Imagen Corporativa, Comunicación y Medios

Imagen Corporativa, Comunicacin y Medios
Jorge Gmez Retegui
Sesin 1:
La Imagen Corporativa
consideraciones previas
El manejo de la imagen corporativa es, hoy en da, un factor esencial para el xito de una empresa El proceso de globalizacin econmica mundial obliga a las empresas modernas a ser conscientes, racionales y agresivas en la planeacin, control y cambio de la percepcin que los diferentes pblicos tienen sobre ellas. El no considerar la importancia de este aspecto puede llevar a la organizacin no slo a la prdida de su reputacin, sino a su desaparicin misma.
El manejo profesional de la imagen integral de una empresa, tiene una relevancia especial en nuestros das, debido a la nueva era que estamos viviendo: la era de la informacin. La Imagen Corporativa es parte bsica de la Comunicacin Organizacional, que considera a la organizacin como un ser que necesita comunicarse (al exterior y al interior) para lograr no slo su sobrevivencia, sino su mejor desarrollo.
Imagen Corporativa implica el manejo, consciente y racional, de diversos elementos que estimulan la percepcin del individuo para crearle cierto significado, concepto o idea de la organizacin.
La organizacin estar mandando mensajes continuamente (solo por el hecho de existir). Para lograr la efectividad de estos mensajes, se deben establecer y perfeccionar ciertos cdigos, los cuales contendrn los elementos bsicos de la creacin de nuestra Imagen Corporativa.
A los elementos bsicos de imagen se les llama signos identificadores, los cuales estarn presentes en todos los aspectos visuales de la corporacin para permitir, as, la omnipresencia del ser organizacional.
Estos elementos bsicos tendrn su fundamento en la identidad de la institucin o empresa.

De esta manera, la organizacin estar comunicando constantemente su identidad y hacindola presente, con coherencia y congruencia, en todas sus manifestaciones.
La importancia de la Imagen Corporativa

La empresa deber preocuparse de tener una correcta imagen con todos sus stakeholders: 1. 2. Externos Clientes Proveedores Intermediarios Opinin Pblica, etc. Internos Accionistas Empleados
La importancia de la Imagen Corporativa

La correcta Gestin de la Imagen conducir a la consolidacin de la Reputacin Corporativa, resultado de la adecuada interaccin con todos sus stakeholders (pblicos internos y externos): Finalmente... El valor de una empresa no slo est determinado por su desempeo econmico, sino tambin por la percepcin que de ella tienen los potenciales inversionistas Una empresa con una reputacin cuestionada (sea por razones del manejo gerencial, descuidos ecolgicos, falta de responsabilidad social, etc.) ser una empresa con problemas de imagen corporativa y, por consiguiente, una empresa con altas posibilidades de ser despreciada por el mundo financiero.
La Imagen Corporativa: Definicin

Del latn imago, imitacin o semejanza con la realidad Representacin figurada (visual, sonora, etc.) de un modelo original La imagen ha de ser entendida como un hecho subjetivo, producto de la percepcin Todo proyecta imgenes, por lo que la realidad no solo se compone de cosas sino tambin fundamentalmente de imgenes
El imaginario
El mundo externo del que tomamos consciencia es una realidad mediatizada por nosotros Esta recreacin da origen al mundo interno (como lo vemos) Reaccionamos inducidos por la percepcin que tenemos respecto a una realidad. Esta percepcin es para cada uno de nosotros la realidad; y esta realidad se compone de smbolos Si bien una imagen vale ms que mil palabras, no debemos olvidar que una imagen puede representar muchas cosas diferentes, por lo que un smbolo puede en algunos caso confundir
El imaginario
Imagen sera el total de percepciones e interrelaciones de pensamientos que cada uno de nosotros asocia con determinada identidad.
Puesto que cada persona acta de acuerdo a sus percepciones personales, su comportamiento depender en gran parte de su mundo interno (los insigths) Ejercicio en clase: Escoja una empresa y plantee, la percepcin que tiene de ella. Discusin
Imaginando una empresa

Una empresa al igual que cualquier identidad genera imgenes La empresa emite constantemente mensajes, no necesariamente intencionales y estos van conformando esta imagen, como resultado de las experiencias, vivencias, influencias, percepciones; generndose un estereotipo que va ir conformando una actitud que gobernar nuestro actos para con la empresa: Percepcin Asociacin Imagen mental reaccin
Imaginando una empresa

La actitud respecto a una empresa depender de varios componentes: Cognoscitivo (conocimiento) Afectivo (emocional) Comportamental (accin funcional) La imagen ser el resultado neto de las experiencias, creencias, conocimientos, sentimientos, etc. Ejercicio: En la empresa anterior descomponer su imagen en sus tres componentes
La imagen corporativa y la realidad
La empresa genera una serie de mensajes intencionales o no, que van siendo sintetizados en la mente del receptor, por lo que debemos cuidar la coherencia de los mismos Los actos y los mensajes debern corresponderse para minimizar el riego comunicacional, que genera esa impresin negativa del concepto de imagen cuando se asocia con tema manipulativo y alejado de la realidad
La imagen corporativa y la realidad

Toda empresa est siendo evaluada constantemente (admiracin o rechazo), por lo que no hay cabida para la manipulacin. Los pblicos demandan responsabilidades que las empresas debern interpretar y compatibilizar con sus propios intereses Falsear la realidad no es una solucin estratgica son una tctica boomerang. Imagen es semejanza a la realidad.
Debe haber en lo posible, perfecta coherencia entre su imagen y su realidad
La Imagen hoy
La sociedad tiene muchos prejuicios hacia la empresa, por lo que el silencio no es un buen negocio para ninguna empresa al margen de la premisa de que lo que no se comunica no existe Durante mucho tiempo las empresas se limitaban a vender sus productos y servicio, mantenindose ellas al margen de la polmica (brand / product management) La gestin de la imagen corporativa ya no es prerrogativa de las grandes empresa, la batalla est en el campo de la informacin, por lo que su correcto manejo es necesario para asegurar su existencia y ptimo funcionamiento.
La Imagen hoy
La opinin pblica es cada vez ms relevante por lo que se hace necesario la transparencia y la necesidad de convencer de la legitimidad de los negocios La imagen depende de las percepciones, lo cual es producto de un arduo trabajo, que comienza por la voluntad de excelencia de la Alta Direccin, el compromiso de toda la organizacin y la capacidad de generar estas impresiones en el pblico
La Imagen hoy
La imagen es realidad, es resultado del desempeo: Buena actuacin e imagen negativa, el que ha fracasado es el comunicador... ...si la imagen es real y refleja una mala actuacin, quien fracas fue la Gerencia
La imagen de la empresa:
concepto y contenido
Es un conjunto de notas asociadas espontneamente con un estimulo dado, el cual ha sido previamente desencadenado en los individuos mediante una serie de asociaciones, que se constituyen en estereotipos La imagen es un concepto dinmico sujeto a cambios tanto producto de los cambios en el entorno social, como producto de las estrategias empresariales y las de la competencia Las imagenes son las representaciones mentales (racionales y emocionales) que surgen en la mente de los pblicos ante la evocacin de una empresa / organizacin
La Imagen es un resultado interactivo de comportamientos de la empresa en la mente de sus pblicos (Villafae); por lo que la imagen es pues el resultado conjunto e integrado de la identidad de la empresa y del trabajo corporativo La imagen no es algo absoluto sino que se puede diferenciar sensiblemente segn sus pblicos (Clientes, proveedores, empleados, etc.) Finalmente la imagen se define tambin respecto a la imagen percibida de otras organizaciones competidoras (todo es relativo)
La formacin de la Imagen 1.Control de la imagen de la empresa La imagen natural es aquella producto del devenir histrico de la empresa, carente de un control comunicacional, por tanto resultante de actuaciones espontneas Por el contrario la imagen controlada es la que proviene de la voluntad / intencionalidad de la empresa. Este control va desde un control aleatorio / no programado (no sistemtico), hasta el verdadero control producto de un Plan Estratgico de Imagen que gua las acciones comunicativas (sistemtico)
2. Fuentes de creacin de imagen
2.1 Fuentes internas
Emanadas de la propia empresa va mecanismos de control e intervencin de la imagen: - Productos y servicios de la empresa - Diversas manifestaciones / comunicaciones de la empresa a travs de vehculos tales como: socios, empleados, estructura, papelera, publicidad institucional, RRPP, promociones, patrocinios, etc.
2. Fuentes de creacin de imagen 2.2 Fuentes externas Originadas en el mbito exterior de la empresa: prescriptores de opinin (medios, lderes de opinin, especialistas, polticos), intermediarios, competidores (a travs de su comunicacin), familiares, amigos y los mismo receptores que luego contribuyen a la difusin de imagen (Word of mouth)
Sesin 2:
Las Cinco Esferas de la Comunicacin
Las organizaciones necesitan de una nueva estructura de comunicacin para lograr una imagen positiva entre sus stakeholders y la comunidad en general Todo plan de comunicacin debe apoyarse en fundamentos conceptuales que le den coherencia y alineamiento con la visin estratgica de la empresa
Imagen corporativa, identidad visual, estudios perceptuales, auditorias de comunicacin, cultura... ...Todos estos conceptos flotan en las mentes de la Alta direccin sin entender claramente que hacer ni como concebir la imagen corporativa
Cmo relacionar conceptos que van desde el management hasta la psicologa conductista? ...sera pretencioso dar una respuesta integral a estas preguntas, lo que si se puede es plantear un modelo que nos permita entender mejor todo este proceso de conformar una imagen corporativa

Modelo de comunicacin humana El acto de comunicarse se explica contestndonos las siguientes preguntas*: Quin dice? Qu dice? Por qu medios lo dice? A quin se lo dice? Con qu efecto? Cmo asociar asociar todos estos conceptos, donde se ubica organizacionalmente la comunicacin externa (RRPP?), la interna (RRHH?) *Harold D. Laswell

Quin dice?
El emisor, la fuente o el origen del mensaje; la persona que lo emite
Qu dice?
El mensaje, lo que se quiere comunicar o se dice
Por qu medios lo dice?

Los recursos empleados para emitir el mensaje y llegar al destinatario (receptor)

A quin se lo dice?
El destinatario del mensaje, la persona (s) a quien se desea transmitir el mensaje.
Con qu efecto lo dice?

Consecuencia del mensaje en el destinatario (receptor). Su impacto en cuanto a decodificacin (feedback)
Quin?
Qu?
Porqu medios? A quin?
Con qu efecto?
La identidad
La conducta
La Comunicacin
Los pblicos
La imagen corporativa
Proceso de comunicacin en 5 esferas

Primera esfera: La Identidad
Declaraciones y regulaciones expresas de la organizacin: conjunto de principios tcitos, que conllevan a la construccin de la cultura corporativa: Misin, Visin, Valores, Principios, Motivaciones, Signos y Smbolos: La auto imagen La identidad es el punto de partida: la percepcin que el colectivo corporativo tiene de lo que la empresa e y quiere llegar a ser

Segunda esfera: La conducta
Es la forma de funcionar de la organizacin, singular, nica y propia La conducta proyectar una imagen no intencional (funcional): Organizacin, Operaciones, Modo de hacer, Tecnologa, Calida, Gestin: la imagen funcional/no intencional
Tercera esfera: La comunicacin

Todos los esfuerzos orientados a comunicar tanto hacia fuera como hacia adentro La comunicacin proyecta la imagen intencional: Informacin, RRPP, Relaciones Institucionales, relaciones con la Comunidad, Marketing: la imagen intencional

Cuarta esfera: Los Pblicos
En esta esfera es que se genera la imagen percibida Lo primero que debemos comprobar es si el mensaje es positivamente asimilado (contenido y canal utilizado), ms all de si es comprendido
La imagen percibida es la calidad de imagen que efectivamente llega a los pblicos, ms all de nuestras intenciones: Internos, Externos, Interesados (personal, clientes, proveedores, comunidad, etc.): la imagen percibida

Quinta esfera: La imagen Corporativa
El balance de la percepcin que los diversos pblicos tienen de nuestra organizacin: Valores, Necesidades, Experiencias, etc.: La reputacin
La imagen no es el final del proceso sino un estado parcial producto de la interaccin de la organizacin y sus diferentes pblicos
La valorizacin de esta imagen desde el punto de vista financiero es a lo que se denomina Reputacin : activo intangible Una buena imagen corporativa facilita: la obtencin de mejores crditos, mejores clientes, mejores empleados, mejores proveedores, menor vulnerabilidad ante posibles crisis... ...aumenta rentabilidad y reduce costos
Conclusiones del modelo 5E

-La comunicacin es un proceso constante y sus resultados son transitorios -La percepcin de los pblicos cambia en funcin de su propio inters (de sus necesidades) -Cada esfera genera un nivel de percepcin corporativa, tanto interna como externa -El mayor o menor nfasis en cada esfera revela la inclinacin de la organizacin en relacin a sus pblicos y prioridades de imagen
Conclusiones del modelo 5E

-No solo los mensajes proyectan imagen, la conducta tambin lo hace - La imagen es responsabilidad de toda la organizacin
- Conociendo a nuestros pblicos, interesndonos en ellos (sus intereses y expectativas), podremos moldear nuestros comportamientos y comunicaciones
Hacia la Gerencia de la percepcin

-La percepcin es hasta cierto punto algo individual, ya que depende del punto de vista de cada persona. (insigths) -Las percepciones no son ni errneas ni equvocas...son percepciones solamente (son la verdad de cada quien)
-Las mentes son limitadas...odian la confusin (posicionamiento)

-La atencin se ha convertido en un bien escaso y disputado -La percepcin se gua por la ley del mnimo esfuerzo, por lo que lo complejo-a veces importante-es muchas veces poco interesante
Hacia la Gerencia de la percepcin

-El reto de la comunicacin es tender puentes de entendimiento entre los pblicos que estn interesados en percepciones simples pero con sentido y el mensaje casi siempre complejo de nuestras organizaciones -La gente espera propuestas interesantes y amigables
-Debemos guiar el comportamiento de nuestras organizaciones hacia una sintona total con la estrategias corporativas
-La mejor manera de manejar la imagen de una empresa es haciendo que todos sus ejecutivos y personal sean participes de una gerencia de la percepcin
Hacia la Gerencia de la percepcin: Premisas

-Saber escuchar -Saber decir -Saber relacionar -Saber optar

Saber escuchar
Promover la retroalimentacin: que estamos haciendo bien, que estamos haciendo mal y como podemos mejorar (en el corazn de la empata hay un odo bien afinado) No basta escuchar, hay que asimilar y actuar de acuerdo a lo escuchado Prcticas sugeridas: programar reuniones con la Alta direccin, que los gerentes dediquen tiempo para escuchar a su personal, fomentar participacin en las reuniones de trabajo, fomentar iniciativas y comunicaciones del personal

Saber decir
Cuando construimos un mensaje debemos repensarlo y no emitirlo automticamente: revisemos la codificacin usada Buscar que el mensaje sea adems atractivo (belleza/plasticidad): empata Debe transmitir el estilo, la identidad, los propsitos y estrategias de la organizacin Prcticas: incentivar capacidades, formar voceros, control de los mensajes, establecer polticas / formatos de comunicacin e identidad visual

Saber relacionar El comportamiento de todos proyecta imagen y no podemos esperar que la gente se comporte conforme esperamos sin percatarnos de sus motivaciones y creencias En el plano externo debemos conocer las potencialidades y proyecciones de los dems (gustos costumbres), para poder acercarnos con nuestro mensaje y conseguir la reaccin esperada En el plano interno supone la constante relacin/interaccin con el personal (evaluaciones, recompensas, premios a l esfuerzo,etc de manera peridica) El mensaje debe ser construido a partir de las motivaciones y expectativas de sus pblicos, relacionando la posicin de la organizacin y las de sus pblicos
Prcticas: Identificar y evaluar expectativas de los pblicos

Saber optar
Es un tema de toma de decisiones respecto a donde queremos llegar y como, para lo cual deberemos... ...decidir a que prestar odos, atender seales internas, seales externas, as como todo elemento relevante Estamos sujetos a miles de impulsos por lo que debemos centrarnos en aquellos que consideremos relevantes
Saber prestar atencin a lo verdaderamente importante para conducirnos hacia una imagen positiva Prcticas: definir correctamente Planes de Comunicacin Corporativa directrices

- Promover espacios y tiempos para la comunicacin interna - Apuntar a percepciones simples / con sentido, transformando lo complejo en mensajes asimilables por todos los involucrados en la gestin - Controlar y optimizar la calidad de los mensajes corporativos - Tener claramente definidos los parmetros de Comunicacin Interna y Externa, as como el estilo de decir de la organizacin
Sesin 3:
Imagen e Identidad
Imagen e Identidad
La Imagen de una empresa es la sntesis de su Identidad El conocimiento y asuncin de la realidad (identidad) de una empresa es requisito imprescindible, para gestionar el logro de una imagen positiva Pasaron las pocas en que la imagen era solo producto de las comunicaciones sin importar la realidad Es imposible que una empresa pueda proyectar una imagen positiva sin una fuerte Identidad que la respalde (Imagen Cosmtica)
Imagen e Identidad
La gestin de la imagen corporativa, implica partir por optimizar lo mejor de su ser: su Identidad para luego proyectarla Son muy pocas las empresas que son conscientes de esta realidad, como consecuencia de la falta de tangibilizacin del resultado de la correcta gestin de este valioso activo intangible El camino ser: Evaluar y corregir (de ser necesario) la Identidad de la Empresa, para luego proyectar lo mejor de ella con miras a lograr una posicin competitiva
La Identidad Corporativa Es el ser, la esencia de la empresa Cmo abordarla?
La empresa es como nosotros, hay diversas formas de abordarlas... Una de ellas es por los atributos... atributos que le confieren el carcter de unicidad y permanencia (ADN corporativo): su carcter mercantil, sus marcas, etc
atributos identificadores y diferenciadores
1. Concepcin dinmica de la Identidad

La Identidad debe ser conceptuada a partir de tres ejes:
La historia de la organizacin
Identidad
Su proyecto empresarial
Su cultura corporativa

La Identidad debe ser conceptuada a partir de tres ejes:
1. La historia de la organizacin Elementos diacrnicos desde su fundacin Su proyecto empresarial Forma de alcanzar sus metas corporativas Su cultura corporativa Explica la identidad en un contexto atemporal (pasado y presente)
2.
3.
1.1 La historia de la Organizacin: Le confiere a la identidad su primera propiedad definitoria: su carcter permanente

1.2 El proyecto empresarial:
A diferencia del eje histrico, este es constantemente mutable adecundose a las nuevas circunstancias y se define por: - La filosofa corporativa: work values -Las orientaciones estratgicas: direccionamiento -Las polticas de gestin: como lo hacemos

1.3 La cultura corporativa:
- Comportamientos expresos observables: la manera de hacer las cosas - Los valores compartidos por los miembros: pautas que orientan la accin, - Presunciones bsicas: inconsciente corporativo, convicciones profundas
2. Los componentes de la Identidad
Componentes de la Identidad Corporativa: Atributos

1. Atributos permanentes 2. Atributos que definen la estrategia empresarial 3. Atributos asociados a la Cultura Corporativa

2.1 Atributos permanentes 1.1 Actividad productiva: identidad sectorial: 1.2 Competencia tcnica y comercial: identidad mercadolgica 1.3 La historia de la organizacin: identidad diacrnica 1.4 La naturaleza societaria: identidad mercantil 1.5 El corpus social: identidad social (papel en la sociedad: papel en el entorno geogrfico, compromiso con los consumidores/ecologa/comunidad, acciones sociales ,etc)

2.2 Atributos que definen la estrategia empresarial
a) Visin estratgica: Lo que la empresa quiere ser y como llegar a serlo Requisitos - debe ser un concepto claro, de cmo alcanzar el xito - debe tener un propsito noble, que valga la pena y comprometa - debe ser creble y alcanzable

b) Misin:Concepto y premisas Definicin explcita de cmo la empresa llegar a satisfacer su Visin. Premisas: - Premisa de necesidad del cliente (razn por la que comprar nuestro producto/servicio) - Premisa del valor de nuestro producto / servicio (en la satisfaccin del cliente - Premisa diferencial (ventaja competitiva)

b) Misin: Redaccin - Expresar claramente lo que se ofrece al cliente - Identificar la empresa y su actividad - Concisa, concreta y completa - Contenido fcilmente imaginable - Memorable La misin define los procesos de creacin de valor con lo que la empresa satisfacer los intereses de clientes, empleados y accionistas

Visin y Misin
Uno de los problemas con la Visin y Misin es la gran ignorancia al respecto en la mayor parte de empresas Esta ignorancia muchas veces es producto de la banalizacin de los enunciados planteados La Visin y Misin deber plantearse de manera tal que pueda ser fcilmente internalizada por toda la organizacin, para que adquiera el compromiso
c) Proyecto empresarial: Estrategia operacional que tiene la empresa para llevar a cabo su misin (como operamos) Debe contener: - La filosofa corporativa (work values) - Polticas de gestin (funcionales, de procedimientos)

2.3 Atributos asociados a la cultura
a) Comportamientos explcitos Es el nivel ms visible y cambiante. Son manifestaciones que expresan la manera de ser del colectivo: lenguaje, ambiente fsico, forma de vestir, etc. b) Valores compartidos Creencias conscientes que son pautas de comportamientos organizacional y que son transmitidas a los nuevos miembros (proceso de induccin):orientacin a resultados, el cliente es lo primero, la puntualidad es clave
2.3 Atributos asociados a la cultura c) Presunciones bsicas: Creencias no comprobables pero si indiscutibles y que explican en gran parte el comportamiento corporativo: oficina ms grande, mejor estacionamiento... ms poder
3. La carta de Identidad corporativa
La carta de identidad: objetivos

Convertirse en el referente interno del pasado, presente y futuro de la organizacin
Proyectar al exterior los principales atributos de identidad para la consolidacin del posicionamiento estratgico
3. La carta de Identidad corporativa

La carta de identidad: elementos
La historia de la organizacin La visin estratgica y la misin Sntesis del proyecto empresarial
La carta de identidad es la sntesis de la Identidad Corporativa
1. El Concepto de Imagen Corporativa

La sntesis de la identidad corporativa Es la integracin en la mente de los pblicos de todas las manifestaciones emitidas por la empresa, en su constante relacin Toda interaccin de una empresa con sus pblicos puede ser interpretada en trminos de imagen (positiva o negativa)... ...tener claro esto permitir estar en mejores condiciones de lograr una imagen positiva
Se construye en la mente de los pblicos: El protagonismo lo tiene el pblico y no la empresa, lo que cuente es lo que los pblicos perciben
La imagen debe ser entendida como la sumatoria de experiencias que cada quien tiene con una empresa

Las manifestaciones corporativas:
1.1 El comportamiento corporativo
1.2 La cultura corporativa

1.3 Personalidad corporativa
Enfoque metodolgico
Comportamiento Imagen funcional
EMPRESA
Cultura
Autoimagen
IMAGEN
Comunicacin
Imagen intencional

Las manifestaciones corporativas
1.1 El comportamiento corporativo: Imagen funcional Todo comportamiento de la empresa: funcional y operativo (calidad, servicio, cordialidad, actitud, etc) La correcta gestin de este comportamiento es requisito para que la comunicacin sea eficaz

1.2 La cultura corporativa: Auto imagen El modo de ser de la organizacin La cultura genera la imagen interna o auto imagen (como somos), que se proyecta en la imagen externa
Despus del comportamiento funcional, la actitud de las personas es clave en la proyeccin de la imagen corporativa

1.3 Personalidad corporativa: Imagen intencional Manifestaciones voluntarias de la empresa para proyectar una imagen intencional entre sus stakeholders (identidad visual y comunicacin) Est directamente relacionada con el posicionamiento estratgico
2. Consideraciones para una Imagen Positiva

- La imagen debe ser una sntesis de la identidad corporativa Deber basarse en la realidad (identidad) de la empresa, proyectndola lo mejor posible sin exageraciones - La imagen debe destacar los puntos fuertes del proyecto empresarial La comunicacin deber enfatizar de la manera ms atractiva las orientaciones estratgicas de la empresa
2. Consideraciones para una Imagen Positiva

- Es necesaria la existencia de absoluta armona entre las polticas funcionales y la formales (sinergia):
i) ii) iii) gestionar unitariamente las polticas funcionales y formales evaluar las polticas funcionales en trminos de imagen involucrar a la Alta Direccin en la poltica de imagen de la empresa
Integrar la poltica de imagen en el Management de la compaa
3. Gestin Estratgica de la Imagen
Proceso de gestin de la Imagen: etapas

3.1 Definicin de la Estrategia de Imagen 3.2 Configurar la personalidad Corporativa 3.3 Gestin de la Imagen va la Comunicacin

Etapas a seguir: 3.1 Definicin de la Estrategia de Imagen Definir imagen actual/real y la imagen intencional/deseada, para establecer las estrategias necesarias para cerrar cualquier gap - Auditoria de Imagen Interna / externa
- Observacin permanente

3.2 Configurar la personalidad Corporativa Establecer las normas en el uso de la Comunicacin y de la Identidad Visual Corporativa. Observar y de ser necesario intervenir la cultura corporativa
- Manual de Identidad visual - Manual de gestin de la comunicacin

Etapas a seguir: 3.3 Gestionar la Imagen va la Comunicacin La comunicacin es la principal herramienta de gestin de la Imagen, una vez definidos los objetivos y la estrategia - Plan de Comunicacin Corporativa
- Plan de Comunicacin Interna
Sesin 4:
La cultura corporativa
La Cultura Corporativa: concepto
La cultura corporativa es el elemento que aporta sentido a la vida de una organizacin...
...marcos interpretativos que aplican los miembros de una organizacin para asignar significado a las acciones cotidianas de la empresa

De estos marcos surgen los temas culturales que ejercen fuerte influencia en: las actitudes de los miembros los usos idiomticos que se utilizan las historias, leyendas, bromas que se comparten las lgicas que se aplican la visin del futuro la identificacin de amigos y enemigos entre otros. Estas influencias ejercidas por los temas pueden ser constructivas o destructivas, en mayor o menor grado

Es la parte ms compleja del Corporate ya que tiene que ver con la naturaleza humana Al igual que en la mente humana, en las organizaciones existe un inconsciente que es donde reside la cultura organizacional Las reas de RRHH rara vez manejan sus programas a partir de este concepto, lo que hace que muchas veces fracasen como consecuencia de la incompatibilidad El ajuste (intervencin) o cambio de la cultura al proyecto organizacional es la clave para el inicio de cualquier estrategia corporativa

El Concepto de cultura Corporativa Es un modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas (Edgar H. Schein)
La Cultura Corporativa: componentes

Los 3 componentes de la Cultura Corporativa
1. La Identidad Corporativa (quienes somos) 2. El sistema de Valores Corporativos (como pensamos)
La unidad estratgica (como hacemos/actuamos)
La Cultura Corporativa: componentes

Los componentes de la Cultura Corporativa
Cada uno de estos 3 componentes puede ser observado a partir de varios indicadores culturales:
-La historia de la organizacin -Estructura y organizacin interna -Relaciones jerrquicas y de gestin -Grado de cohesin corporativa -Gestin de la comunicacin interna -Disposicin espacial -Imagen externa y proyeccin social
La Cultura Corporativa: niveles

Los niveles de la Cultura
1. Los comportamientos explcitos: Visibles y fcilmente cambiables por su fcil acceso Entorno fsico La tecnologa Los resultados empresariales Las normas escritas La conducta verbal y no verbal
La Cultura Corporativa: niveles

2. Los valores: Pautas de comportamientos, confrontables solo por consenso, ms o menos conscientes 3. Las presunciones bsicas: Supuestos que se encuentran en el nivel ms profundo de la cultura, son invisibles e inconscientes y difciles de cambiar por su naturaleza y difcil acceso
La Cultura Corporativa: funciones

Las funciones de la Cultura Corporativa
1. Construye / consolida la Identidad Corporativa La diferencia de otras organizaciones Favorece el consenso con la Misin 2 . Cohesiona la Organizacin Genera identificacin Crea sentido de pertenencia y orgullo Legitima las relaciones de poder Determina formas de aprendizaje
La Cultura Corporativa: funciones

Funciones de la Cultura Corporativa
3. Favorece la implicacin del personal Ayuda a cohesionar intereses individuales y corporativos
4. Determina el Clima Interno Genera mecanismos de autorregulacin Mejora condiciones para el desempeo Ayuda a resolver problemas internos
Aumenta la productividad!
La Cultura Corporativa: variables

Las variables culturales
1. Ideologa organizacional
Factores de la cultura que explican el comportamiento de la organizacin
2.
La orientacin estratgica de la organizacin

Principios de accin que orientan las polticas de gestin
3.
La dinmica cultural
Modo particular de desenvolvimiento cultural al margen de la ideologa de la organizacin y la orientacin estratgica.
1. Ideologa organizacional: 3 factores axiolgicos

- Valores supraculturales
- Formas de pensamiento y aprendizaje

- Relaciones de influencia y poder

1. Ideologa organizacional: factores axiolgicos Valores supraculturales Atributos de carcter general que definen la cultura genricamente a partir de ciertos rasgos como la estructura de las relaciones, valores profesionales (work values), son ms de carcter operativo Formas de pensamiento y aprendizaje Criterios paradigmticos en la solucin de problemas y los mtodos de formar y reciclar a los miembros de la organizacin.

1. Ideologa organizacional: factores axiolgicos Relaciones de influencia y poder Como se gestiona el poder, en que depende el xito y factores determinantes de cambio en la organizacin Instrumentos de motivacin y recompensa Como se incentiva a los miembros de la organizacin A partir de estos factores podremos definir tipologas culturales corporativas!

1. Ideologa organizacional: Tipologas Las tipologas culturales corporativas generadas a partir de los factores axiolgicos:
Cultura de poder Cultura de la funcin Cultura de la tarea
Cultura de la persona

Las tipologas Culturales corporativas: Cultura de poder
-Estructura tela de araa, poder central muy fuerte, posiciones clave,
-Cultura de mentores / protegidos y prncipes coronados, actan rpida y eficazmente. Organizaciones fuertes y orgullosas (grandes transnacionales) -Los individuos son sustituibles, el xito depende de a quien conoces -El sueldo es bsico como reconocimiento del xito.

Las tipologas Culturales corporativas:
Cultura de la funcin
-Estructura estereotipada / burcrata, la lgica y la racionalidad imperan, la
descripcin exacta de las funciones y responsabilidades es clave, -El poder viene del organigrama, futuro profesional predecible (bajo riesgo), tpico de empresas que trabajan a base de economas de escala (empresas pblicas y de servicios pblicos)
-nfasis en la planificacin, organizacin y control

-El poder lo da la posicin no el carisma -Se valora la seguridad y el aumento de status / autoridad es el mayor incentivo.

Las tipologas Culturales corporativas: Cultura de la tarea
- Estructura de red matricial, gira en torno a la tarea o proyecto, la experiencia es altamente reconocida como fuente de poder, cultura adaptable y flexible (agencias de publicidad, empresas de eventos)
- Cultura de equipos heterogneos como formula para solucin de problemas y aprendizaje, aliento a la autoformacin y movilidad, la influencia se gana va el debate racional - Remuneracin por resultados y visibles sistemas de promocin

Las tipologas Culturales corporativas: Cultura de la persona
-Tpica de estudios profesionales (estudios de abogados, consultoras), el individuo es el centro, estructura poco definida, valores organizacionales no muy definidos - Poca planificacin de futuro, fuerte relacin entre el lder y sus colaboradores, bajos niveles de control - La libertad individual y el tiempo libres uno de los principales valores reconocidos

2. La orientacin estratgica de la organizacin: Conjunto de acciones que establece la empresa para cumplir sus metas empresariales y que le confieren orientaciones particulares*: - La orientacin hacia el cliente - La orientacin hacia las personas - La orientacin hacia los resultados - La orientacin hacia la innovacin - La orientacin hacia los costos - La orientacin hacia la empresa - La orientacin hacia la tecnologa
* Posiciones culturales de la organizacin (Pumpin)

2. La orientacin estratgica de la organizacin:
La orientacin hacia el cliente -Contacto constante y pro activo con el cliente -Equipo de gente suficiente de atencin al cliente -El mayor compromiso empresarial es el servicio al cliente -Buenos controles de calidad de servicio -Feedback constante respecto a niveles de satisfaccin/insatisfaccin del cliente -Adecuacin de la organizacin a las necesidades del cliente

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia las personas: -Predominancia del rea de RRHH -Confianza a nivel vertical -Buen trabajo en equipo -Transparencia en promociones de personal -Cohesin interna y sentido de pertenencia -Retribucin y prestaciones satisfactorias -Alta participacin del personal (comunicacin de abajo hacia arriba) -Comunicacin en tono informal -Mucha comunicacin interna y flexibilidad en la pirmide jerrquica

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia los resultados -nfasis en planeamiento y sobre todo control -Clara definicin de objetivos -Flexibilidad organizacional (lo que importa son los resultados) -Estricto cumplimiento de plazos -Gran disponibilidad del personal ara la solucin de problemas -Retribucin de acuerdo a resultados -Pleno conocimiento de personal no directivo, de los objetivos de la empresa

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia la innovacin -Predisposicin al cambio -Bsqueda constante de mejora de procesos -Tolerancia al fracaso -Fuerte actividad en Investigacin y desarrollo -Presencia de lderes creativos -Renovacin continua de portafolio de productos/servicios -Estructura flexible y no centralizada -Fuertes incentivos orientados al desarrollo de mentalidad innovadora

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia los costos -nfasis en la eficiencia en costos: lograr objetivos al menor costo -El ahorro es lo principal -Existencia de programas orientados al ahorro de costos

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia la empresa -Identificacin y lealtad del personal -Ambiente colectivo positivo y actitudes de cooperacin ante conflictos -Solidaridad y entrega a favor del inters de la empresa como colectivo -Alto nivel de cooperacin -Alto compromiso con los objetivos de la empresa

2. La orientacin estratgica de la organizacin: La orientacin hacia la tecnologa -Fuerte nivel de equipamiento tecnolgico para el cumplimiento de la tareas -Alto inters a todo nivel respecto a temas tecnolgicos -Constantes y significativas inversiones en tecnologa -Buena posicin en cuanto a liderazgo tecnolgico en su categora de negocio

3. La dinmica cultural: Factores dinmicos contingentes que influyen en el comportamiento cultural: 3.1 La densidad cultural
Culturas fuertes / culturas dbiles
3.2 La cohesin cultural

Concentracin / fragmentacin
3.3 La relacin con el entorno

Abierta / cerrada
3.4 La singularidad cultural

Caractersticas diferenciadoras

3. La dinmica cultural: 3.1 La densidad cultural Culturas fuertes o de alta densidad (fuerte liderazgo y muchos valores compartidos y arraigados) / culturas dbiles (direccin estratgica poco clara y muy pocos valores) Variables que influirn: A. Los valores compartidos B. Liderazgo C. Identificacin corporativa

3.1 La densidad cultural
A. Los valores compartidos
Creencias y principios fuertemente arraigados; cambiarlos es lento y difcil: valores profesionales (la forma de hacer las cosas), comportamientos culturales (ideologa) y presunciones bsicas (como se ve la organizacin a si misma y respecto a su entorno)

3.1 La densidad cultural
B. El liderazgo La capacidad de transmitir valores a la organizacin conjugando objetivos personales con organizacionales Esta asociado con una serie de valores personales y profesionales que correctamente dimensionalizados permitir esta gestin que contribuir a consolidar la densidad cultural de la empresa

3.1 La densidad cultural B. El liderazgo: finalidad - Absorber y canalizar las complejidades organizativas (guiar) - Cautelar el direccionamiento estratgico de la visin empresarial (no perder el norte) - Integrar la visin con los recursos humanos de manera tal de encauzar el compromiso profesional de todos sus integrantes (todos remando en una misma direccin)

3.1 La densidad cultural B. El liderazgo: factores claves - Tener objetivos claros (a donde vamos: identificar oportunidades)
- Poder de simplificacin (concentrarse en lo importante) - Ser un factor generador de cambio - Ser experto en el rea de influencia - Tomar buenas decisiones - Saber medir y evaluar el progreso - Fomentar moderadamente el riesgo, aceptar errores premiar el xito - Capacidad de trabajo
saber conjugar los intereses de su equipo

3.1 La densidad cultural C. La identificacin corporativa Correlacin emocional entre el trabajador y la organizacin. Es producto de la conducta de la empresa con sus empleados Requisitos: - Coherencia de la Direccin entre lo que se piensa y lo que se hace - Dar importancia a la motivacin del trabajo profesional - Correcto manejo del contrato psicolgico (salario emocional) - Correcto balance entre lo que se da y se recibe.

3.2 La cohesin cultural:
Grado de concentracin / fragmentacin de los valores en la organizacin lo que llevar a: - Una cultura concentrada o... - Una cultura fragmentada,

3.2 El grado de cohesin depender de:
A. La extensin de los valores Quienes los comparten. Si solo es la direccin la que lo hace, se dar una cultura fragmentada. Ayudar: i) el grado de centralizacin de la gestin cultural, ii) la comunicacin interfuncional y iii) la imagen cultural de la alta direccin
B. Las sub culturas Desagregacin de conductas grupales. Espacios en la organizacin conformados por personas no satisfechas C. La voluntad corporativa Conciencia colectiva de sentirse un solo equipo: I) predominio de valores corporativos sobre los funcionales, II) armona organizativa/funcional, III) solidaridad y apoyo, IV) transversalidad.

3.3 La relacin con el entorno: Se da a partir de dos ejes: I) grado de apertura / aislamiento II) tendencia a la innovacin y al cambio / orden establecido Cultura abierta Se favorece la apertura al entorno, a recibir influencias, alta propensin al cambio y a la innovacin Cultura cerrada No hay apertura, dificultad para adaptarse al cambio, fuerte control interno y disciplina.

3.4 Singularidad cultural
Originalidad de los contenidos de la cultura Capacidad que tienen la organizaciones para crear (creatividad) y reinventarse: Capacidad de autorregulacin, mentalidad plural Poder de prescripcin Capacidad de la organizacin para influir en su entorno (competidores, stakeholders): Contribuye a esto la existencia de I) smbolos tangibles (identidad visual, estilo corporativo que transmitan un estilo propio) II) rituales corporativos protocolares pblicos, III) metalenguaje, IV) alto nivel de comunicacin direccin / empleados.
La Cultura Corporativa: Intervencin

Casos en que se hace necesario la Intervencin: 1. 2. 3. 4. Cambio en la Misin Obsolescencia cultural Cambios estructurales profundos Resultados negativos: la cultura obstruye el logro de los objetivos
Ejercicio Prctico:
Desarrollar un levantamiento de los componentes de la cultura organizacional de su empresa. Desarrollar desde una perspectiva crtica. 1. La Identidad Corporativa (quienes somos)
2.
El sistema de Valores Corporativos (como pensamos)

3. La unidad estratgica (como hacemos/actuamos)
Sesin 5:
Definiendo la Estrategia de Imagen
Definiendo la Estrategia de Imagen

La Estrategia de Imagen La estrategia se encargar de eliminar el gap entre la imagen actual y la imagen intencional: Posicionamiento Estratgico Una buena estrategia depender bsicamente de: i) una correcta evaluacin de la Imagen Actual y de la correcta interpretacin de los resultados ii) plantearla de manera tal que los resultados sean consecuencia del efecto sinrgico de todas las acciones en ella planteadas
Evaluacin de la Imagen Corporativa

La imagen corporativa es la sntesis de otras tres imgenes: I) La funcional, II) La interna y III) La intencional
La imagen se produce en la mente de los pblicos a partir de sus experiencias concretas respecto i) al comportamiento, ii) la cultura y iii) la personalidad corporativa El evaluar la imagen exige analizar aspectos relevantes de estas tres manifestaciones de manera integral y no de manera aislada.
Tcnicas de evaluacin de la Imagen Corporativa

Usualmente se ha venido evaluando imagen mediante los tradicionales estudios de mercado
Los atributos de imagen son difciles de precisar fcilmente ya que poseen cierta complejidad que va ms all de ser explicados con un juicio, sino que requieren entender el sentido que se encierra detrs de ese juicio
Los requerimientos de una investigacin de imagen son ms complejos que los de un estudio de mercado
Las tcnicas pueden ser cualitativas o cuantitativas o una buena combinacin de ambas;
Sin embargo son las cualitativas las que nos permitirn hurgar detrs del juicio y por lo tanto darnos informacin que nos permita gestionar mejor la imagen corporativa

Para gestionar eficientemente es importante conocer cuantificaciones respecto a determinadas variables que nos permitirn una comparacin con la competencia Pero ms importante es entender las razones detrs de estas cifras; que es lo que ha originado estos resultados (factores tales como la credibilidad, las necesidades sentidas, etc.) Las tcnicas cualitativas nos dan un claro entendimiento de los hechos y explican las causas que los producen
Tcnicas de evaluacin de la Imagen Corporativa: cualitativa

Respecto a las tres tareas de la investigacin aplicadas a la evaluacin cualitativa: I) II) III) La definicin del universo Procedimiento de observacin Interpretacin de la informacin

I) La definicin del universo En este caso no nos permite hablar de una muestra, dado que no existe una representacin estadstica, pero si podemos hablar de una representacin tipolgica (perfiles)

II) En el procedimiento de observacin y registro de datos, al emplearse mtodos psicolgicos y psicosociolgicos, no solo podremos registrar lo superficial y evidente, sino tambin informacin preconsciente En cuanto a las tcnicas existen varias: - Observacin participante (convivencia del investigador en el centro de trabajo) - Focus Groups - Entrevistas en profundidad

iii) En la interpretacin, la tarea del investigador es clave, ya que a diferencia de la investigacin cuantitativa en que se cuenta con datos concretos y generalizables y estadsticamente significativos; las cualitativas requieren de una cuidadosa interpretacin En conclusin, para evaluar la imagen, la investigacin cualitativa es la ms adecuada, la cuantitativa es el mejor complemento:
La cualitativa nos enriquece con informacin (hiptesis) y la cuantitativa la confirma
Tcnicas de investigacin cualitativa para la auditora de imagen

El enfoque tradicional: aproximacin cualitativa La entrevista libre: punto de inicio La entrevista en profundidad La entrevista semi-estructurada: respuestas libres pero de acuerdo a cuestionario previamente estructurado Grupos de enfoque (FGI): el inconveniente es juntar al grupo requerido Tcnicas proyectivas: proceso indirecto mediante imputacin de percepciones a terceros (Gant)
Tcnicas de investigacin para la auditora de imagen

Nuevo enfoque: aproximacin cuantitativa
- Las tcnicas cualitativas por si solas presentan limitaciones en cuanto a la imprecisin y seguridad de los resultados obtenidos (carga de subjetividad del entrevistador, escuela sicolgica, desconocimiento del valor relativo de cada atributo), - Por eso ahora se recurre tambin al anlisis cuantitativo enriquecido con el desarrollo de tcnicas multivariables, adems de la representatividad muestral. - Las tcnicas cuantitativas son ms descriptivas que explicativas, por lo que tambin por si solas resultan insuficientes para un anlisis completo
Enfoque cualitativo-cuantitativo de la investigacin

Dos etapas secuenciales: cuali y cuantitativa
1. Investigacin cualitativa Determinar la estructura del fenmeno de imagen Detectar criterios de decisin (atributos de imagen) Identificar actitudes y preferencias y sus causas Esto nos permitir establecer el marco conceptual en el cual contrastar cuantitativamente los resultados hasta aqu obtenidos
Enfoque cualitativo-cuantitativo de la investigacin

2. Investigacin cuantitativa Contraste y corroboracin mediante encuesta estructurada (representatividad estadstica) Anlisis multivariable para el anlisis y corroboracin del posicionamiento estratgico: i) contenido de la imagen percibida, ii) comparacin con su contexto, iii) determinacin del perfil ideal en dicho contexto y iv) anlisis de las posiciones relativas de las empresas del contexto: mapas perceptuales
Modelo de auditora de Imagen

Herramienta especfica de evaluacin de la imagen corporativa a partir de la revisin de las polticas de la empresa que ms influyen en esa imagen De nada sirve concentrarnos en la imagen que la compaa proyecta en los medios de comunicacin (imagen meditica), si no se integran otros factores que influirn en esa imagen: imagen financiera, funcional, valor de sus marcas, cohesin interna etc.
La Imagen Corporativa es una sntesis de la Identidad (Comportamiento, cultura y personalidad) Comportamiento Corporativo...................Imagen funcional
Cultura Corporativa....................................Autoimagen
Personalidad Corporativa.........................Imagen Intencional
La auditoria debe considerar en su anlisis esta tres proyecciones, lo que nos plantea un primer problema que es la ponderacin de cada una de ellas en la imagen final
1. La imagen funcional - La imagen financiera - La imagen comercial
2. La autoimagen o imagen interna
3. La Imagen intencional o Pblica
En detalle: 1. La Imagen funcional La imagen financiera La reputacin financiera: Estado financiero de la compaa, relaciones con la banca, capacidad de autofinanciamiento. Estructura de capital: Capital propio, formacin y evolucin del capital, rendimiento del capital
Imagen Comercial
Valor del producto Posicin relativa en el mercado, fidelidad de los clientes, percepcin de la calidad Servicio al cliente Red comercial, satisfaccin con los servicios de atencin al cliente, gestin de reclamos Valor de la marca Percepcin de liderazgo, Conocimiento de la marca, ndice de notoriedad (awarness, TPM)
2. Imagen Interna Valoracin de los RRHH Previsin estratgica de los RRHH, Formacin, reciclaje y desarrollo de carrera, Evaluacin y control de resultados Adecuacin Cultural Grado de involucramiento del personal, alineamiento con los objetivos empresariales, capacidad de movilizacin corporativa Clima Interno Satisfaccin en el desempeo, canales de comunicacin e informacin, expectativas y motivacin
3. Imagen Pblica o Intencional Imagen meditica Visibilidad meditica, tratamiento informativo, inversin publicitaria Imagen en el entorno Comunicacin con stakeholders, gestin de patrocinios, relaciones intersectoriales
Sesin 6:
Comunicaciones Integradas de Marketing
Tendencias actuales y futuras

-Colapso de los medios masivos de comunicacin, que eran los que reforzaban el marketing masivo -Cada vez mayor individualizacin, producto de la penetracin de los ordenadores -La clave se concentra cada vez ms en el receptor -Olvidmonos de la promocin como tal, ahora la clave es la Comunicacin
La integracin de las comunicaciones: Consideraciones

-La comunicacin es una inversin y como tal debe producir resultados
-La herramientas de comunicacin ya no pueden manejarse como compartimentos estanco (Publicidad, RRPP...): Consistencia y sinerga! -El objetivo ahora es lograr una clara comprensin del receptor y de las motivaciones que influyen en su comportamiento -Las comunicaciones integradas de marketing requieren de una nueva especie de ejecutivos, que estn adiestrados en todas las disciplinas comunicacionales
Comunicaciones Integradas de Marketing y la desmasificacin de audiencias
Como cambiaron las comunicaciones
-Entre los 60s y mediados de los 80s se consolida una cultura bastante homognea, producto de la programacin y los mensajes emitidos por los medios masivos de comunicacin (en especial la TV: de Pap lo sabe todo al show de Bill Cosby) -Las organizaciones creaban productos masivos que se distribuan a travs de canales masivos y los profesionales de comunicacin crebamos campaas masivas, buscando persuadir a estas audiencias masivas.

-A fines de los 80s los consumidores comienzan a contar con mayor informacin y a exigir no solo productos sino canales de comunicacin ms personalizados. -El mercado dej de ser masivo para convertirse en cientos/miles de mercados (micro marketing) determinados por variables tales como estilos de vida, personalidad, educacin, etc.
-El consumidor se encuentra expuesto a cada vez ms medios

-El consumidor tiende a amalgamar todos los mensajes que recibe -Es por eso que el manejo integrado de lo que se comunica a travs de los diversos medios ser la clave para lograr mayor comprensin

Crecimiento del valor y la importancia de las percepciones
-La acumulacin y organizacin de estos fragmentos de informacin, forma la percepcin -Si las percepciones son la realidad para los consumidores, las percepciones que trasmite el marketing deben ser coherentes en todas las formas de comunicacin, de lo contrario sern desechadas
El Tema Clave: Los Puntos de Contacto con el Consumidor (PCC)

Los puntos de contacto con el consumidor es un tema que engloba lo que podramos denominar LAS RELACIONES PBLICAS DE UN PRODUCTO y que concentra en una sola tcnica: ACERCAR EL PRODUCTO Y SU IMAGEN AL CONSUMIDOR.
Este tema de los PCC, puede extenderse ms all del mbito comercial, llegando a las esferas del marketing social (RSE), cuando el producto o marca busca consolidar su posicionamiento aunndose a causas sociales (Proteccin de la Niez, Campaas contra Enfermedades Extendidas, Lucha contra la Pobreza, etc.).
La comunicaciones integradas en el mercado
INTEGRATED MARKETING COMMUNICATIONS ( IMC )
IMC es un concepto de planeamiento de comunicaciones de marketing, que reconoce el valor aadido de la combinacin las disciplinas de comunicacin para proveer claridad, consistencia y mximo impacto a estas comunicaciones.
Una sola voz: la voz de la marca!

El objetivo es crear comunicaciones unificadas, notables y altamente diferenciadas.

IMC: Ventajas -Eleva la percepcin del producto/marca al acercarlo ms al consumidor -Eleva el nivel de eficiencia de la comunicacin como resultado de la maximizacin de puntos de contactos con el consumidor -Eleva la rentabilidad de la consecuencia de la mayor eficiencia comunicacin
Comunicaciones Integradas de Marketing:
La estrategia lo es todo!
Comunicaciones Integradas de Marketing: la estrategia lo es todo!
-La estrategia contribuye al proceso de integracin. -La estrategia de integracin fijar el rumbo de la marca en materia de comunicaciones
Comunicaciones Integradas de Marketing: La estrategia
1. 2. 3.
El beneficio competitivo para el consumidor La razn para creer La personalidad de la marca
Comunicaciones integradas de Marketing: Qu podemos integrar?

- Publicidad
- Marketing Directo - Promocin de Ventas, - Relaciones Pblicas - Publicity - Venta / trato directo - Mercadotecnia de Eventos (shows, ferias y exposiciones) - Patrocinio / mecenazgo
Comunicaciones integradas de Marketing

1. Publicidad
Comunicacin pagada impersonal basada en el principio de masificacin de audiencias, que utiliza medios masivos de comunicacin y que por lo general no tiene respuesta inmediata. 2. Marketing Directo
Sistema de comunicacin interactivo que usa diversos medios de comunicacin para conseguir una respuesta inmediata y medible. La premisa es la Clientizacin: identificacin, conocimiento y fidelizacin de clientes, mediante la constante adecuacin de la oferta a sus necesidades deseos e intereses, mediante el estrechamiento de las relaciones

3. Promocin de Ventas
Actividades que agregan valor, de manera temporal, al producto / servicio para estimular la venta.
4. R.R.P.P.
Esfuerzos coordinados orientados a generar o reforzar la actitud favorable del pblico respecto a un producto / servicio o empresa. Comprende la administracin de las relaciones de la empresa con los diferentes pblicos (clientes, empleados, Proveedores, etc). Entra en el mbito del marketing relacional
5. Publicity o publicidad no pagada Actividad generalmente incluida en el campo de las relaciones pblicas y que est relacionada con la cobertura de prensa en los diversos medios de comunicacin 6. La venta / trato personal directo Comunicacin personal y directa con clientes, con lo que se cierra el circuito.

7. Mercadotecnia de eventos
Busca concitar el inters de pblicos objetivo en un espacio fsico propicio, durante un periodo de tiempo determinado. Pueden tener como objetivo generar transacciones, presentar nuevos productos, crear actitud positiva al asociarlo con la empresa/marca
8. Patrocinio y mecenazgo
Lo comercial vs. lo altruista
Sesin 7:
Gestin de la Configuracin de la Imagen Corporativa
- La Identidad visual Corporativa - Gestin de la Comunicacin

La identidad visual corporativa Traduccin simblica de la identidad de una organizacin, que se concreta en un manual (identidad visual), que da las normas para su correcta y consistente aplicacin Muchas veces se convierte en una debilidad de las organizaciones a pesar de ser el activo intangible de ms fcil gestin
Deber ser gestionado teniendo en consideracin el efecto sinrgico con todas las otras variables
La identidad visual corporativa

1. Los elementos de la Identidad Visual Corporativa - El logotipo - El isotipo - El logo smbolo - Los colores corporativos: I) principales y II) complementarios - La tipografa corporativa: I) caracteres principales y II) secundarios

2. Funciones de la Identidad visual Configuracin la personalidad corporativa, mediante la proyeccin de una imagen intencional de la empresa, identificada con su posicionamiento para alcanzarlo/consolidarlo 2.1 Funcin de identificacin Buscar el reconocimiento de la empresa, su identidad y la identificacin de sus productos 2.2 Funcin de diferenciacin Buscar la originalidad forma para garantizar la diferenciacin

2. Funciones de la Identidad visual
2.3 Funcin de memoria Buscar la memorabilidad, lo que depender tambin del esfuerzo de comunicacin que la empresa realiza En condiciones normales esta se ve afectada por: - Simplicidad estructural del isotipo -Equilibrio originalidad/redundancia (frecuencia). Debe primar la originalidad sobre la necesidad de frecuencia 2.4 Funcin asociativa Asegurar el vnculo entre la identidad visual y la organizacin.

3. Adecuacin de la identidad visual a la estructura corporativa (branding)
Asociacin de las marcas con la marca matriz.
Para optar por un criterio o estrategia de adecuacin de la identidad visual a la estructura corporativa podemos aplicar diferentes estrategias...

3.1 La estrategia monoltica Denominacin corporativa y estilo visual nico

3.2 La estrategia de respaldo Propia de organizaciones que siguen estrategias comerciales diferenciadas para distintas empresa o marcas Ej: Gloria, General Motors 3.3 Estrategia de marcas Cuando la organizacin tiene diversas marcas que operan independientemente en el mercado, compitiendo entre ellas sin vinculacin directa con la matriz - Comercializan productos de consumo masivo - Basan sus estrategia en la competitividad de sus productos de manera individua -Productos similares con marcas diferentes (Marketing diferenciado) Ej: Procter & Gamble

El Manual de normas de Identidad Visual
Qu es el Manual de Identidad Visual? Todo lo definido en trminos de la identidad visual corporativa deber quedar plasmado en un documento denominado Manual de normas de Identidad Visual Define las constantes universales y la normativa de la aplicacin
El Manual de identidad visual corporativa

Todos los manuales por lo general son iguales en cuanto a composicin y para su elaboracin siguen una metodologa de siete pasos: 1. Determinacin del status de la identidad visual y los objetivos corporativos 2. Anlisis diacrnico de la identidad visual de la empresa, sector y de la competencia 3. Seleccin de atributos de identidad corporativo 4. Determinacin de la denominacin corporativa 5. Creacin de las constantes de universalidad de identidad 6. Tests de anlisis funcional 7. Contenido del manual

1. Determinacin del status de la identidad visual y los objetivos corporativos
Pueden presentarse cuatro estado corporativos: 1.1 Entidades de nueva creacin No tiene ningn reracionamiento con el pasado. Hay que crear la identidad visual traduciendo la identidad corporativa
1.2 Identidad visual obsoleta Debemos determinar el grado de obsolescencia y de necesidad de intervencin La idea es modernizar pero manteniendo cierto nexo con lo anterior. Se deber revisar: - Revisin de las constantes de universalidad: logotipos, colores y tipografa corporativos - Sistema de aplicaciones (normatividad de aplicacin)

1.3 Disfunciones corporativas
Pueden ser de diversa ndole pero las ms comunes son: - Cambios cualitativos importantes Redisear la identidad incorporando la nueva orientacin y filosofa de la empresa - Absorciones o fusiones - Dispersin de la identidad visual Aqu se hace necesario sistematizar tanto las constantes universales de identidad como sus normas de aplicacin - Imagen negativa El cambio de identidad visual es normalmente el acompaante de cambios ms profundos. Mientras menos se asocie la nueva identidad con la anterior mejor

2. Anlisis diacrnico de la identidad visual de la empresa, sector y de la competencia
Estudio de la evolucin a lo largo del tiempo de diversas variables - Estructura y color bsico del logotipo - Su estilo visual: el propio en el contexto sectorial y el de los competidores - Predominio de isotipo en el logotipo

3. Seleccin de atributos de identidad corporativo
Posibles atributos de identidad La idea es seleccionar aquellos que representen mejor la identidad, para simplificar podemos concentrarnos en aquellos que ms fcilmente definen: -Actividad (Burger King, algunas aerolineas) -Historia (KFC y el coronel) - Proyecto empresarial (San Mateo)

4. Determinacin de la denominacin corporativa
La determinacin es clave porque constituye la marca de la empresa
Hay cinco tipos de denominaciones:
-Descriptivos: Describen la actividad (General Electric, United Airlines, Luz del Sur, Banco de la Nacin) -Toponmicos: coincidente con el origen geogrfico (British Airways) -Contractivos: juntan partes de nombres (UCSUR, Topytop) -Simblicos: Nombre de una cosa/animal (Shell, Camel) -Patronmicos: El apellido del fundador (Ford, Matsushita)

5. Creacin de las constantes de universalidad de identidad
La identidad se expresa mediante cuatro constantes universales:
-El Isotipo
-El logotipo entendido como la parte tipogrfica

-El logo smbolo (iso + logo) -Los colores corporativos - Las tipografas corporativos

6. Tests de anlisis funcional
Evaluar los logotipos de acuerdo a tres caractersticas funcionales: - Fcil de leer - Fcil de identificar - Fcil de recordar Se pueden usar tres tests diferentes para cada una de las caractersticas: De tamao y movimiento Legibilidad en diferentes reducciones o ampliaciones De enmascaramiento Potencia de reconocimiento / conceptualizacin De memoria Capacidad para ser recordado (recordacin de elementos entre varios logos)

7. Contenido del manual de normas
7.1 Introduccin -Presentacin e ndice -Caractersticas, definiciones y forma de uso del manual
7.2 Definicin de constantes universales de identidad -Logotipo, isotipo -Versiones de uso de logotipo -Colores y tipografas corporativas -Usos incorrectos

7. Contenido del manual de normas (2)
7.3 Sistema de aplicaciones -Impresos corporativos y publicaciones -Publicidad y merchandising -Sealtica -Uniformes -Instalaciones y Vehculos 7.4 Complementos tcnicos - Papelera, colores (pantones)
Gestin de la Comunicacin
Manual de gestin de la Comunicacin: estructura

1. 2. Plan estratgico de Imagen corporativa Visin y Misin Imagen actual Proyecto empresarial y posicionamiento estratgico Estrategia de comunicacin La Direccin de Comunicacin Posicin organizacional, funciones y responsabilidades Diseo orgnico de la Direccin y recursos

3. Normas generales de comunicacin: estilo corporativa Carta de identidad Posicionamiento Identidad visual Libro de estilo Relaciones con la prensa Comunicacin interna Comunicacin de crisis Portavoces Patrocinio y mecenazgo Programas de RSE Entre otros.

4. Mapa de stakeholders Variables de configuracin Dimensin estratgica (importancia), intereses econmicos, capacidad de influencia en la opinin pblica, capacidad de transmisin de imagen( (interno, asociado, espordico), necesidades de informacin funcional, etc. Repertorio de pblicos Relacin exhaustiva de los pblicos relacionados
5. -
El Plan anual de Comunicacin: El Plan de comunicacin externa (Corporativa, IMC y RSE) El Plan de comunicacin Interna
5. -
El Plan anual de Comunicacin: El Plan de comunicacin externa (Corporativa, IMC y RSE) El Plan de Comunicacin Interna
Los Programas de comunicacin Corporativa

Conjunto de programas que tienen por objeto la consolidacin de la imagen de la empresa entre sus pblicos relevantes Los pblicos varan de acuerdo a cada situacin: Clientes, medios de comunicacin, opinin pblica (compromisos con la comunidad), inversionistas, etc. ltimamente se est privilegiando la proyeccin de la imagen del ms alto directivo de una organizacin, ms all del mbito puramente corporativo Comunicacin de crisis ha cobrado notable importancia ltimamente: Lan, Sedapal, Ministerio de Vivienda, mineras, etc.
Las Relaciones informativas
Las comunicaciones del CEO

1. Las Relaciones Informativas
Cada vez mayor relacin con los medios de comunicacin y evolucin del periodismo de medios al periodismo de fuentes (la empresa y los medios de comunicacin) Las funciones bsicas de las relaciones informativas son: I) suministros de informacin a los medios II) atencin a las demandas de la prensa, III) diseo implementacin de campaas de informacin IV) conocimiento de las rutinas y sesgo de los medios en la produccin de noticias

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 Las Relaciones informativas: acciones Captacin de la informacin Elaboracin de la informacin Difusin de la informacin Control de la informacin

1.1 Captacin de la informacin
Facilitar informacin a la Alta Direccin y generar materia prima para la generacin de noticias -Sistematizar el contacto con las fuentes informativas (con la prensa) -Gestin de la informacin interna (agenda de previsiones informativas: acontecimientos previstos para el ao) -Seguimiento de la actualidad (seguimiento, seleccin y difusin): clipping

1.2 Elaboracin de la informacin
i) ii) iii)
Seleccin de la informacin:
inters de los contenidos segmentacin de los pblicos seleccin de los canales de difusin ms eficientes
Redaccin de la informacin Presentacin de la informacin (a la prensa)
1.2.1 Notas de prensa - Texto breve (no ms de 80 palabras) - Una o dos ideas desarrolladas en prrafos - Lenguaje directo y positivo

1.2.2 Comunicados de prensa - Breve, conciso y con frases simples y cortas - Lenguaje positivo y directo (usar doble espacio) - Distinguir informacin de opinin - El titular deber incluir una frase atractiva - El primer prrafo deber sintetizar el texto completo e interesar en la lectura - Establecer en el ltimo prrafo las conclusiones - Enviar el comunicado a todos los medios (c/ material de apoyo grfico y visual)

1.2.3 El dossier Coleccin de documentos sobre un tema monogrfico que se enva a los medios de comunicacin para facilitar su publicacin de informacin amplia respecto al tema (fotos, artculos, etc.) - Estructura que facilite la lectura: Portada, resumen, texto de presentacin, folleto corporativo, material de apoyo tarjetas personales de contacto (DirCom) - Redaccin periodstica - Presentacin que facilite su manejo: Formato clsico (A4), no debe ser extenso
En conferencia de prensa nunca entregar el dossier antes de finalizar

1.2.4 La Revista de prensa - Seleccin de resmenes de artculos publicados en prensa de acuerdo a un ndice temtico, que involucren a la organizacin (Ej Proyeccin social) - Se debe incorporar artculos que aunque no se mencione a la empresa, si hagan mencin de principales competidores - Los artculos referentes a la empresa se consignarn ntegramente - Como soporte de informacin interna deber difundirse semanalmente (antes del lunes al medio da) 1.2.5 Resumen diario de prensa (press clipping) - Resumen diario a primera hora del da - Puede tercerizarse

1.3 Difusin de la informacin:
- Tener en cuenta rutinas y necesidades de cada medio - Cuidar la frecuencia de envo de informacin de acuerdo a cada medio - Todo envo de informacin debe ser nominal (personalizado) - En las conferencias de prensa siempre deber estar presente algn funcionario de la alta direccin (credibilidad) - Generar constantes contactos informales con los periodistas (familiarizacin) - Marketing informativo (valor agregado para el periodista, nuestro cliente) - Lo que se difunda al exterior deber difundirse al interior de la organizacin

Otros formatos de comunicacin con los medios: relaciones informativas directas
Las conferencias de prensa
a. Convocarlas solo cuando sea estrictamente necesario. Preferible las ruedas
b. Cuidar la convocatoria (una semana de anticipacin, no marginar a ningn medio, indicar los temas a tratar, buscar das de baja saturacin informativa. Establecer puntos de contacto y coordinar con directivos que participaran
c. Se necesita habilidad para conducirlas: se debe estar dispuesto a contestar cualquier pregunta
Las entrevistas
Ideales para abordar un tema con detenimiento.

Otros formatos de comunicacin con los medios: relaciones informativas directas Comunicaciones especiales Comunicaciones extraoficiales con determinados medios: I) Off the record: informacin confidencial a periodistas de confianza II) Filtracin: informacin facilitada a un periodista de forma individual III) Rumor interesado: informacin exagerada, no necesariamente veraz (Sin confirmar: trascendidos)
Otros formatos de comunicacin con los medios: relaciones directas

1.4 Controlar la informacin
Existen tres formas en que podemos tomar algo de control en la informacin: - Aportando informacin complementaria La eficacia de la gestin depender del valor informativo de la informacin complementaria
- Ofrecer nueva materia informativa

- La opcin final: Hacer lobby informativo sobre el medio y no sobre el periodista
2. Las Comunicaciones del CEO
La imagen del lder / principal ejecutivo de una empresa es un activo sumamente valioso ya que refuerza la imagen corporativa Debemos pues aprovechar la notoriedad pblica del directivo, pero planificadamente para que est acorde con la imagen intencional de la empresa Las caractersticas de imagen del directivo debern necesariamente identificarse y complementarse con los de la empresa
Las Comunicaciones del CEO: consideraciones bsicas

Utilizar una misma estrategia para la empresa y para su Presidente La comunicacin del Presidente debe contribuir a reforzar el posicionamiento estratgico de la empresa Hay que investigar los atributos que debera tener el perfil de imagen del Presidente: Se debern hacer estudios cualitativos que permitan determinar atributos relevantes que afinarn la estrategia de comunicacin del directivo El Presidente es la cara de la empresa El Presidente es pieza clave en la humanizacin de la empresa permitiendo tender puentes emocionales entre esta y sus pblicos
La comunicacin del Presidente deber afianzar su liderazgo (CI)
La imagen del Presidente debe trascender el mbito sectorial Mientras mayor sea la envergadura de la empresa, ms importante ser la necesidad de esta trascendencia

El Presidente deber comunicarse directamente con los lderes de opinin (no solo mediticos). Esta comunicacin adems de directa deber darse de manera habitual, de manera de desarrollar lazos que generen credibilidad y familiaridad en momentos crticos No es suficiente con el perfil proyectado por medios de comunicacin; adems deber equilibrarlo participando en actividades/foros sociales que potencien su imagen pblica Debe haber continuidad y permanencia en las acciones
Las Comunicaciones del CEO
2.1 El perfil de su imagen

Para definir el perfil de la imagen del directivo debemos tomar en cuenta ciertos aspectos: el perfil meditico adecuado y la relacin de la imagen del presidente y la de la empresa a. El perfil meditico/pblico adecuado El meditico es el proyectado por los medios de comunicacin, mientras que el pblico est referido al relacionado con su imagen pblica La imagen pblica tiende a ser ms difcil de controlar

El perfil de su imagen (2) b. La relacin entre la imagen del Presidente y la de la empresa
En principio podemos identificar tres modelos/perfiles de directivos

El presidente gestor Se le percibe como impulsor de la compaa, aunque no asociado a la identidad organizacional Presidente protagonista Su imagen se independiza capitaliza los logros/acciones de la empresa (perfil bsicamente meditico) Presidente tradicional La imagen de la empresa condiciona la del Presidente. Fuerte asociacin con la identidad

2.2 La gestin de la comunicacin del CEO
La gestin requiere de la correcta definicin de dos aspectos claves: Definir pblicos objetivo y definir las acciones de comunicacin Definicin de los pblicos objetivo - Personal de la empresa - Lderes de opinin - Grandes/principales clientes - Periodistas de referencia - Opinin Pblica

La gestin de la comunicacin del CEO: acciones
Cartas del Presidente Comunicaciones personales por circunstancias especiales (bienvenida, jubilacin, reconocimientos, aniversarios, etc.) Comunicacin con lderes Comunicacin con lderes de opinin (empresarial, profesional y poltico) para: I) buscar inducir la imagen intencional de la empresa, mediante informacin relativa a planes, realidad actual de la empresa, etc. II) reforzar perfil pblico y notoriedad del Presidente

La gestin de la comunicacin del CEO: acciones Artculos firmados Destinados a la prensa, transmitiendo filosofa corporativa relacionada con temas de actualidad. Una o dos al ao. Importante difundirse internamente Comparecencias pblicas Presentaciones corporativas especficas Organizadas por la empresa. La participacin del Presidente estar supeditada a la trascendencia del mismo
Sesin 8:
La comunicacin y la Gestin de Crisis
Qu es una crisis?
- Sucesos imprevistos, repentinos, fuera de control
- Comprometen el logro de objetivos estratgicos y la operatividad de la organizacin: su imagen pblica - Desencadena otros sucesos - Dejan secuelas de largo impacto - Afectan la Imagen Pblica
Toda crisis puede verse como un problema o como una oportunidad de salir fortalecido
En nuestro pas muy pocas empresa tienen estrategias anticrisis, ms all de las relacionadas con catstrofes o accidentes La razn es la subestimacin de los riesgos potenciales fuera de los relacionados con catstrofes o accidentes Toda empresa debera aprender a manejarse en cualquier situacin de crisis como si fuesen los conflictos cotidianos que se presentan en la empresa; lo que implica previsin Adems de la previsin, la mejor defensa contra una crisis es una slida Reputacin Corporativa
La comunicacin de crisis es clave
La comunicacin de crisis debe organizarse a partir de las siguientes tres consideraciones 1. 2. 3. Morfologa de la crisis Estrategia de comunicacin de crisis Plan de comunicacin de crisis
1. Morfologa de la crisis Situacin disfuncional que afecta el normal desenvolvimiento de la operatividad de la empresa y que atenta contra el proyecto empresarial y puede deteriorar seriamente la imagen de la empresa
Una crisis debe ser analizada a partir de:
1.1 Los efectos que la originan

Perdida de confianza en el entorno de la empresa y en su interior (relacionada especialmente con temas de gestin) La compaa aparece enfrentada a la sociedad (mineras) La empresa se convierte en un objeto meditico (LAN, Iberia) Incertidumbre entre los consumidores (Tylenol, Perrier, Pilsen) Intervenciones fiscalizadoras (Banco Repblica)
1.2 Causas que la producen Catstrofes (Swiss Air, TWA, accidente de Alianza Lima)
Producen alarma social Pueden afectar la supervivencia (TWA) Consecuencias jurdicas y costosas indemnizaciones (Mc Donalds Fase de recuperacin larga y costosa
Fallas funcionales graves (Derrame de mercurio Yanacocha, Tylenol, Bridgestone, Perrier, Sedapal)
Cada dramtica de las ventas Conflicto con asociaciones de consumidores Perdida de confianza en el mercado (Bridgstone) Necesidad imprescindible de convencer que la crisis ya fue subsanada (Terrier, Tylenol)
1.2 Causas que la producen
Crisis de honorabilidad (Enron)

Perdida de liderazgo de los dirigentes Sanciones administrativas/penales Deterioro de la competitividad Grave deterioro de la imagen y reputacin
Amenazas econmico-financieras (quiebra supuesta del BWS antes su venta)

Cambios en la Direccin Perdida de valor de la empresa Desorientacin interna y baja de la productividad
1.2 Causas que la producen
Crisis Internas (conflictos laborales / sindicales en mineras)

Perdida de cohesin Cada de la productividad/calidad Enfrentamiento abierto Posibilidades de generalizacin de la crisis (ms all de la empresa) Difusin meditica contradictoria dependiendo de las fuentes (prdida de control)
1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis
Fase precrisis: primeros sntomas

Determinar las causas, movilizar recursos humanos, anticipar posibles consecuencias que puedan afectar a imagen de la empresa
Fase crisis: Trasciende al exterior

Dos temas claves: I) neutralizar las causas que originaron la crisis, II) correcta comunicacin de la crisis (ganar la iniciativa de la informacin)
1.3 Ciclo de desarrollo de la crisis
Fase potcrisis: suele prolongarse un tiempo.

Recuperar cuanto antes normalidad previa a la crisis, restableciendo imagen y reputacin Hacer un balance y anlisis de lo acontecido para retroalimentar nuestro sistema anticrisis (learnings)
2. Estrategia de Comunicacin en crisis: principios

Los principios que deben regir la comunicacin de crisis son los siguientes: Anticipacin, agilidad, calidad informativa y veracidad
2.1 La anticipacin Identificacin de todos los posibles escenarios de crisis: auditoria de riesgos
- Anlisis de las crisis que la empresa haya enfrentado - Entrevistar a directivos para levantar informacin de lo que ellos consideran posibles puntos crticos que podran llevar a una crisis - Seguimiento sectorial
Anticipacin - La tipologa de crisis y pautas de accin

Se requerir de organizar los siguientes recursos: - Conformar Comit de crisis y centro de control - Pautas de comunicacin interna y externa - Posicionamiento ante la crisis - Documentacin completa de crisis anteriores en otras empresas con fines de difusin meditica - Lista de especialistas ha ser consultados segn sea el caso - Entidades Pblicas y administrativas que podran estar involucradas - Relacin de aliados
- Los Seminarios
Mejorar las habilidades para el manejo de crisis: Periodicidad anual
- La Clula de crisis
Es un rgano consultivo a al margen del comit que es quien realmente lidera el proceso. Lo conforma DirCom,
RRHH y directores funcionales
- Las normas de comunicacin en tiempo de crisis

Normas a seguir hasta la constitucin del comit que asumir el control Relacin de coordenadas de personas con las que habr que contactarse (prensa, lderes de opinin, expertos, asociaciones, etc.)
2.1 La agilidad en la comunicacin

Las primeras 24 horas son claves para evitar la hostilidad de los medios. Se debe tratar de controlar la informacin difundida Los pblicos objetivo de los periodistas sern: afectados, empleados de la empresa y responsables pblicos. La empresa deber informar prioritariamente a estos respecto a las causas, consecuencias y lo que se est haciendo para controlar la crisis
Informacin las primeras 24 horas: acciones

Comunicado de prensa
Conferencia de prensa
Discurso de espera: primera versin de lo sucedido, despus del primer comunicado Informacin para afectados, empleados y autoridades
2.3 La calidad informativa

La informacin deber ser: - Precisa y detallada. No limitarse a referenciar los hechos. Brindar toda la informacin necesaria - Tranquilizadora - Dinmica: Crear centros e informacin (# telefnicos donde referirse)
2.4 La Veracidad
Se puede reservar informacin pero nunca difundir informacin alejada de la verdad
3. El Plan de comunicacin de crisis comprende cuatro etapas: 3.1 3.2 3.3 3.4 Identificar la crisis Enfrentarse a la crisis Resolver la crisis Gestionar la postcrisis
1. Identificar la crisis
Una vez identificada la crisis (primeros sntomas) se deber: Convocar a la clula de crisis A la primera seal se convoca para decidir si se declarara situacin de crisis
Primera evaluacin
- A cargo de la clula de crisis: - Establecer los lmites de la crisis, identificar causas, riesgos reales y potenciales, evaluacin de posibles conflictos futuros resultantes de la situacin actual - Esclarecer responsabilidades propias y de terceros, as como fallas estructurales no imputables - Evaluar daos y consecuencias (jurdicas, comerciales, etc.) - Determinar el grado de visibilidad meditica (rumor o ya es noticia)
Si la crisis ya es noticia:
- Identificar las fuentes informativas - Analizar contenidos informativos: referente y argumentos Informativos - Influir en el tratamiento informativo: falsedades desmentibles, sesgos subsanables, deformaciones matizables - Definir actitudes de los medios: hostiles, neutros, aliados
El discurso de espera
Es una primera versin de lo sucedido pero an no muy explcita ya que lo que se busca es ganar tiempo para tomar decisiones y seleccionar la informacin que ser difundida y la que habr que tener en reserva. Se recomienda hacer un comunicado, ya que una conferencia de prensa podra ser muy confrontacional y difcil de controlar
2. Enfrentar la crisis Afrontar 4 tareas: Constituir el Comit de Crisis que va a gestionarla Designar al portavoz que representar a la compaa Asignar responsabilidades en la organizacin Satisfacer las necesidades de informacin
2. Enfrentar la crisis
Que quieren oir los pblicos involucrados
- Somos conscientes del problema y estamos asumiendo el control
- Tenemos informacin preliminar y estamos investigando - Para cualquier consulta, llamar o dirigirse a : Dar la cara!, pero ojo, debemos asegurarnos de estar en condiciones de hacerlo - Estamos sorprendidos y apenados (todo estaba previsto pero imponderables) - Pese al problema nuestros sistemas de control han funcionado ...el impacto mayor fue controlado - Hemos cumplido con notificar a las autoridades
3. Solucionar la crisis Nuevas 4 tareas: Elaborar informacin documental exhaustiva Difusin informativa (mostrar control) Mediacin cualitativa (generacin de aliados) Evaluacin informativa y feedback (informe diario de situacin)
4. Manejo Postcrisis
2 Tareas finales:
- Comprobar que las causas que generaron la crisis han desaparecido y ya no volvern a aparecer
- Gestionar todos aquellos factores relacionados con I) la imagen corporativa, II) la recuperacin y fortalecimiento de la imagen corporativa
4. Manejo Postcrisis I) Gestionar todos aquellos factores relacionados con la imagen corporativa: 1. Comprobar que las compensaciones a terceros hayan sido satisfechas 2. Reconocer el esfuerzo desarrollado por el personal 3. Evaluar la imagen de la empresa despues de la crisis 4. Efectuar un auto anlisis del comportamiento y responsabilidades 5. Retroalimentar los dispositivos anti crisis de la empresa (learnings)
4. Manejo Postcrisis II) Gestionar todo lo relacionado con la recuperacin y Fortalecimiento de la Imagen Corporativa Comprobar que las compensaciones a terceros han sido satisfechas Reconocimiento del esfuerzo a los participantes Evaluar imagen postcrisis Efectuar autoanlisis de la crisis y establecer responsabilidades Retroalimentar dispositivo anticrisis
Caso LAN Crecimiento rpido (dramtico incremento de carga operativa) Nuevo personal sin experiencia en aviacin Gerentes principalmente chilenos y brasileros + algunos peruanos Acaba de cambiarse al gerente RRHH involucrado en la capacitacin de su gente Cambio de nombre de Lan Per a solo LAN Casi monopolio por salida de Aerocontinente
Salen los videos Qu hara usted?
Sesiones 9 y 10:
La Responsabilidad Social y su Repercusin en la Imagen Corporativa
Beneficios de la prctica de la Responsabilidad Social

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO ECONMICO
La gestin de intangibles: El valor de mercado supera ampliamente al valor en libros de la compaa (relacin 3 a 1) goodwill Activos Tangibles Fsicos: Financieros: Activos Intangibles Clientes: Empleados: Proveedores: Socios: Organizacin:
Terrenos, edificios, equipo, inventarios Tesorera, facturas por cobrar, deudas, inversiones Satisfaccin y lealtad Retencin de talento y know-how Compromiso Inversionistas, accionistas, alianzas estratgicas Cultura, liderazgo, estrategia, marca, innovacin, conocimiento, etc.
Beneficios de la prctica de la Responsabilidad Social

REDUCCIN DE COSTOS OPERATIVOS
Iniciativas orientadas al medio ambiente y al clima laboral reducen significativamente los costos e improductividad: Ejemplos: reduccin efecto de gas invernadero incremento de la eficiencia energtica
Reciclaje elimina costos de desechos y genera ingresos por venta de material reciclado.
Balance de Vida reduce ausentismo y rotacin de personal (retencin de talentos, menores costos por contratacin y capacitacin)
Repercusin de la Prctica de la Responsabilidad en la Imagen Corporativa

MEJORA DE LA IMAGEN DE MARCA Y DE LA REPUTACIN DE LA EMPRESA
Incremento de ventas, acceso a capital y a socios los consumidores son atrados por marcas y empresas con buena reputacin basada en su responsabilidad social La buena imagen de marca y reputacin generan un posicionamiento positivo en la mente del consumidor Pases desarrollados: consumidores no adquieren bienes / servicios de empresas calificadas de manera negativa por el pblico Marketing Social proceso por el cual una empresa adopta sus decisiones de marketing con un triple objetivo: inters empresarial, satisfaccin del consumidor y el bienestar a largo plazo de ste y de la sociedad (Philip Kotler)
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA SE CONVIERTE EN UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Conclusiones
La RS es una forma tica de gestin que genera valor para la empresa, eleva la competitividad, reduce riesgos y costos, incrementa la eficiencia y mejora la reputacin e imagen de la empresa; activos que la contabilidad tradicional no reconoce. El liderazgo y compromiso de la alta direccin es un factor crtico de xito en la adopcin de la RS. La RS debe ser entendida como un concepto completo y no solamente como una actividad aislada; debe acompaarse por un cambio de actitud por parte de la empresa y todos sus miembros. La RS es una inversin a largo plazo. Asegura la supervivencia de la organizacin dentro de un nuevo orden econmico mundial. Permite a la empresa ocupar una situacin privilegiada dentro de sus competidores, posicionndose como una organizacin considerada social y ambientalmente consciente Los programas de RS y sus resultados deben publicarse tanto a pblicos externos como internos. La RS no es una moda.
Modelo de Gestin de Responsabilidad Social

Acciones:
Adoptar mejores prcticas de buen Gobierno Corporativo Evaluar la gestin bajo el enfoque de la Triple lnea de resultados o el Reporte de Sostenibilidad Contabilizar inversin gastos por destino Auditora de acciones de RS Incluir representantes de los stakeholders en Comits o Directorios. Desarrollar el cdigo de tica de la empresa
Beneficios
Genera informacin para la toma de decisiones Convierte a la empresa en agente de cambio promoviendo la incorporacin de la RS Establece reglas de juego claras

Ejemplo de declaracin de Principios de General Electric:
Mantener una cultura que haga que el desempeo y la integridad sean los principios angulares de la compaa Construir una excelente gobernabilidad con un directorio slido
Establecer altos estndares de desempeo
Hacer del Compliance Un principio operativo fundamental
Tomar acciones ticas que vayan ms all de las normas y que sean de inters para los stakeholders y la empresa Hacer un negocio de la solucin de los problemas ms duros del mundo
Ser abierto y transparente
Desarrollar grandes Lderes, con incentivos adecuados
Devolver a la comunidad a travs de la filantropa y voluntariado

Acciones: Trabajo en equipo Balance de vida Voluntariado corporativo Capacitacin y Desarrollo Profesional
Adoptar Normas Laborales (SA 8000)

Coaching Empoderamiento Negociacin colectiva

Beneficios Mejora la eficiencia y el rendimiento Crea o aumenta el deseo de permanecer en la empresa Crea fidelidad y orgullo en el colaborador Disminuye el riesgo de accidentes Aumenta la reputacin de la empresa Atrae nuevos empleados Mejora la relacin con los clientes al haber gente de la empresa con mejor voluntad Atrae inversionistas

Caso 1 Clima Laboral - Alicorp Promueve la realizacin de reuniones que acercarn a la gerencia y a los trabajadores que laboran en nuestras plantas. Instaura el programa de reconocimiento Trabajador del mes y Equipo del mes en todas nuestras plantas a nivel nacional. Como parte de dicho programa, reconocimos a 180 trabajadores que contribuyeron especialmente a la mejora de los procesos y al aumento de la productividad. Implementa para el personal de planta el beneficio de los Vales de Alimentos.

Caso2 Educando para el progreso Agroind. San Jacinto-Senati Se inici con la finalidad de resolver la necesidad de los trabajadores de la Empresa para financiar los estudios especializados de sus hijos. A travs de un acuerdo con SENATI, institucin de enseanza tcnica, se implementa un mdulo de instruccin en San Jacinto. Entre 1998 y 2005 se tuvo un total de 2,028 participantes (58% de la comunidad y 42% de la empresa). Entre los cursos que se imparten estn: Panificacin, Zapatera, Cocina y Produccin de Yogurt, Programas de Mecnica Automotriz, Mecnica de Mantenimiento y Computacin e Informtica. Los resultados positivos obtenidos con Senati facilitaron el establecimiento de convenios con otras instituciones educativas para mejorar el nivel acadmico y la calidad de vida de los trabajadores y sus familias en la comunidad.

Acciones Incentivar las prcticas de RS en los proveedores mediante la transferencia de conocimientos y la adaptacin de criterios de seleccin Establecer polticas que permitan mejorar el negocio de los proveedores (ej.: capacitacin, pago justo y a tiempo, canales especiales de atencin, etc.) Polticas anticorrupcin Buscar la incorporacin de la base de la pirmide
Beneficios Asegura la calidad de los productos ya que sta depender en gran parte de la calidad de los insumos. Mejora la imagen de la marca, al ser reconocido que sus insumos son los mejores. Fortalece la reputacin de la empresa
Mejora la gestin del riesgo, gracias a las buenas relaciones con el proveedor.
Crea confianza con proveedores y clientes.

Caso 1 Articulacin con proveedores y microempresas Inca Tops
A diferencia de la mayora, este empresa tiene trato directo con los proveedores iniciales: grupos familiares alpaqueros de la sierra de Arequipa y Puno. Asume la responsabilidad voluntaria de darles capacitacin identificando sus necesidades tcnicas y humanas. Al mismo tiempo est asegurando y mejorando la calidad de sus productos y renunciando al costo de intermediarios. Por otro lado, con el fin de contribuir al desarrollo de las microempresas textiles en el pas, en convenio con la ONG Aconsur, vende su fibra de alpaca a precio reducido a gran nmero de microempresas familiares. stas, con el apoyo de ambas instituciones, producen prendas femeninas para exportacin. Adems, apoya a la mujer tejedora en su difcil proceso de cambio de roles en el ncleo familiar, en la adecuacin de la vivienda, en temas de salud, etc.

Caso 2 Programa de Implicacin de los Proveedores - Grupo ACS El Grupo ACS ha incorporado criterios medioambientales en la evaluacin de sus proveedores y se ha, incluido en los modelos de contratos, un apartado especfico en el que se detallan las obligaciones del proveedor. Dichas obligaciones se concretan en los Requisitos de Suministro, donde se especifican la gestin de residuos, las condiciones de almacenamiento de productos peligrosos y la gestin de permisos y autorizaciones, entre otras.
Acciones Realizar alianzas interinstitucionales y acuerdos de cooperacin Capacitar al sector pblico Transferir conocimientos Construir una agenda pblica
Beneficios
Posibilidad real de operar Crea nuevas oportunidades para el negocio Marco regulatorio favorable Acceso a capital Gestin del riesgo (multas, sanciones, juicios) Liderazgo e influencia social

Acciones Creacin de productos con especial beneficio social Marketing con causa social Marketing responsable - Manufactura e integridad del producto - Divulgacin, embalaje y etiquetado - Marketing y publicidad - Prcticas de venta - Precios - Distribucin Adopcin de Sistemas de Calidad (ISO 9000) Polticas anticorrupcin

Beneficios Mejora la imagen de la empresa frente a sus clientes. Fidelizacin de clientes. Impacto en las ventas Desarrolla nuevos productos Mayor exposicin de los productos (en los puntos de venta se prioriza lo que el cliente prefiere ver) Publicidad positiva boca a boca Diferenciacin en el mercado Mejor reputacin de la marca

Caso 1 Amanco por un Per Mejor Amanco Per
El proyecto se realiza para disminuir el impacto del ingreso de una gran Home Center al mercado en sus clientes ferreteros. Amanco decide crear un programa de capacitacin en gestin empresarial, adems de otros temas, para que estas pequeas empresas puedan competir.
En el programa se capacit a un gran nmero de clientes y embajadores (que capacitara a otras empresas) y adems se aprovech para difundir la RS. Finalmente, las pequeas empresas, clientes de Amanco, no sucumbieron y en muchos casos, incluso, incrementaron sus ventas. Por otro lado, Amanco pudo no slo aumentar sus ventas por la llegada del nuevo Home Center sino que adems mantuvo una porcin del mercado que de otro modo seguramente hubiera perdido.

Caso 2 Asesora Nutricional - Nestl Nestl desarrolla varios programas relacionados a la nutricin. La mayora de ellos se dirigen a la comunidad. Pero tambin tiene programas dirigidos a los clientes. A travs de su pgina Web brinda informacin acerca de la pirmide alimenticia, los nutrientes que el cuerpo necesita, dnde hallarlos, cmo alimentar a sus hijos, etc. Adems, ha implementado el Centro de Informacin Nutricional. Entre sus actividades, este centro tiene el Consultorio Nutricional Gratuito, la evaluacin de su estado nutricional, charlas nutricionales permanentes, clases y talleres culinarios, y publicaciones dirigidas al pblico en general y a los profesionales de la salud y nutricin.

Acciones Generar programas de desarrollo local (econmicos y sociales) Establecer el dilogo con los lderes de la comunidad Tomar conocimiento de las costumbres, creencias, cultura y problemtica de la comunidad donde opera Identificar posibles conflictos de inters Divulgar las actividades y polticas de la empresa Qu puede y qu no puede hacer la empresa por la comunidad Fomentar el Voluntariado Corporativo Divulgar el impacto econmico, social y ecolgico de la actividad Creencias de la comunidad Conocer a las ONGs que velan por la comunidad

Beneficios Licencia social para operar Desarrolla relaciones con la comunidad Relacin sostenible Imagen positiva Evita riesgos y conflictos Mejor reputacin de la empresa Seguridad Formacin de alianzas Creacin de habilidades entre los empleados como resultado de las acciones con la comunidad

Caso 1 Fundacin Tintaya, Construyendo el Desarrollo Sostenible en Comunidades de la Provincia de Espinar Cusco Desarrolla un modelo de gestin social basado en dos escenarios de trabajo. En un primer contexto se acta en implementacin de espacios de dilogo y concertacin, para construir agendas de trabajo sobre los temas de inters comn de los actores sociales involucrados, buscando administrar los factores de conflicto y a su vez generar lazos de confianza y acuerdos formales. El otro espacio se enfoca a la construccin de procesos de desarrollo sostenible en las comunidades del entorno, que garanticen su continuidad incluso despus de que hayan terminado las actividades de las minera en la zona. Los programas desarrollados se relacionan con las reas de educacin, salud, desarrollo agropecuario e infraestructura social.

Caso 2 Sociedad Minera La Granja Empresa Ro Tinto El objetivo es brindar las bases para el desarrollo de actividades productivas y autosostenidas a la poblacin afectada desde el inicio de sus operaciones en etapa de exploracin. El programa abarca bsicamente 5 lneas de accin: agropecuaria, salud, vivienda, educacin y empleo. En el proceso de compra de tierras, realiz un estudio de tierras para orientar a los campesinos en su reubicacin y que tomen una mejor decisin de acuerdo a sus planes de vida. Tambin se han propuesto generar oportunidades de empelo que favorezcan a la poblacin reubicada, a travs del Proyecto Productivo Ocupacional La Granja que apoyar en la formacin tcnico-empresarial mediante programas de capacitacin.
Acciones
Implementar como poltica de la empresa las 3 Rs - Reciclar - Reducir
- Re usar
Adopcin del Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001 Ecoeficiencia Produccin ms limpia (estrategia ambiental integrada aplicada a procesos, productos y servicios)
Beneficios Eficiencia en el uso de recursos Ahorros por ecoeficiencia Generacin de valor Fortalecimiento de la reputacin de la empresa Sostenibilidad

Caso 1 Circuitos Tursticos de Aventura - Explorandes Comienza ante la necesidad de reducir el impacto negativo del turismo en los senderos desarrollados por los antiguos peruanos en la Cordillera de los Andes. A la fecha se ha logrado reducir en gran parte tanto los residuos slidos en los circuitos tursticos de aventura, reducir el consumo de agua y electricidad y la sustitucin de productos por otros amigables con el ambiente. El programa ha generado una demanda adicional por los servicios tursticos que ofrece la empresa, mejorando en los niveles de reservas para los aos venideros lo que asegura la sostenibilidad econmica.
Caso 2
Recicla Vidrio, Ayuda a un Nio - Owens-Illinois (O-I) y Fundades Los objetivos fundamentales son ayudar a los nios con discapacidad de escasos recursos econmicos y proteger el medio ambiente.
El programa se basa en que las personas depositen sus envases de vidrio usados en contenedores ubicados en supermercados. stos son donados a Fundades, que a su vez los vende a O-I como materia prima, generando el dinero necesario para obras que mejoran la calidad de vida de nios con discapacidad. Al ser su materia prima, O-I tambin se beneficia ahorrando grandes cantidades con su compra.
Balance Social y Reporte de Sostenibilidad

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS COMUNICACIONES
Mitos: no nos gusta alardear de nuestros logros tememos a las crticas por no ser perfectos Tendencias actuales que demandan que la empresa abra su informacin Incremento de la consciencia social y transparencia corporativa Grupos de inters ms comprometidos y activos Estructuras organizacionales ms planas Generacin de alianzas y redes Factores de xito del programa de RS de la empresa Valor e impacto
Comprensin del programa por parte de los grupos de inters (internos y externos)
Comunicacin de resultados
Reportes e indicadores de RS cada vez ms utilizados
Metodologa de medicin

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LAS COMUNICACIONES
Acciones de comunicacin Beneficios
Declaracin en la Misin, Objetivos, Polticas Fcil compresin y prctica por parte de y Valores de la empresa los colaboradores incremento de la productividad, identificacin con la empresa, mejora del desempeo
Desarrollo de Reportes de Sostenibilidad Participar en talleres y ferias de RS
Genera confianza a los grupos de inters transparencia, auditabilidad, acercamiento, apertura al dilogo, confianza
Pertenencia a organizaciones promotoras de Preocupacin por el desarrollo del tema la RS Compromiso con el desarrollo del tema confianza Comunicados de prensa sobre las actividades de RS Participacin de los grupos de inters

BALANCE SOCIAL Mtodo de evaluacin y reporte permite verificar si las empresas crecen sostenidamente en criterios contables, sociales y ticos. Utiliza variables e indicadores: Variables son los campos de actividad, e Indicadores son las variaciones en estos campos. La empresa debe desarrollar Indicadores que permitan cuantificar los avances (GRI cuantitativos-, Ethos cualitativos- y Per 2021 mixto.
El BS est conformado por 2 reas:

Interna: referida exclusivamente a la informacin y evaluacin de la RS de la empresa con sus trabajadores. Externa: referida a la RS de la empresa con los pblicos externos.

BALANCE SOCIAL: CARACTERSTICAS, OPORTUNIDADES Y REQUERIMIENTOS
Caractersticas Oportunidades y Ventajas Transparente, amigable, verificable, comparable, objetivo, representativo, peridico y relevante Colabora con el posicionamiento positivo de la empresa
Genera valoracin positiva por parte de la comunidad

Sentido de pertenencia y lealtad Incrementa la participacin y compromiso de la comunidad Ampla canales de comunicacin con audiencias clave Contribuye con la mejora continua y promocin de la empresa Requerimientos Existencia de una poltica social Apoyo de la Alta Direccin: estrategia corporativa integral Conocimiento del concepto y contenido del BS Definicin de objetivos y metas que regirn la implementacin del BS

BALANCE SOCIAL: ESTRUCTURA
rea Interna Responsabilidad Social de la empresa con sus trabajadores Caractersticas socio laborales del personal
1.Caractersticas demogrficas 2.Causas del ausentismo 3.Rotacin de personal 4.Jornada Laboral 5.Total pagado por concepto de salarios y prestaciones 6.Relaciones con el personal sindicalizado
Servicios sociales de la empresa al personal

1.Salud general 2.Medicina ocupacional, higiene y seguridad 3.Vivienda, alimentacin y transporte 4.Asesora brindada por la empresa
Integracin e Desarrollo del personal

1.Informacin y comunicacin 2.Desarrollo del personal (capacitacin, evaluacin de desempeo, etc. 3.Tiempo libre

BALANCE SOCIAL: ESTRUCTURA (continuacin)
rea Externa Responsabilidad Social de la empresa con los pblicos externos que interactan con la empresa Relaciones primarias con
1.Familia de los colaboradores 2.Pensionistas 3.Accionistas, distribuidores, consumidores, competencia, acreedores y proveedores
Relaciones con la comunidad

1.Comunidad local (empleos, programas, asesora, conservacin del medio ambiente 2.Sociedad (oficinas y plantas, productos, tecnologa, exportaciones, contribucin al PIB) 3.Sector Pblico (impuesto, aportaciones, proyectos de inters regional o nacional)
Relaciones con otras instituciones

1.Gremios 2.Medios de comunicacin 3.Universidades (intercambio de servicios, practicas de estudiantes)

BALANCE SOCIAL: METODOLOGA DE APLICACIN
1. Designacin del rea responsable y del coordinador 2. Definicin del plan de trabajo 3. Capacitacin: brindar informacin concreta sobre la poltica social de la empresa, estructura administrativa, recursos disponibles y la importancia del BS 4. Adecuacin del modelo: definicin de indicadores y estndares de medicin (establecer qu datos y cmo recopilarlos) 5. Recoleccin de la informacin: encuestas, entrevistas, estadsticas, etc. 6. Anlisis de la informacin 7. Desarrollo del cuadro de balance con la informacin relevante (indicadores y estndares) 8. Presentacin a la Gerencia de la propuesta del BS
9. Evaluacin o aplicacin de la herramienta

10. Fijacin de metas para el siguiente periodo

REPORTE DE SOSTENIBILIDAD
Esquema de informacin sobre el desempeo de la empresa en los 3 aspectos que conforman el Desarrollo Sostenible: econmico-financiero, social y ambiental Gua de elaboracin del Reporte de Sostenibilidad del Global Reporting Initiative (GRI) > norma aceptada a nivel mundial
Principios para la elaboracin del Reporte de Sostenibilidad Transparencia Globalidad Auditabilidad Exhaustividad Relevancia Contexto de sostenibilidad Precisin Neutralidad Comparabilidad Claridad Periodicidad

REPORTE DE SOSTENIBILIDAD
Beneficios de la elaboracin del Reporte de Sostenibilidad 1. La medicin de la actuacin, pasada y actual, de una empresa constituye una herramienta de gestin esencial en esta era de informacin
2. El dilogo continuo con los stakeholders es la clave para abordar labores estratgicas y operativas
3. Brinda mayor importancia a los stakeholders como factores de xito de la empresa 4. Facilita el establecimiento de dilogos internos entre reas normalmente aisladas entre s dentro de la empresa
5. Identificacin de puntos conflictivos (oportunidades no detectadas) en la cadena de valor y con los otros grupos de inters
6. Permite destacar el valor intangible de la compaa 7. Brinda seguridad a los inversionistas al informar sobre aspectos no financieros que pueden incidir en el desempeo de la compaa.
Responsabilidad de la empresa y del empresario en la sociedad

LA RSE abre nuevas dimensiones
La empresa es una institucin clave para la sociedad, en particular cuando es una institucin representativa de sta, que encarna y fortalece los valores y creencias de la sociedad a la que sirve.
La empresa y el hombre de empresa tienen una dimensin poltica, por lo cual es una responsabilidad esencial que la empresa ejerza correctamente el poder poltico que tiene; especialmente en contextos de baja calidad moral o institucional. Los empresarios y directivos de empresa son ciudadanos calificados, por su importancia y poder para influir en la sociedad. La RSE abre mayores posibilidades de actuacin y dimensiones ms profundas de impacto en la sociedad, que deberan enriquecer la actividad que realizan, aparejadas al rol y al poder que tienen empresas y empresarios en la sociedad.

RSE: Responsabilidad personal de los empresarios
La RSE se basa en la responsabilidad personal de quienes dirigen. Hablar de responsabilidad es hablar de una verdadera obligacin profesional de las empresas, definida y realizada por decisiones personales de quienes las dirigen. En los momentos de crisis es cuando ms se necesita la capacidad de encontrar respuestas nuevas y se aprecia ms la capacidad de cada uno de ver las cosas de un modo diferente. Esta actitud de asumir el propio rol activo entre los dems es lo que definimos como responsabilidad directiva. La RSE, basada en la responsabilidad personal e insustituible de los directivos, implica actuar en los temas y campos de actuacin que el contexto y la propia actividad de la empresa delimiten.
El respeto a la verdad es la primera responsabilidad personal de los empresarios porque a fuerza de mentir se corrompen todas las estructuras sociales.

Dar forma a un nuevo modelo de empresa
La RSE como una nueva visin del rol de la empresa en la sociedad se plasma en un trabajo directivo mucho ms humano y ms rico; que forma y desarrolla mejores personas. La RSE, as planteada, ayudar a dar forma a un nuevo modelo de empresa y de directivos, superior al que hoy conocemos; especialmente, porque, en base a lo aqu planteado, la empresa y los directivos se benefician grandemente cuando se asume decididamente que la RSE es parte de su misin y no una carga ms que una moda le agrega.
Desarrollo de un programa de RSE a la manera correcta

Para aportar rentablemente a la sociedad, hay que conocer los cuatro componentes vitales en los que no se puede fallar:
1. La motivacin correcta 2. La iniciativa correcta 3. El momento correcto 4. La comunicacin correcta
1. La motivacin correcta
La RSE aplicada como tctica de corto plazo no es sostenible ni genera los beneficios compartidos de la RSE concebida como herramienta relacional de largo plazo. Aunque la motivacin para involucrarse en un programa de RSE puede variar, su impacto sobre los diversos grupos de inters tiende a ser acumulativo. Es menos probable que los consumidores latinoamericanos cuestionen la motivacin empresarial en comparacin a los consumidores de pases desarrollados.

2. La iniciativa correcta
Los consumidores esperan que las empresas tengan tanto objetivos corporativos como metas sociales, y entienden y valoran cuando ambos estn alineados. El calce estratgico entre una iniciativa social y los productos o servicios ofrecidos por una empresa influyen marcadamente en las percepciones posteriores. El calce estratgico no influye sobre las creencias acerca de la habilidad de la empresa para proveer un producto de calidad, pero la falta de calce debilita su posicin competitiva. El calce estratgico influye en la intencin de compra.

3. El momento correcto
Las iniciativas de RSE que son percibidas como proactivas y no provocadas por fuentes externas son vistas de manera distinta que aquellas iniciativas que surgen como respuesta directa a una situacin puntual o crisis corporativa. El escepticismo gua las respuestas de los consumidores y disminuye las evaluaciones positivas acerca de los programas de RSE de una empresa cuando sta parece actuar de forma reactiva.
4. La comunicacin correcta
Facilitar que los consumidores obtengan informacin positiva acerca de la iniciativa de RS. Asegurar que los consumidores entiendan por qu la empresa est comprometida con cierta iniciativa. Compartir detalles respecto a la eficacia del programa y su impacto comunitario.
Estructura del Plan de Imagen Corporativa (Trabajo Final)

Resumen Gerencial Descripcin de los componentes de la identidad de empresa y su entorno
I) permanentes: actividad, competencia, historia, identidad mercantil, identidad social (rol en la sociedad) II) estratgicos: visin, misin, proyecto III) culturales: comportamientos explcitos, valores compartidos, presunciones bsicas
Anlisis FODA, base del planeamiento estratgico Definicin de los stakeholders de la empresa Evaluacin de Imagen externa ante los diferentes stakeholders (escritorio) Evaluacin de la imagen interna (encuestas)
Inventario de las herramientas comunicacionales que viene utilizando la empresa para con sus diferentes stakeholders Plantear las bases para un programa de Comunicacin: Comunicacin de Marketing, Relaciones Pblicas, Relaciones con la Comunidad (patrocinio/mecenazgo/lobby), Servicios, etc. Desarrollar un mapeo de riesgos de crisis y las posibles acciones, Desarrollar un programa tentativo de RSE

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Imagen Corporativa, Comunicacin y Medios

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