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PROCESSO SEIS SIGMA

MODELO DE GESTO DA QUALIDADE

DEFINIO Estratgia gerencial para promover mudanas nas organizaes, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. Fornece um conjunto de ferramentas destinadas a melhorar a capacidade dos processos de negcio das empresas.

HISTRICO Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80. 1998 Motorola foi reconhecida com o premio Malcolm Baldridge pelo uso da metodologia Seis Sigma. Anos 90 General Eletric (Jack Welch), iniciou sua implementao.

O princpio fundamental do Seis Sigma o de reduzir de forma contnua a variao nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e servios.

Seis Sigma utilizado para medir o desempenho e a variabilidade dos processos. Os estatsticos utilizam a letra grega Sigma () para expressar o desvio padro

relativo a uma populao. Quanto


maior o valor de Sigma, melhor o desempenho do processo.

DINAMICA ORGANIZACIONAL DO PROJETO Alta administrao. Difundem a estrategia por toda a empresa. Auditam os projetos junto com lideres e especialistas. Garantem o comprometimento top-down na empresa.

CHAMPIONS

MASTER BLACK BELTS

Maior conhecimento em estatstica Multiplicador e difusor de treinamentos Atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e assessoram os Champions.

So responsveis por liderar equipes na conduo de grandes projetos. 100% de dedicao aos projetos.

BLACK BELTS

GREEN BELTS

Participaram das equipes lideradas pelo Black Belts. Lideraram projetos de menor complexidade, em suas reas de atuao.

Supervisionam a utilizao das ferramentas na rotina da empresa e executam projetos de desenvolvimento mais rpido que os executados pelos Green Belts.

YELLOW BELTS

WHITE BELTS

Nvel operacional que daro suporte aos Black, Green, Yellow Belts na implementao dos projetos, alem de garantir que os resultados sejam mantidos a longo prazo. So os executores de aes.

METODOS
DMAIC usado para projetos focados em melhorar processos de negcios j existentes.
Definir o problema: definio do problema a partir de opinies de consumidores e objetivos do projeto;

Medir aspectos chaves: mensurar e investigar relaes de causa e efeito. Dentro da investigao, procurar a causa principal dos defeitos;
Analisar: anlise dos dados e o mapeamento para a identificao das causas-raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria; Melhorar o processo: melhorar e otimizar o processo baseada na anlise dos dados usando tcnicas como desenho de experimentos. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Controlar: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos.

DMADV usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.
Definir metas: definio de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratgia da empresa; Medir e identificar: mensurar e identificar caractersticas que so criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produo e riscos; Analisar: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nvel e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Detalher do projeto: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificao do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Veriificar o projeto: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produo e entregar ao proprietrio do processo.

FERRAMENTAS ESTATISTICAS

As ferramenta estatsticas, usadas na metodologia Seis Sigma, so as mesmas j conhecidas e utilizada em outros programas de gesto de qualidade. A diferena que, no Seis Sigma, elas so aplicadas de forma sistemtica e ordenadas para cada passo da metodologia. As ferramentas mencionadas a seguir so algumas das mais usadas, mas existem inmeras outras ferramentas como: Controle Estatstico de Processo e Grficos de Controle, Analise de Regresso e Correlao, Histograma, FMEA, Diagrama de Afinidade, Distribuio Normal entre outros.

INTEGRAO DAS FERRAMENTAS

MAPA DO PROCESSO

INDICADORES

DEFINIR

MEDIR PARETO

DIAGRAMA ISHIKAWA OU CAUSA E EFEITO


PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

ANALISAR

GRAFICO DE LINHA
PLANO DE CONTROLE

PLANO DE AO

CONTROLAR

MELHORAR

GRAFICO DE DISPERSO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas.

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto , mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos.

Diagrama de Ishikawa Este diagrama utilizado, a fim de ilustrar, claramente, as vrias causas que afetam o processo, pela ordenao e relao das mesmas. As principais causas podem ser agrupados em seis categorias bsicas, conhecidas como 6M: MTODO, MO-DE-OBRA, MAQUINA, MATRIA-PRIMA, MEIOS DE MEDIO E MEIO AMBIENTE.

Mo de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.) Material: Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho. Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.) Mtodo: Toda causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho. Mquina: Toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada. Medida: Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar processo, etc. Com base nesses itens voc comea um brainstorming para identificar potenciais causas de um problema.

GRAFICO DE LINHA
Mostra a variao de um processo, produto ou outro fator ao longo do tempo.

BENCHMARKING

utilizado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos caractersticas, equipamentos, departamentos, entre outros, busca-se o nvel de excelncia em todos os aspectos. O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhao observando os processos por trs dos indicadores que conduzem s melhores prticas. Ele no limitado s informaes competitivas, pois procura inovao observando o lado de fora do paradigma da indstria ou do processo.

GRAFICO DE DISPERSO

Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que elas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros. Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas variveis. Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre as duas variveis.

OS BENEFICIOS PRINCIPAIS DA IMPLANTAO DO SEIS SIGMA - Diminuio dos custos organizacionais; - Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e servios; - Acrscimo e reteno de clientes; - Eliminao de atividades que no agregam valor; - Mudana cultural benfica; - Promove aprendizagem, desenvolvimento e compartilhamento de novas ideias; - Gera sucesso sustentado.

AS PRINCIPAIS DIFICULDADES DE IMPLEMENTAO DOS SEIS SIGMA - A pouca disponibilidade de funcionrios para a realizao de treinamento e estudos, dentre outras atividades; - A complexidade das operaes realizadas; - Os treinamentos internos; - O manuseio das ferramentas da qualidade.

SEIS SIGMA NO BRASIL

No Brasil a utilizao dessa metodologia vem crescendo de forma acelerada nas organizaes de vrios segmentos, deste industrias at prestadoras de servios em geral. Empresas que utilizam o Seis Sigma: Grupo Arcellor, Coca cola, Ford, Alcan, Brasmotor, Brahma, Votorantim cimentos, Shell, Volkswagen, Grupo Martins, dentre outros. Existe tambm expanso por empresas do setor terciario (servios), tais como telecominicaes, seguradoras, bancos, hospitais, dentre outras.

CONSIDERAES FINAIS
A principal caracterstica do Seis Sigma esta nos resultados financeiros e na possibilidade de minimizao e eliminao de produtos e processos defeituosos. A metodologia flexvel do Seis Sigma possibilita que se encaixe em qualquer tipo de empresa, seja ela grande, mdio ou pequeno porte.