Tipos de Estratgia competitiva

O PODER QUE D CREDIBILIDADE

Poder ter fora de influenciar o pensamento e comportamento do outro.

TIPOS DE PODER

Legtimo

Coercitivo

Referencia

De Recompensa

Especializao

Informao

TIPOS DE PODER
Poder Legtimo o poder inerente estrutura organizacional em si. Poder de Recompensa tambm inerente estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionrios subordinados desejarem as recompensas, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho. Poder Coercitivo est relacionado habilidade do gerente em punir um funcionrio. Poder de Especializao est relacionado s habilidades de um gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experincia anterior de um indivduo. Poder de Referncia, muitas vezes chamado de carisma pessoal, o poder de um indivduo de influenciar um outro por sua fora de carter. Poder de Informao deriva da posse de informao importante em um momento crtico quando esta necessria ao funcionamento da organizao.

DIMENSES DO USO DO PODER

DE RECOMPENSA

CONTINGNCIA
COERCITIVO

OBEDINCIA

DE REFERNCIA

ATRAO

IDENTIFICAO

LEGTIMO CREDIBILIDADE DE COMPETNCIA

INTERNALIZAO

Dinmica do Uso do Poder

Teoria Estruturalista

Envolvimento
Comprometimento

Tipo de Organizao
Normativa
Envolvimento moral e aceitao social (entidades religiosas, justia, polcia, advogados)

Calculativo

Remunerativa
Recompensas materiais (industrias, laboratrios)

Coercitiva Alienado
Coero e alta alienao (campos de concentrao, prises, hospitais de doentes mentais)

Coercitivo Remunerativo Poder

Fonte: Amitai Etzioni

Moral

Barganha e Negociao
grau de imposio e zelo pelos interesses
COMPETIO COLABORAO

TRANSIGNCIA

ABSTENO NO COOPERATIVO COOPERAO

ACOMODAO COOPERATIVO

Estratgia competitiva

Estratgia Competitiva o conjunto de aes que uma organizao empreende com a finalidade de melhorar seu desempenho presente e futuro; So aes executadas para melhorar sua posio diante de concorrentes reais ou potenciais;

Como definir a estratgia competitiva:

A organizao deve reportar-se ao que j vimos:

Escopo Anlise estratgica interna Anlise estratgica Externa (Mao Maex)

A partir deles, definir um objetivo de posicionamento (uma das opes);

Objetivo de posicionamento:

Manuteno das atuais posies de Mercado e Rentabilidade; Crescimento do Market Share (fatia de mercado); Aumento da Rentabilidade; Aumento da Rentabilidade e do Market Share; Aumento da Flexibilidade; Busca de legitimidade.

Uma estratgia composta por:

Elementos Estratgicos Genricos:

So comuns a todas as empresas (Exemplo: produtos homogneos, nvel de investimentos, Tecnologia aplicvel, etc)
Variam de acordo com as crenas e estilo de gesto de cada organizao. Por isso, cada organizao tem uma estratgia considerada singular. Diferente das demais.

Elementos Estratgicos Especficos:

Estratgia Competitiva

Pode-se dizer que o grande objetivo de toda organizao ter uma forte posio competitiva, o que significa: Elevar as barreiras entrada de novos concorrentes; Ter um perfil de potencialidades maior e melhor que os concorrentes;; Tornar seu perfil compatvel com o sucesso no setor; Aumentar o poder de barganha com fornecedores; Ter uma alta participao no seu segmento de mercado;

Fria

Organizao

Interferir

Transformar

Implementar

Inovar

Quente

Urgncia
Necessidade

Mudana

Situao/Oportunidade
Intensidade

Impulso

Regularmente
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Barreiras

Resistncia

Energia

Objetivos

Cultura

Normas e Valores Comprometimento Interno

Comprometimento Externo

Empowerment

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Organizao Fria ou Quente

A resistncia organizacional geralmente passiva, p que relativamente fcil de superar por meio de educao, treinamento e novos recursos.

Por outro lado, energia de dentro da organizao ativamente direcionada contra a mudana mais difcil de derrotar, requerendo ento, uma abordagem de gesto de mudana mais severa.
15

Valores Concorrentes de Eficcia Organizacional

Modelo das Relaes Humanas

Modelo dos Sistemas Abertos

Coeso Moral

Desenvolvimento Desenvolvimento Dos Dos Recursos Recursos Huanos Humanos

Crescimento Flexibilidade Aquisio Prontido De Recursos

Qualidade da Sada
Gesto Informaes Estabilidade comunicao Controle
Modelo do Processo Interno

Planejamento Produtividade de Eficincia Objetivos

Modelo do Objetivo Racional
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E X T E R N O

Controle

As Oito Fases de Mudana de KOTTER

Senso Urgncia

Criar Coalizo

Viso Clara
Consolidar E Avanar

Compartilhar Viso

Empoderar Pessoas

Assegurar Sucesso

Ancorar

Urgnci a
Necessidade

Situao/Oportunida de
Intensidade

Impulso

Regularmente
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TIPOLOGIA DA OBEDINCIA

Coercitiv o Manipulativ o ou utilitrio

PRIS O

ORGANIZA O DE NEGCIOS
ORGANIZA O DOGMTICA Alienatr Calculist Moral io a TIPOS DE ENVOLVIMENTO
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Normativo

QUADRANTES ESSENCIAIS PARA O ENTENDIMENTO E O RESPEITO MTUO

Qualidade Essencial FLEXVEL Oposto positivo Armadilha excesso CATICO Oposto positivo

BUROCRTICO

ORGANIZADO

excesso
Necessidade de Mudana Desafi o
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Os Sete Hbitos de Covey

1

De Pessoas Altamente Eficazes

I Ser Proativo Comear com o I mente N desfecho em N D Colocar as coisas D E mais importantes E P em primeiro lugar P E E N 3 N Afiar o Serrote D D E 4 E N 7 Pensar em ganhaN C ganha C I I A A Entender, depois Ser Sinrgico ser entendido 6 5
20

Gesto de marketing e relacionamento com o cliente

Estratgias de Marketing de fora para dentro direcionad a ao Cliente

Sistemas e procedimentos excelentes para apoiar a interface com o cliente

Valores e Cultura focados no cliente (vocao para suprir e encantar)

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Regra 80/20

Colete o mximo de informaes relevantes sobre seus clientes (potenciais) Analise essas informaes recriando suas necessidades de informaes enquanto progride Crie metas de como voc quer que o sei cliente perceba voc como provedor de produtos, servios e/ou experincias

Escolha mdia, sistemas e contedo para a sua comunicao e interao com seus clientes Desenvolva regras de compromisso e pacotes para cada segmento de clientes Implante uma cultura voltada para o cliente na sua empresa Armazene e analise dados sobre seus clientes Desenvolva os sistemas de administrao do seu cliente enquanto aprende

22

A Regra dos 80/20

20 %

80 %

23

CICLO DE DEMING

24

PDCA

25

P D C
A

C A P Do
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Mudana uma Jornada Contnua

Globalizao Reengenharia dos Processos de Trabalho Fuses e Aquisies Novas Tecnologias Mudanas na Liderana Mudanas Culturais Downsizing/ Reestruturaes Mudanas no Papel do Estado

Diminuio da Mdia Gerncia

Alianas e Parcerias

O Antigo Passaporte para o Sucesso

Contrato Psicolgico

Empresa Proporciona Segurana

Empregado D Lealdade

Sentimento de pertencer

Segurana Financeira
Definio de quem voc

Quebra do Contrato Psicolgico

Perda de Controle

Descrena

Traio Perda de Segurana Perda de Segurana Aumento do Stress Aumento do Stress

Traio

Perda de Identidade Perda de Identidade

Montanha Russa da Transio

Situao Normal
Inquietao Raiva

Nova Situao
Envolvimento

Sinais no Ambiente
Preocupao

Alvio Barganha

Comprometimento

Mudana

Negao

Aceitao

Choque

Depresso

Meio de Comunicao Ideal

Competncias

Valores

Endomarketing

Interesses

O Mapa para o Alinhamento de Carreira

INDIVDUO

Interesses

Valores

Competncias

A L I N H A M E N T O

ORGANIZAO

Viso

Cultura

Competncias

5W 2H

O QUE FAZER

PORQUE

QUANDO

Quem

ONDE

COMO

VALOR

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Maturidade e Estilo de Liderana

34

RELAO DE CONFIANA E CONCORDNCIA

BAIXO CONCORDNCIA ALTO

OPORTUNISTA

ALIADO

ADVERSRIO

OPONENTES

BAIXO

CONFIANA

ALTO
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ALTO

VALORES versus RESULTADOS

VALORES

ALTOS VALORES E BAIXOS RESULTADOS (Caso Difcil)

ALTOS VALORES E ALTOS RESULTADOS (Lderes Antecipa dores)

BAIXOS VALORES E BAIXOS RESULATDOS (Dispensar)

BAIXOS VALORES E ALTOS RESULTADOS (Difcil)

BAIXO

BAIXO

RESULTADOS

ALTO
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CONSCIENCIA PARA A MUDANA ALTO

EM ADAPTAO

ANTECIPADORAS

INERTES

RESISTENTES

BAIXO

BAIXO

COMPETNCIA PARA A MUDANA

ALTO
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GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

ABORDAGEM SISTMICA DE GESTO DE PESSOAS

ABORDAGEM SISTMICA
DE GESTO DE PESSOAS

Apresentar

FUNO RECURSOS HUMANOS LUZ DE UMA PERSPECTIVA HOLSTICA E INTEGRADA.

Demonstrar

A INTEGRAO SISTMICA DAS DIMENSES ESTRATGICA, DEPARTAMENTAL, CULTURAL e COMPORTAMENTAL E I DA GESTO DE PESSOAS

CONCEITOS
ADMINISTRAO DE PESSOAL
GESTO DE PESSOAS ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS RELAES CORPORATIVAS

GESTO DE TALENTOS

AS 3 ETAPAS DAS ORGANIZAES NO DECORRER DO SC. XX

Industrializao Clssica Perodo 1900-1950

Industrializao Neoclssica 1950-1990

Era da Informao Aps 1990

Estrutura

Funcional, Burocrtica Matricial, Piramidal, Rgida e departamentalizao Inflexvel por produtos/servios ou unidades estratgicas
Foco no passado e nas tradies. Manuteno do status quo Esttico e Previsvel Fatores de produo inertes, sujeito a regulamentos rgidos e ao controle Relaes Industriais Foco no presente. nfase na adaptao ao ambiente Intensificao das mudanas

Fluda e Flexvel Redes de equipes multifuncionais

Foco no futuro. nfase na mudana e na inovao Imprevisvel e turbulento

Cultura

Ambiente

Pessoas

Pessoas como recursos que precisam ser administrados

Administrao de RH

Pessoas como seres humanos proativos

Administrao de Pessoas

Denominao

EVOLUO DAS RELAES DE TRABALHO NO BRASIL

Perodo

Fase

Caracterstica
- inexistncia de legislao trabalhista e de departamento pessoal - descentralizao das funes

Pr-jurdicotrabalhista

Burocrtica

- Adoo de legislao trabalhista e de departamento pessoal - centralizao das funes

Tecnicista

- implantao da indstria automobilstica - implementao dos subsistemas de RH - preocupao com a eficincia e desempenho

AES CONTEMPORNEAS

1964 a 1990
surgimento da gerncia de RH
movimento da qualidade nova abordagem de Gesto de Pessoas

reformas estruturais
Enfoque administrativo estruturalista

PROCESSOS DE GEP SEGUNDO CHIAVENATO

Quem deve trabalhar na organizao: Recrutamento de Pessoas Seleo de Pessoas O que as pessoas devero fazer: Desenho de Cargo Avaliao de Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remunerao Benefcios e Servios Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanas Programas de Comunicao Como manter as pessoas no trabalho: Segurana e Qualidade de Vida Relaes com Sindicatos Como saber o que as pessoas fazem: Sistemas de Informao Gerencial Banco de Dados

AGREGAR PESSOAS

APLICAR PESSOAS

PROCESSOS DE GEP

RECOMPENSAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS

MANTER PESSOAS MONITORAR PESSOAS

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

AGREGAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS

APLICAR PESSOAS

MANTER PESSOAS

RECOMPENSAR PESSOAS

MONITORAR PESSOAS