LIDERAZGO TEMA: Niveles de Anlisis de las Teoras de Liderazgo

NOMBRES: ANGEL BALSECA ANDRES CARDENAS

Una forma de clasificar la teora y las investigaciones del liderazgo es mediante niveles de anlisis. Los tres niveles de anlisis son:

ANLISIS GRUPAL
Se

concentra en la relacin entre el lder y sus seguidores en conjunto se le llama proceso de

Tambin

grupo

ANLISIS ORGANIZACIONAL
Se

concentra en la organizacin. le conoce como Proceso Organizacional

Se

COMO SE RELACIONAN LOS ANALISIS

En la base del triangulo se encuentra el nivel individual, ya que ambos, el grupo y organizacin estn basados en el individuo. La interaccin de estas variables llegan a fundamentar de una manera ms completa las teoras sobre liderazgo.

Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre: La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer el trabajo). La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta o Baja. La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-ModeradaM3, M4-Alta). De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

ESTILO 1: DIRIGIR. Mucha Direccin y Poca relacin: Se usan pregunas cerradas, Objetivos claros, Se da direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de relacin.

ESTILO 2: ORIENTAR
Mucha instruccin y mucha relacin : Se revisa el progreso de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa. Este estilo se Caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

ESTILO 3. APOYAR Mucha relacin y Poca instruccin: Dar informacin necesaria "apertura". Escuchar intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la comprensin, insitir en la accin. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

ESTILO 4: DELEGAR Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores

Estilo 5 :Autocrtico Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no

toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipata se haga latente, dando lugar a la resistencia. Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.

Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada.

ESTILO 6:PATERNALISTA

El lder paternalista opta por la superproteccin. La iniciativa no se valora, puesto que el lder quiere hacer todo l solo. Le gusta que el personal recurra a l para solucionar los problemas, lo que trae como consecuencia unos trabajadores inmaduros, indecisos e inseguros.

ESTILO 7: DEMOCRTICO Este enfoque implica poca supervisin y delegacin de Funciones (responsabilidades) Se crea un ambiente de participacin por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no slo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo.

LASSEIZ-FAIRE

Este trmino francs puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce". Ms que "mxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada. Estos lideres son suaves e indulgentes Permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningn tipo de presin, pero la desorganizacin est asegurada, dado el vaco de poder directivo.

Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.

CONCLUSIONES

Muchos piensan que si alguien no es un ejecutivo, un general o un presidente, no puede ser un buen lder. Esto es falso. Un lder es todo aquel que dirige un equipo, aunque est compuesto por pocas personas. A pesar de considerarse un asunto mstico poco asociado con otras habilidades, el liderazgo es, en realidad, la capacidad de sacar mayor partido de un equipo en cualquier circunstancia.