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UNIDAD I
pero no se diluye.
ENFOQUE DE ATENCION
INTERNO
Stephen Covey plantea en su libro El octavo Habito, que la incapacidad de ejecutar depende de 1. Falta de Claridad 2. Falta de Compromiso 3. Falta de Transmisin
2. Funciones de Informacin
2.1. Monitor 2.2. Diseminador 2.3. Interlocutores
3. Funciones de decisin
3.1 Emprendedor 3.2 Manejador de conflicto 3.3. Asignador de recursos 3.4. Negociacin
1. La necesidad de dirigir
2. La necesidad de poder 3. La necesidad de empatia
El gran cambio en la era que vivimos, lo esta marcando la transicin del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.
Valor de la Empresa
Activos Tangibles
Activos Intangibles
Capital Fsico
Capital Financiero
Capital Humano
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL HUMANO: Es el conocimiento til para la Empresa que poseen las personas. No es propiedad de la Empresa. Crece a medida que las personas incrementan sus conocimientos. CAPITAL ESTRUCTURAL: Es el conocimiento que la organizacin consigue explicitar. Es propiedad de la Empresa y queda en la Organizacin despus que las personas la abandonan.
CAPITAL RELACIONAL: Es el valor que tiene el conjunto de las relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa ( clientes, proveedores alianzas, comunidad etc.)
CONOCIMIENTO:es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es informacin en accin y surge a partir del trabajo que realizan las personas con la informacin.
Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en INFORMACIN. La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en CONOCIMIENTO .
El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en SABIDURIA..
El CONOCIMIENTO asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL.
EL CAPITAL INTELECTUAL
El CAPITAL INTELECTUAL es un concepto casi contable . La idea es implementar modelos de medicin de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medicin del CAPITAL INTELECTUAL.
El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organizacin y realizar un seguimiento de los mismos.
Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CAPITAL INTELECTUAL de una Organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo..
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una Organizacin.
Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una Empresa en cualquier lugar donde sta resida - en base de datos, papel o en la mente de las personas- y su distribucin hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Lo que se busca es llevar conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuado a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones
del aprendizaje, como una Herramienta de clara ventaja competitiva. Para una empresa la globalizacin de sus conocimientos se desarrolla a lo largo de un vector que va desde un patrn competitivo, estrictamente individual, hasta la forma en que decide transformar esa competencia en una ventaja competitiva global Se debe buscar una metodologa,sobre como transmitir el conocimiento de la organizacin, para cerrar un circulo virtuoso
Gran parte del conocimiento que las empresas necesitan, ya existe en las propias organizaciones, pero no esta accesible o no esta disponible cuando es requerido Una empresa es una comunidad de personas organizadas para producir algo, donde su capacidad de produccin depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de la produccin.
En la ERA DEL CONOCIMIENTO, el principal factor de produccin es de color gris y pesa aproximadamente 1300 g. Cual es la opcin?: Gestionar con la ignorancia ?
EXTERIORIZACION (Creacin de metforas) Es el proceso de convertir conocimiento tcito en conceptos explcitos que supone hacer tangibles mediante el uso de conceptos, analogas o hiptesis; conocimiento de por si difcil de comunicar y que se integra a la cultura de la Organizacin.
LA INTERIORIZACION (Aprender haciendo) Es un proceso de incorporacin de conocimiento explicito en conocimiento tcito , a partir de analizar las experiencias en la puesta en practica de los nuevos conocimientos , y que se incorpora a la organizacin en forma de modelos o practicas de trabajo
ANALISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL 1. Identificar la vulnerabilidad del conocimiento clave en virtud, de lo que una persona sabe. 2. De cmo afectara su partida a la red. (conocimiento individual y disminucin de la capacidad colectiva del grupo) 3. Resolver problemas de fuga de conocimiento, en funcin de los diferentes roles que los empleados desempean en la red.
responsabilidad de las decisiones, para garantizar que un punto de la red no se vuelva demasiado vulnerable.
Capacidad para movilizar y coordinar esfuerzos de diferentes grupos con el fin de capitalizar oportunidades. Amplio conocimiento del funcionamiento de la Organizacin.
Capacitar a los intermediarios mediante su rotacin en divisiones, reas o grupos. Posicionarlos de manera estratgica
Jugador perifrico
Asegurarse que estos jugadores estn conectados. Invitar a socios externos que dicten talleres para ampliar la red.
Daniel Goleman
Qu es la Inteligencia Emocional?
El uso inteligente de nuestras emociones La habilidad para manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones
Competencias Personales Conocimiento Competencias Sociales
Gestin
Self Auto
Capacidad de
Regulation Gestin
Relacin
29
Qu es la Inteligencia Emocional?
Auto Conocimiento: Conocer nuestras emocionales,
preferencias e intuiciones (Autoconciencia Emocional, Autoevaluacin Precisa, Seguridad)
Cmo motivarnos?
Alto ANSIEDAD (Stress, Alerta) EXCITACIN (Alerta, Enfocado) FLUJO (Enfocado, Feliz)
ABURRIMIENTO (Deprimido)
RELAJACION (Confiado)
Capacidades
Altas
ANSIEDAD
FLUJO
ABURRIMIENTO
Bajo Capacidades
Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet
Altas
DIRECCIN GENERAL
UNIDAD II
EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA DE GESTION BALANCE SCORCARD
DIRECCION GENERAL
1. ESTRATEGIA
2. MARKETING 3. FINANZAS 4. OPERACIONES 5. LIDERAZGO
ENFOQUE DISFUNCIONAL
INTEGRACIN
MISIN VISION ESTRATEGIA LOS PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS CLAVES APOYAN LOS MISMOS OBJETIVOS Y METAS
Frederick Taylor (Teora Administrativa) Henry Fayol (Teora Administrativa) Elton Mayo (Teora Administrativa) Charls Bernard (Teora de Decisiones) Cox y Kendall (Diseo Experimental
Dodge y Roming (Teora de Muestreo) Deemer Jennings- Thomas (Teora de la Simulacin) Peter Drucker (Administracin por objetivos). Deming, Juran y Crosby (Administracin de la calidad total) Norton y Kaplan (Balanced Scorecard) Von Neumann (Teora de Juegos)
El Conocimiento del mercado era importante y la industria se expanda continuamente. La mano de obra estaba siendo sepultada por herramientas y mquinas de trabajo. nfasis en la produccin y la economa de escala. Bsqueda de eficiencia y bajos costos. Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. La competencia era mnima y el enfoque era producir cualquier tipo de productos.
Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones. Se conoce hoy como Administracin Tradicional que da lugar a la llamada Administracin por objetivos (APO)
Eficiencia operativa, basada en un mtodo cuantitativo de anlisis. Se gest la integracin de equipos de varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la estadstica.
El estudio y solucin multidisciplinaria de problemas, desde el punto de vista de la Investigacin de Operaciones, era ms eficiente y rpida que de otra manera.
Produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad Enfoque de la administracin cuantitativa: maximizar la produccin a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.
Los mercados se redujeron y la necesidad de recursos para la guerra fueron claves. El nfasis fue hacia el control de los gastos, costos y del control financiero para el logro de objetivos. Conclusiones: La Frontera de la estrategia se mova del crecimiento de la produccin hacia la optimizacin de las operaciones, y de los escasos recursos, a travs del control financiero
2) La importancia de comprender y eliminar las causas de variacin. 3) Control de la calidad en base a grficos y estadsticas de control.
En 1955 Aparece el libro La Prctica del Gerenciamiento de Peter Drucker., donde describe la importancia de la Administracin por objetivos
Los Japoneses se asociaron al uso del CEP y el APO, dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad. Tcnicas de Gerenciamiento y Planeacin. A estas se les dio el nombre de Hoshin Kanri. (Direccin del negocio)
Conclusin:
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones, los recursos financieros, y hacia la calidad de las operaciones como factor diferenciador para el cliente.
En los aos 80 y 90 la globalizacin de la economa trajo una apertura de mercados y una competencia por capturar la preferencia de los clientes. Reduccin del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes y mayores opciones de compra, y productos hechos a la medida, cooperacin a lo largo de la cadena de suministro.
Michel Porter (1980) Estrategia competitiva, tcnicas para analizar la industria y a los competidores. Los competidores pueden hoy copiar rpidamente la estrategia de una empresa y su posicionamiento en el mercado.(Las cinco Fuerzas de Porter) Segn Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la eficiencia operativa de la efectividad estratgica. Eficiencia operacional: desempear actividades similares a las de los competidores de mejor forma. Efectividad estratgica: desempear actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes.
Para eliminar la trampa de la hipercompetencia, la nica posibilidad de las Empresas es la innovacin estratgica, para generar una posicin competitiva nica, que busque como fin a ultimo la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados La bsqueda de la Triloga de valor (para clientes, accionistas y empleados), es la esencia de la creacin del Balanced Scorecard (BSC) Robert Kaplan y David Norton (1992): Definieron que para garantizar la creacin de valor financiero (valor para accionistas), primero hay que asegurar la creacin de valor para clientes, estrategia nica y diferenciadora y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha posicin nica
Conclusin:
La frontera de la planeacin se mova y se ampliaba del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la creacin de valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor)
Productividad
BSC
80 60 40
APO
20 0 20 40 60 50 Dcadas 80
30
70
90
LA CLAVE DE LA DIFERENCIACION LA OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS LA CREACION DE VALOR PARA CLIENTES, EMPLEADOS Y ACCIONISTAS. EL LOGRO DE RESULTADOS
RADICA EN VER LA ESTRATEGIA, NO COMO UN EVENTO, SINO COMO UN VERDADERO PROCESO DE GESTION, UNA ADMINISTRACION BASADA EN ESTRATEGIA, LO CUAL PERIMITIA GARANTIZAR
Enfoque Estratgico
Sincronizacin y Despliegue
Cultura de ejecucin
ESTRATEGIA
Enfoque estratgico: La definicin de una estrategia competitiva nica y diferenciadora. Un modelo de negocios que soporte dicha estrategia, y su mapa de objetivos estratgicos. Traslado hacia el BSC: La operacionalizacin de dichos objetivos en KPIs, metas, medios y planes de accin en el tablero central de comando.
Sincronizacin y despliegue: El alineamiento horizontal y vinculacin de todos lo procesos a la estrategia, alineamiento vertical, la vinculacin de todas las personas de todos lo niveles de dicha estrategia y el desarrollo del Balanced Scorecards individuales.
Cultura de Ejecucin: Informacin enfocada, el seguimiento, la evaluacin del desempeo, y el desarrollo humano necesario para obtener los resultados y metas planificadas.
A partir de las definiciones de los cuatro elementos claves de la Administracin basada en Scorecard realizaremos un anlisis de lo que significa, en cuanto a creencias y paradigmas gerenciales, esta evolucin de la frontera de la estrategia desde la Administracin por Objetivos hasta el Balanced Scorecard.
Enfoque Estratgico
APO
1. Metodologa
2. Estrategia 3. Impacto Buscado
BSC
Envisionamiento ( Adm. Por visin )
Diferenciacin e innovacin Estratgica Capacidad de la org. para crear valor a los Stakeholders
4. Nivel de Competitividad
5. Prioridad
LOS STAKEHOLDERS Son aquellos individuos o grupos que dependen de la organizacin para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecucin de los objetivos de la Organizacin
Estos individuos, companas, grupos e incluso naciones, causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externas
Las Empresas interactan con mltiples ambientes locales, nacionales e internacionales cambiantes, que afectan a las industrias, las Organizaciones y los empleos
o Ambientes econmicos. o Ambientes legales. o Ambientes polticos. o Ambientes gubernamentales. o Ambientes demogrficos y o social.
Poltico
Econmico
Gubernamental / Reguladora
Tecnolgico
Proveedores
EMPRESA
Clientes
Hasta que punto esta interesado cada grupo de stakeholder en influir con sus expectativas en la seleccin de estrategias de la Organizacin. Si disponen de los medios para conseguirlos.
Alto B
Mantener Informados
Alto
C
Mantener satisfechos
D
Jugadores Claves
Operacionalizacin de la Estrategia
APO
6. Componentes Objetivos nicamente. Especficos, medibles, accionables, relevantes y fecha.
BSC
Uso de 3 Ms para cada objetivo: medicin (KPIs), meta y medio o iniciativa (tctica)
7. Balanceo de Metas
Metas eminentemente Metas balanceadas, financieras (nicamente financieras y no financieras: clientes, procesos y capital efecto)
intangible (causa- efecto)
Niveles de desempeo o Metas puntuales. Control de las personas limites de toma de decisiones, operacionables para producir mas por semforos
BSC
Enfoque sistmico e integrado
Vinculacin Horizontal y vertical (objetivos y personas) Actividades diarias, mensuales y anuales alineadas con los objetivos de largo plazo.
13. Enfoque
14. Desempeo
Alineamiento del desempeo de las personas con la visin y los objetivos claves de los departamentos, a travs de un proceso de cascada
Capacitacin y desarrollo de competencias alineadas al logro de objetivo y metas estratgicas.
BSC
Revisin de resultados al Procesos de revisin y finalizar el ao mejora sistemticos: anual, mensual, diario etc. Premio y castigo Aprendizaje organizacional (P-H-V-A) Cultura consistente para la ejecucin de la estrategia Informacin enfocada para tomar decisiones ( informacin critica) Grandes incrementos dramticos
17.Filosofa
18. Cultura Organizacional 19. Informacin para tomar decisiones 20. Mejora
No importante
Circunstancial
Enfoque Estratgico
Sincronizacin y Despliegue
Cultura de ejecucin
1. ENFOQUE ESTRATGICO
1. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos en claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos nuestros puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfaccin de los clientes y el mercado?
7. Mantenemos herramientas y metodologa que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, demogrficas ,polticas, etc.)?
12. Poseemos datos sobre el desempeo de nuestros proveedores y socios claves? 13. Realizamos anlisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posicin de competitividad?
14. Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a travs del anlisis del desempeo de nuestros procesos (11), el desempeo de nuestros proveedores y socios claves (12) y la informacin comparativa de benchmarking (13)? 15. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin, misin y valores centrales de la organizacin?
16. Los principales retos estratgicos, la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y el modelo de negocios para entregar consistentemente dicha propuesta de valor, la visin y misin, son traslados al mapa estratgico?
17. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo, con una clara definicin operativa que incluye: frecuencias de medicin, fuente de captura de datos, responsables, etc?
18. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo, describimos metas de corto y largo plazo?
19. Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cmo vamos a conseguir dichas metas? 20. Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de implementacin, con fechas, recursos y responsables identificados? Total:
3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE
21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de los procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? 22. Tenemos definidos y documentados las relaciones clientes proveedor de nuestros procesos de la cadena de valor, en cuanto a: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23. Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc?
24. Para cada uno de los procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPIs e iniciativas? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la organizacin?
26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre si, de manera de garantizarse coordinacin y flujo continuo?
27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves ? 28. Nuestros presupuestos estn directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organizacin y procesos?
29. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa efecto) desde el nivel gerencial? 30. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin? Total:
4. CULTURA DE EJECUCIN
31. Tenemos un calendario de menciones, que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo?
32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y de nuestros procesos?
33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?
34. Contamos con un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de mis principales metas personales? 35. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas? 36. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y retroalimentacin sistematizadas de nuestro desempeo?
37. Se cuenta con una clara definicin de las competencias gerenciales y los conocimientos especficos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel? 38. Los procesos de recursos humanos (seleccin, evaluacin, capacitacin, carrera, remuneracin, etc.) estn claramente conectados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales?
39. La evaluacin del desempeo y mi compensacin estn claramente conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? 40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecucin?
Total:
1. Enfoque
3. Sincronizacin y Despliegue
4. Cultura de Ejecucin
DIRECCIN GENERAL
UNIDAD III
EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIN CON LA DIRECCIN ESTRATGICA
Traducir la Visin
Comunicacin y Vinculacin
TABLERO DE COMANDO
Retroalimentaci n y Aprendizaje
Planificacin de Negocios
TRADUCIR LA VISION
Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visin y Estrategias de la organizacin Para que las personas que trabajan en la Organizacin acten en funcin de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visin y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Direccin de la Organizacin, que describan las formas de conducirse con xito a largo plazo.
COMUNICAR Y VINCULAR
Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo.
El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organizacin comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales
Cuando se utilizan los objetivos para la medicin de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.
APRENDIZAJE ESTRATGICO
El aprendizaje estratgico consiste en recopilar retroalimentacin, probar las hiptesis sobre las que se bas la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratgico:
Tercero: Facilita la revisin de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones peridicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicar que los directivos debern analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor aadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir tambin que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.
El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de direccin y concentra a toda la organizacin en la implementacin de la estrategia a largo plazo.
1.Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratgico con la aplicacin del Balanced Scorecard 5.Conclusiones
EN QUE SE FUNDAMENTA?
Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES
Visin y Estrategia
APRENDIZAJE Y CRECIEMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo
Ejemplo:
FINACIERA Retorno de la inversin con valor agregado. CLIENTE Participacin y posicionamiento en el mercado Asegura la satisfaccin, retencin y fidelizacin del cliente. PROCESOS INTERNOS Identificacin de los procesos crticos (costo, calidad, oportunidad), creacin de nuevos productos. Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologas y sistemas de informacin. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacidad de la empresa para aprender y crecer. Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfaccin del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovacin y desarrollo. Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnologa (sistemas, redes, base de datos), clima para la accin (identidad, compromiso).
CMI ESTRATEGIA
2. Alinear la Organizacin con la Estrategia
Relaciones
Imagen
Calidad
Tiempo
Servicio
Relacin
Marca
Satisfaccin de Clientes
Economas de Conocimientos
Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias
Economa de Habilidades
Capacidades tecnolgicas
Una clara comprensin de los objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo.
El Desarrollo Personal, desde un rea particular de desempeo. La clara definicin de los tramos de autoridad y responsabilidad.
En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeo?
Cmo deberamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debera cambiarse?
Que deberamos Quienes deben ser Apoyo al informados peridicamenteProceso de medir? Toma de para la toma de Decisiones decisiones? Modificacin
de Mediciones Modificacin de procesos
Actualizando lo estratgico
Aumento de las metas Iniciativas Estratgicas Ajuste de los pronsticos Asignacin de recursos
Transparencia y responsabilidad
Ajustes Peridicos
OPERACIONES
Formulan
Directivos
Implementan
Empleados
Fuerza de Trabajo
Ejecutan
CONCLUSIONES
Un
Modelo simple Lenguaje Comn Entender el Modelo Liderazgo Comunicacin Participacin Equipo de Proyecto
Supervisor
Banda Verde
25 %
Banda Roja
10 %
Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisor Supervisores / Jefes de Ventas Gerente Comercial
Ejemplos de Indicadores
Excelencia Tiempo ciclo en produccin Costo unitario Introduccin Producido nuevos prod. vs planificado
EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA ECONOMICA FINANCIERA
1. 2.
3.
Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses Crecimiento ventas anuales: 10 % por ao durante prximos 4 aos
EJEMPLO - INDICADORES
1.
2. 3. 4.
PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES Incremento anual participacin en el mercado (ventas propias/ventas mercado): 5 % primer ao y 6 % segundo ao Mejora en calidad de servicios: 5 % por ao durante 4 aos Mejora calidad de atencin: disminuir reclamos 30 % por ao en los 3 primeros aos Clientes que renuevan sus contratos 70%
EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85% Porcent. implement. mantenim. preventivo 20% ndice mensual disminucin reclamos 5% ndice mensual disminucin emergencias 5% Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%
1.
2.
3. 4.
5.
EJEMPLO - INDICADORES
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO
1. 2. 3.
Horas anuales de capacitacin al personal (500) Implementacin sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 % Implementacin sistema control de gestin por semestre 50 %, 30 % y 20 %
Liquidez
Nro. de veces Nro. de veces Dias Activo corriente / pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio)
AREA CLAVE Actividad Rotacin de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos
Dias
Nro. de das
Das Nro. de veces Das
Rotacin activo total Rotacin activo no corriente Dividendos sobre ventas Grado capac. utilizada
Nro de veces
Nro de veces
Nro de veces
Porcentaje
Absorcin de costos totales Margen bruto sobre ventas Margen neto sobre ventas Retorno del activo total
Porcentaje Porcentaje
Porcentaje
Compras
Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Monto de compras/ compras diarias Creditos por compras/ Compras diarias (Ventas-costo materiales)/ nmero de empleados
Dias Dias
Pesos/dolares /euros
Personal
Pesos o dolares Ventas/ nmero de empleados
Total sueldos/ nmero de empleados Ganancia neta opoerativa/ nmero de empleados Personal dado de baja/ nmero de emlpeados
Remuneracin Pesos o por empleado dolares Ganancia por empleado Rotacin del personal Pesos o dolares Porcentaje