomba defeituosa Bico injetor defeituoso

Defeito no subsistema de alimentao

Defeito no subsistema eltrico

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS
MO-DE OBRA MQUINA

EFEITO

Manuseio incorreto

Equipamentos contaminados

Garrafa Tampa gua

GUA ENGARRAFADA CONTAMINADA

Material contaminado
MATERIAL

Processo contaminador
MTODO

4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas: Mquina; Mtodo; Material; e Mo-de-Obra.

PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923) estabeleceu o princpioou Regra 80-20. Regra 80-20: - 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas. - 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

MISSO (Para Que)


SERVIOS O QU
rvore de Processos
Re solver Conflitos Jurisdiconais Ge rir Oramento, Contabilidade e Finanas

VISO (Onde)

COMO
Fluxograma
Autuar
Incio As peties iniciais so recebidas pela DIRC (Diviso de Reclamaes) Receber peties iniciais

DOCUMENT.
Norma

QUEM
Estrutura Organizacional
e ciV

MEDIO
Indicador Desempenho
ICS onre tn I elor tnoC UJA a cid ruJ . sse ssA CCA . cinumoC . ssA lainomireC

Furar todas as folhas e colocar bailarina


Empenhar, Liquidar e Pagar

/ on elP la nubi rT laic ep sE og r

JGC

Resolver Conflitos no 1 Grau

Resolver Resolver Conflitos no 2 Conflitos no Grau Orgo Especial

Resolver Dissdios Coletivos

Resolver Dissdios Indiv iduais

Gerenciar Execuo Oramentria

Contabilizar

Gerir Custos

airodivuO

Ge rir Infra-estrutura

Ge rir Pess oas

Numerar todas as folhas

SCASE

od aicn di s e rP JR/TRT

IEAUS

Contratar Obras, Gerenciar Materiais e Realizar Materiais e Patrimnio Manuteno Servios

FS ID

Gerenciar Transporte

Capacitar

Selecionar

Movimentar

Av aliar

Nomear e Lotar

LAREGS

Carimbar pginas em branco


Re alizar Correio
AC G D

ACRES

JC G D

Realizar Inspees

Realizar Correies Ordinrias

Realizar Correies Extraordinrias

Realizar Correies Parciais

Baixar Atos e Provimentos

Separar cpia da petio incial e anexar na contracapa do processo Marcar audincia Extinguir processo Preparar despacho

LPC

GESD

HRS

FOS

OMS sarbO e laire taM

PMS e laire taM oinmir taP

I TS

DES o iubir t siD

CGS o tnemi cehnoC o tseG

UJS airiciduJ

Analisar petio inicial e encaminhar

G IVES edeS

PA ID

N I FD

NAMD

TAPD

NESD

TS ID sodadnam . t siD

UD ID . tnemu coD

DACD .corP .daC

G IVES ire tiN

GELD

POCD

PO ID

TAMD

TSOD

XE ID o ucexE

QRAD oviuqrA

PESD . vreS siau sse corP

G IVES oidarvaL

AP ID

ROPD

BO ID

C ILD

IMSD

CR ID o i teP .mal ceR laicin I

Incio

BA ID

TSAD

LE T ID

AUDITORIAS E ANLISE DE DADOS

ANLISE CRTICA

MELHORIAS

A FAMLIA NBR ISO 9000:2000

ISO 9000

ISO 9001

ISO 9004

ISO 19011

SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE FUNDAMENTOS E VOCABULRIO

SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE REQUISITOS

SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE DIRETRIZES PARA MELHORIA DE DESEMPENHO

DIRETRIZES SOBRE AUDITORIA DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE E AMBIENTAL

Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano


Juran 91, declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada pelo estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possvel aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para promover um ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as empresas vm seguindo uma abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor.

O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo. O modelo mais comum para este trabalho tem sido o de Maslow que classificou as necessidades que impulsionam o comportamento dos seres humanos em uma escala como na tabela abaixo:

Segundo Hertzberg
Hertzberg estudou os resultados de desempenho do trabalhador.
Para tal dividiu

Factores Higinicos (Intrnsecos)


- Segurana

Factores Motivacionais

(Extrnsecos)

- Responsabilidade

- Salrio
- Benefcios colaterais - Politica de companhia

- Desafio e sucesso
- Satisfao no trabalho - Reconhecimento - Etc.

Segundo Mc Gregor
Mc Gregor compara dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).

Pressuposies da teoria x
As pessoas so preguiosas e indolentes As pessoas evitam o trabalho

Pressuposies da teoria y
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer O trabalho uma actividade to natural como brincar ou descansar As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas As pessoas so criativas e competentes

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas so ingnuas e sem iniciativa

Conceito de Crescimento do Ser Humano


O conceito de crescimento do ser humano est baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivduo e no somente a fora braal.

Educao e Treinamento
Objetivos
Desenvolver o raciocnio das pessoas Anlise e soluo dos problemas Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas Viso crtica do mundo leva melhoria contnua Desenvolver a conscincia que a empresa sua Projeto de vida

Pilares da Educao e Treinamento


Treinamento no Trabalho Treinamento em grupo Auto-desenvolvimento

Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD


O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) conduzido pela alta administrao e tem por objetivo direcionar os esforos na gerncia da qualidade para a concretizao da viso de futuro da empresa.
Gerenciamento Funcional (controle da
Rotina do Trabalho do Diaa-Dia)

Gerenciamento pelas Diretrizes -GPD Gerenciamento Interfuncional

(controle do comprometimento da alta direo)

GPD Estrutura
Conselho
nfase Gerencia InterFuncional

Presidente

Liderana da Empresa olhar p/ fora e p/ futuro tempo dedicado busca da sobrevivncia

Diretrizes

Diretor Chefe Dept


Unidade Gerencial Bsica microempresa com autonomia, controle da qualidade chefe de seo treinado para gerenciar, funciona como o presidente da unidade gerencial

nfase Gerencia da Rotina do Trabalho

Chefe Seo
STAFF

Chefe Seo
STAFF

Superv

Superv

Superv

Superv

Superv

Superv

Gerenciamento Interfuncional Atividades


Estabelecimento de diretrizes da alta administrao Desdobramento das diretrizes para cada nvel gerencial Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente

Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes


META

Diminuir custos desenvolvimento


META
MTODO

1. Tentar reusar o que foi feito ...

Prestigiar reuso no projeto


MTODO

META

Gerente de Desenvolvimento

1. Definir padres para reuso de componentes ...

Projetar utilizando padres para reuso

MTODO

1. Design patterns
2. Frameworks ...

Gerente Projeto

Projetista

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho


Tornar a Unidade Gerencial Bsica numa microempresa de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu prprio processo.
Chefe Seo
STAFF

Superv

Superv

Superv

Crculos de Controle

Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho Atividades

Estabelecer Sistema de Padronizao Educar e treinar na prtica e mtodos do controle da qualidade para manter e melhorar os padres

Implantao do TQC

Fundamentos da Implantao
Pontos Bsicos
Comprometimento da Alta-administrao Implantao top-down Esforo de Educao e Treinamento Acompanhamento de instituio qualificada

Condies Bsicas
Liderana Persistente das chefias Educao e Treinamento

Procedimentos Iniciais de Implantao


Definio da situao atual Definio das metas de Sobrevivncia Definio de Estratgias para atingir as metas Definio do Coordenador do TQC Definio do Comit de Implantao do TQC

Organizao para Implantao


Presidente
Comit de Implantao do TQC Subcomits Padronizao Tecnologia Etc.

Escritrio TQC
Escritrio CCQ

Diretor A

Diretor B

Sistema de Gerenciamento da Implantao do TQC


Tomar Aes Corretivas Definir metas

A
Verificar

Definir os mtodos Educar e Treinar

C D

Executar e coletar dados

Referncias


TQC: Controle Total da Qualidade (no Estilo Japons), Vicente Falconi Campos, 2003 Fundao Nacional da Qualidade
http://www.fnq.org.br http://www.juse.or.jp/e/ http://www.abcq.org.br http://www.indg.com.br/

Uniona Japanese of Scientists and Engineers Associao Brasileira de Controle da Qualidade Instituto de Desenvolvimento Gerencial
MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prtica. So Paulo: Makron Books, 1994
ISHIKAWA, Kaoru. TQC: estratgia e administrao da qualidade. So Paulo: IMC, 1986 JURAN, J.M. Controle da Qualidade: conceitos, polticas e filosofia da qualidade. So Paulo: Makron Books, 1991. Vol. 1 CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total. Rio de Janeiro: Bloch, 1992