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vazquezroy@hotmail.com
La Administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la Administracin, en una forma simple, como: el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible
DESDE QUE EL HOMBRE APARECI EN LA TIERRA HA TRABAJADO PARA SUBSISTIR, TRATANDO DE LOGRAR EN SUS ACTIVIDADES LA MAYOR EFECTIVIDAD POSIBLE: PARA ELLO, HA UTILIZADO EN CIERTO GRADO LA ADMINISTRACIN.
PARA COMPRENDER MEJOR EL SIGNIFICADO DE LA ADMINISTRACIN, ES NECESARIO EFECTUAR UNA BREVE REVISIN HISTRICA DE LAS RELACIONES DE TRABAJO, PORQUE ES PRECISAMENTE EN LA RELACIN DE TRABAJO DONDE SE MANIFIESTA MS REPRESENTATIVAMENTE EL FENMENO ADMINISTRATIVO.
EN LA POCA PRIMITIVA, LOS MIEMBROS DE LA TRIBU TRABAJABAN EN ACTIVIDADES DE CAZA, PESCA Y RECOLECCIN, EXISTA LA DIVISIN PRIMITIVA DEL TRABAJO POR SEXO Y EDADES DE LOS MIEMBROS DE LA SOCIEDAD. EL PERODO AGRCOLA SE CARACTERIZ POR LA APARICIN DE LA AGRICULTURA Y DE LA VIDA SEDENTARIA, TAMBIN PREVALECI LA DIVISIN DEL TRABAJO POR EDAD Y SEXO. Y AS SUCESIVAMENTE, APARECIERON VARIOS PERIODOS COMO LA GRECOLATINA DONDE SURGI EL ESCLAVISMO, EN EL FEUDAL ERA UN RGIMEN DE SERVIDUMBRE
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL SE CARACTERIZ POR LA APARICIN DE DIVERSOS INVENTOS AS COMO DESCUBRIMIENTOS QUE PROPICIARON EL DESARROLLO INDUSTRIAL Y GRANDES CAMBIOS EN LA ORGANIZACIN SOCIAL.
EL SIGLO XX SE CARACTERIZA POR UN GRAN DESARROLLO TECNOLGICO E INDUSTRIAL Y POR CONSIGUIENTE, SURGE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA, SIENDO FREDERICK WINSLOW TAYLOR SU INICIADOR, DE AH EN ADELANTE MULTITUD DE AUTORES SE DEDICAN AL ESTUDIO DE ESTA DISCIPLINA.
LATIN:
AD = direccin para, tendencia para
MINISTER = subordinacin y obediencia Aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, esto es, aquel que presta un servicio a otro
Henry Fayol: Administrar es prever, organizar, dirigir y controlar Max Weber: Son los elementos o fenmenos en relacin con cada totalidad, destacando su valor de posicin. Koontz y ODonell: Direccin de un Organismo Social, y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes
Peterson y Plowman: Es la tcnica por la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano en particular E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado.
J.D. Mooney: Es la tcnica de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo coordinado. Weiner: Es un proceso interdisciplinario, que ofrece sistemas de organizacin y de procedimientos de informacin y control que auxilian a otras ciencias.
F. Tannenbau: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y control a subordinados responsables, con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. Luwing Von Bertalanffy: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes
Jos A. Fernndez Arenas: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
George R. Terry: Este consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno
Agustn Reyes Ponce: Es la tcnica que busca lograr resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran un Organismo Social.
Otras son:
definiciones
generalizadas
Obtener resultados a travs de otros. Tcnica que busca lograr resultados ptimos en la coordinacin de las cosas y personas que integran una organizacin.
ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINIONES, SE PUEDE OBSERVAR QUE LOS AUTORES CONCUERDAN, DE UNA U OTRA MANERA, EN QUE EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN EST INTEGRADO POR LO SIGUIENTES ELEMENTOS:
COORDINACIN DE RECURSOS: PARA ADMINISTRAR, SE REQUIERE COMBINAR, SISTEMATIZAR Y ANALIZAR LOS DIFERENTES RECURSOS QUE INTERVIENEN EN EL LOGRO DE UN FIN COMN.
PRODUCTIVIDAD: ES LA RELACIN ENTRE LA CANTIDAD DE INSUMOS NECESARIOS PARA PRODUCIR UN DETERMINADO BIEN O SERVICIO.
DESPUS DE ESTOS PUNTOS, SE PUEDE OBSERVAR LA GRAN TRASCENDENCIA QUE TIENE LA ADMINISTRACIN EN LA VIDA DEL HOMBRE. LA ADMINISTRACIN HUMANA SURGE COMO UNA NECESIDAD
LA ADMINISTRACIN ES UNA ACTIVIDAD, SU PRACTICA SE LLAMA ADMINISTRACIN Y QUIEN LA REALIZA ES UN ADMINISTRADOR LA COORDINACIN ES LA ESCENCIA DE ADMINISTRACIN. (PARA LOGRAR MAYOR EFICIENCIA) LA
UNIVERSALIDAD
UNIDAD TEMPORAL
ADMINISTRACION
FLEXIBILIDAD
Universalidad: La administracin se aplica en cualquier Organismo Social, independientemente de su tamao, ubicacin geogrfica, etc. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es inminentemente prctica, la Administracin resulta ser un medio para lograr un fin .
Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La Administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Amplitud de Ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
Especificidad: Aunque la Administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan un carcter especifico. Interdisciplinariedad: Es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social.
IMPORTANCIA??? Su caracterstica de universalidad demuestra que la Administracin es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
SOCIEDAD
ECONOMIA
PSICOLOGIA
ADMINISTRACIN
DERECHO
MATEMATICAS
SOCIOLOGIA
La Sociologa, cuya relacin la podemos explicar de esta manera: no hay ni puede haber administracin fuera de una sociedad y al mismo tiempo toda sociedad requiere de la administracin para el adecuado desarrollo de sus funciones. El Derecho, podramos decir de esta estrecha relacin, que una sociedad sin normas jurdicas que regulen la conducta de los individuos que la conforman es inconcebible y un Organismo Social slo puede administrarse cuando se establece una Sociedad de Derecho, por otro lado algunas normas administrativas se sustentan tambin en el Derecho.
En cuanto a la Economa, ambas aplican el mismo principio universal de mximo aprovechamiento de los recursos, en el caso de la Economa orientado a la produccin, distribucin y consumo de los bienes, y en el caso de la Administracin ese mximo aprovechamiento se refiere principalmente a la eficiencia del grupo humano que conforma el Organismo Social.
La Administracin tambin se relaciona con las ciencias exactas, es decir son aqullas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables. Las Matemticas aunque es indiscutible que ha permitido grandes avances en la Administracin, principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de la Matemticas aplicadas, especficamente en modelos probabilsticos, simulacin como investigacin de operaciones estadsticas, etc.
Por ltimo otra Ciencia con la que se relaciona estrechamente es con la Psicologa y esa relacin la encontramos en una de las definiciones de Administracin que explica que sta es la coordinacin de personas y cosas, lo que nos lleva a deducir que no es posible la administracin de las personas si no sabemos qu es una persona y uno de los objetos de la Psicologa es estudiar precisamente la conducta del ser humano, y una de sus ramas: enfoca el estudio de la conducta del hombre en el mbito de trabajo. La Psicologa Laboral, sta ciencia persigue la adecuacin entre el trabajo y el trabajo y el hombre y es en este aspecto en donde a su vez la Administracin sirve de apoyo a la Psicologa.
ACTITUDES
Crtica hacia la vida y la profesin. Participacin en el proceso de enseanzaaprendizaje. Superacin permanente (personal y profesional). Prospectiva de la vida. Aprendizaje permanente. Emprendedor (iniciativa y audacia) tica (personal y profesional) Apertura al cambio. Valor y cordura para la toma de decisiones.
SOCIAL
Servicio a los dems. Compromiso y responsabilidad. Orgullo por la profesin y la nacin. Responsabilidad del bienestar social.
HABILIDADES
Administrativas
Tomar decisiones. Crear y desarrollar empresas. Planear, organizar y dirigir el trabajo hacia resultados. Aplicar creativamente y con empleo critico en la practica los conocimientos adquiridos. Apoyarse en la informtica para realizar sus funciones y disear sistemas de informacin. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva y correctiva.
Interpersonales.
Liderar equipo de trabajo. Negociar. Trabajar en equipo interdisciplinarios. Innovar el clima organizacional y las nuevas tecnologas. Promover el cambio y desarrollo organizacional social.
Intelectuales
Aprender a ser, aprender a aprender y a emprender Analizar, sistematizar e interpretar informacin. Calcular, interpretar y usar cifras. Investigar para solucionar problemas. Comunicarse en forma oral y escrita en espaol e ingls. Desarrollar la creatividad
CONOCIMIENTOS
Crear y desarrollar organizaciones. Organizar y dirigir. Diagnosticar y evaluar organizaciones
EDAD ANTIGUA
GRECIA LA POLIS
EL MANDATO
ROMA
PLANEACIN
ARSENAL DE VENECIA
1.- Almacenamiento 2.- Lnea de montaje 3.- Personal 4.- Tipificacin 5.- Control contable 6.- Control de inventarios 7.- Control de costos
Tiempos y movimientos
Material
Seleccin cientfica de obreros Principios Habilidades administrativos Herramienta
Colaboracin en la administracin
Responsabilidad compartida
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Estudio de tiempos y movimientos Supervisin funcional Departamento de planificacin MECANISMOS Principios de excepcin ADMVOS. Clculo DE TAYLOR Tarjeta de instruccin para trabajadores Bonificacin de tareas exitosas Sistema nemotcnico de clasificacin Sistema de rutas de produccin Sistema de costos
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA 1.- Divisin del trabajo 2.- Autoridad 3.- Disciplina 4.- Unidad de mando 5.- Unidad de direccin 6.- Subordinacin de lo particular a lo general FAYOL 7.- Remuneracin al personal 14 PRINCIPIOS 8.- Centralizacin DE ADMON. 9.- Jerarqua 10.- Orden 11.- Equidad 12.- Estabilidad del personal 13.- Iniciativa 14.- Unin del personal
REAS FUNCIONALES
Analizar el pasado
GILBRETH
PROCESO ADMINISTRATIVO
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS 1.- Inicio de experimentos 1924-1927 2.- Experimento 1928-Seleccin 3.- Intervencin de Mayo 4.- 2do. Experimento la entrevista VENTAJAS Fuente de informacin Propicia colaboracin Adiestramiento 5.- 3er. Experimento Relacin incentivos productividad Concepto de grupos informales
ELTON MAYO
ABRAHAM MASLOW
AUTO REALIZACION
AUTOESTIMA
SEGURIDAD
BASICAS
CHRIS ARGYRIS (TEORIA DE LA INCONGRUENCIA) Se educan a las personas para pasar de: Estado de pasividad Estado de dependencia Comportamientos limitados Atencin errtica y casual Percibir el presente Posicin de subordinacin Poca conciencia y autocontrol a:
A: Estado de actividad creciente Estado de independencia Conductas diversas y diferentes Tener profundo inters Considerar mayor perspectiva del tiempo Posicin semejante o superior Posicin de mayor conciencia y autocontrol
Y La organizacin exige a las personas: Mnimo control sobre su trabajo y su medio Que sea pasiva dependiente y subordinada Que tenga corta perpectiva del tiempo Perfeccionen el empleo de habilidades superficiales Produzcan en situaciones de desajuste psicolgico
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
CONCEPTOS BASICOS ESTRUCTURA: Es una ordenacin relativamente duradera de las partes del todo y de la relacin que existe entre esas partes. SISTEMA DE AUTORIDAD: Es tener localizadas a las personas que tienen facultades para tomar decisiones y para mandar. En una empresa a mayor nivel jerrquico, mayor autoridad. SISTEMA DE COMUNICACIN: Este es el sistema central de la organizacin. Puede ser horizontal, vertical o en ambos sentidos; y puede ser transmitida de diferentes formas. ESTRUCTURA DEL COMPORTAMIENTO FUNCIONAL: Es fraccionar a la organizacin desde el punto de vista de la divisin lgica del trabajo. ESTRUCTURA DE LA FORMALIZACION O BUROCRATIZACION: Es el grado en que una organizacin est reglamentada por normas.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA MAX WEBER. CONCEPTO DE BUROCRACIA. La entendi como la racionalizacin de la actividad colectiva. Del francs BURO = escritorio y del latn CRACIA= mando o dominio CLASIFICACION DE AUTORIDAD. Autoridad = poder, dominio. Autoridad es la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otros. La autoridad se clasifica en:
Legal: es la que tiene origen en el orden o estructura establecida. Carismtica: gracia especial de una persona de ejercer autoridad sobre otros. Tradicional: es heredada.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
(MAX WEBER)
CONCEPTO IDEAL DE BUROCRACIA. Mxima divisin del trabajo para lograr especializacin: las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales Jerarqua de autoridad: responsabilidad reas bien definidas de competencia y
Reglas que definen la responsabilidad y labor: Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin. Actitud objetiva del administrador: Admn. Imparcial. Debe de tener actitud fra, sin emociones personales ni favoritismos.
Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo: El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico sin despidos arbitrarios, debe haber calificacin tcnica y seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupcin: debe existir diferencias y debe de haber
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
CHESTER BARNARD.
Es partidario de la corriente estructuralista. Su contribucin ms importante fue el desarrollo del concepto autoridad y la divide en dos elementos: Origen del mando o aspecto objetivo. Inherente a la organizacin misma La concepcin del mando por el gobernado o aspectos subjetivos. Una persona acepta un orden slo cuando se dan cuatro condiciones simultneamente:
1. 2. 3. 4. Que el subordinado comprenda la orden. Que considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Que la orden no sea incompatible con los intereses personales del subordinado.
ESCUELA DE SISTEMAS
CONCEPTO DE SISTEMA. Conjunto de elementos ntimamente relacionados entre s y que forman un todo integrado.
Insumo
Proceso
Producto
ESCUELA DE SISTEMAS
CLASIFICACION Por la predeterminacin de su funcionamiento
Probabilstico Determinstico
Por su Dinamismo
Esttico Dinmico Homeosttico
Por su dependencia
Dependiente Independiente Interdependiente
Por su comunicacin
Abiertos Cerrados
ESCUELA MATEMATICA
CONCEPTO
Programacin lineal Programacin cuadrtica Lneas de espera Teora de la probabilidad Econometra administrativa
Diagnstico del problema Obtencin de informacin Evaluacin de alternativas Anlisis de restricciones
2.- Toma de decisiones Experimentacin Toma de decisin Formacin del plan Ejecucin y control
TEORIA X El hombre le disgusta el trabajo y lo critica siempre que puede. El hombre carece de ambiciones, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan, lo nico que desea es seguridad. Las personas deben de ser controladas, amenazadas con castigos para que puedan contribuir al logro de objetivos; ya que el ser humano es egocntrico e indiferente a las necesidades organizacionales. Por naturaleza es reacio al cambio y prefiere sistemas rutinarios con trabajos fciles y bien organizados.
10.10
(IDEAL)
A 2
S 1 1 2 3 4 5 6 7 P R O D U C C I N 8 9 1.10 (AUTORITARIO) 10
PROCESO ADMINISTRATIVO
CONJUNTO DE ACTIVIDADES LOGICAMENTE ORDENADAS QUE VAN DESDE EL INICIO HASTA EL FINAL DE UN HECHO ADMINISTRATIVO.
PLANEACIN
INTEGRACIN QUIN O QUIENES Y CON QUE SE VA A HACER? (RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN, INDUCCIN Y DESARROLLO)
DIRECCIN
CONTROL
PLANEACIN
CONCEPTO
DECIDIR POR ANTICIPADO QUE ES LO QUE SE VA A HACER. PRINCIPIOS: PRECISIN FLEXIBILIDAD UNIDAD
VENTAJAS DE LA PLANEACIN
1. 2. 3. 4. 5. PRECISIN Y JERARQUA DE OBJETIVOS DISMINUYE INCERTIDUMBRE PREPARA ALTERNATIVAS EVITA RUTINIZACIN MAYOR COORDINACIN Y MENORES COSTOS
VENTAJAS DE LA PLANEACIN
6. 7. 8. 9. EL CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS AYUDA A SU LOGRO CENTRAMOS LA ATENCIN EN LO INMEDIATO. LO MEDIATO QUEDA INCLUIDO EN LA PLANEACIN MAYOR APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HERRAMIENTA BASICA DE CONTROL
OBJETIVOS. SON LOS FINES HACIA LOS CUALES SE DIRIGE LA ACTIVIDAD. REPRESENTAN NO SOLAMENTE LA FINALIDAD DE LA PLANEACIN, SINO TAMBIN EL FIN HACIA EL CUAL SE ENCAMINA LA ORGANIZACIN, INTEGRACIN, DIRECCIN Y CONTROL. POLTICAS. SON GUAS DE PENSAMIENTO Y ACCIN DE LAS PERSONAS. LAS POLTICAS SE APOYAN EN LOS OBJETIVOS Y LAS PRECISAN. SE REFIEREN A LA ORGANIZACIN EN SU CONJUNTO, A SUS FUNCIONES, SECCIONES O DEPARTAMENTOS.
PROCEDIMIENTOS. SEALAN LA SECUENCIA LGICA DE UNA ACTIVIDAD O CONJUNTO DE ACTIVIDADES. PROGRAMAS. DETERMINAN EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES EN FUNCIN DE LOS DOS ELEMENTOS ESENCIALES, TIEMPO Y DINERO. PRESUPUESTOS. MODALIDAD DE LOS PROGRAMAS, SU CARACTERSTICA ESENCIAL CONSISTE EN LA DETERMINACIN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS PROGRAMADOS.
OBJETIVOS
CONCEPTO METAS INTENTADAS QUE ESTABLECEN UN DETERMINADO CRITERIO Y SEALAN DIRECCIN A LOS ESFUERZOS DEL ADMINISTRADOR. TERRY LOS FINES QUE NOS PROPONEMOS LOGRAR EN TODA ACTIVIDAD U OPERACIN A. REYES PONCE
CLASIFICACIN
OBJETIVOS INDIVIDUALES Y COLECTIVOS
DEBEN SER MEDIBLES DEBEN IR DE ACUERDO A POLTICAS Y PROGRAMAS DEBE OTORGARSE LA AUTORIDAD NECESARIA DEBE OTORGARSE SIEMPRE UN GRADO MAS O MENOS DE DECISIN DEBE ANALIZARSE SI CONTRIBUYEN AL PROGRESO DE LA EMPRESA
REDACTAR VARIOS PLANES Y ELEGIR ENTRE ELLOS EL QUE SE HA DE SEGUIR DETERMINAR DETALLES Y EL TIEMPO DEL PLAN ELEGIDO Y DISPONER LO NECESARIO PARA CONSEGUIRLO
SE DEBEN ELABORAR ARGUMENTOS QUE PERMITAN LA ACEPTACIN SE DEBE SUBDIVIDIR EN PROGRAMAS DEBE INDICARSE RESPONSABILIDAD, RELACIONES CON OTROS AUTORIDAD Y
PREMISAS SUPUESTO QUE PROPORCIONA UN MARCO DENTRO DEL CUAL SE ESPERA OCURRAN LOS HECHOS
INFORMACIN QUE SE DEBE DE TENER EN CUENTA MEDIO AMBIENTE COMPETENCIA LA INSTITUCIN EN S PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO A DNDE DEBERAMOS IR PLANTEAMIENTO TCTICO CMO LLEGAR HASTA ALL
TIPO DE PLANES
POR SU DURACIN A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO
ORGANIZACIN
ORDEN QUE GUARDAN LOS DIFERENTES RGANOS QUE CONSTITUYEN UN GRUPO HUMANO EN CUANTO A LAS RELACIONES DE RESPONSABILIDAD, INTERDEPENDENCIA JERRQUICA, COMUNICACIN Y DIVISIN DE TRABAJOS NECESARIOS PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
DEL OBJETIVO.- TODO TRABAJO, PUESTO O GRUPO
DE TRABAJO DEBE TENER UN OBJETIVO ESPECFICO.
DIVISIN DE TRABAJO.-
UNIDAD DE MANDO.-
CADA SUBORDINADO NO DEBE TENER MS DE UN SOLO JEFE UNA PERSONA NO PUEDE TENER RESPONSABILIDAD SIN AUTORIDAD
RESPONSABILIDAD.-
TIPOS DE ORGANIZACIN
FORMAL.- ES LA ORGANIZACIN PLANEADA INFORMAL.- ES LA REAL, LA QUE SE VIVE TIPOS DE ORGANIZACIN FORMAL: LINEAL O MILITAR.- ES AQUELLA EN QUE LA
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD CORRELATIVAS, SE TRANSMITEN INTEGRAMENTE POR UNA SOLA LINEA
DEPARTAMENTALIZACIN
FUNCIONAL POR PRODUCTO POR TERRITORIO POR COMPRADOR POR PROCESO POR NMERO
ORGANIGRAMAS
REPRESENTACIN GRFICA DE LA ESTRUCTURA DE UNA EMPRESA
3.
4. 5.
DE ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
ESCALARES
MIXTOS
ORGANIGRAMA VERTICAL
GERENTE GENERAL JEFE COMERICAL JEFE DE FBRICA CONTRALOR
JEFE ALMACENES
ENCARGADO SECCIN PRENSAS ENCARGADO. SECCIN PINTURA
JEFE SECCIN CONTADURIA JEFE SECCIN FACTURACIN JEFE SECCIN CAJA JEFE SECCIN COBRANZAS
INTEGRACIN
DOTAR LOS RECURSOS NECESARIOS A LA ORGANIZACIN. - IMPORTANCIA - PRIMER CASO PRCTICO DE LA ETAPA DINMICA UNA FUNCIN PERMANENTE - PUNTO DE CONTACTO ENTRE LO TERICO Y PRCTICO
INTEGRACIN DE:
PERSONAL RECLUTAMIENTO SELECCIN CONTRATACIN INTRODUCCIN DESARROLLO DE COSAS FINANCIAMIENTO COMPRAS PRODUCCIN CONSERVACIN COMERCIALIZACIN
RECLUTAMIENTO
HACER PERSONAS EXTRAAS A LA EMPRESA CANDIDATOS A OCUPAR UN PUESTO
FUENTES DE ABASTECIMIENTO LUGARES EN DONDE SE PUEDEN LOCALIZAR A LAS PERSONAS - INTERNAS SINDICATO RECOMENDACIONES DE LOS TRABAJADORES PUERTA DE LA CALLE - EXTERNAS ESCUELAS, UNIVERSIDADES, ETC. AGENCIAS DE COLOCACIONES, BOLSAS DE TRABAJO OTRAS EMPRESAS
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
SON CANALES O FORMAS QUE SE UTILIZAN PARA LOCALIZAR A LAS PERSONAS. - REQUISICIN AL SINDICATO - MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIN PRENSA TELEVISIN RADIO
SELECCIN
ESCOGER ENTRE DISTINTOS CANDIDATOS, AQUELLOS QUE PARA CADA PUESTO CONCRETO SEAN LOS MS APTOS.
2. VALUACIN DEL PUESTO VALOR DEL TRABAJO DESARROLLADO EN UN PUESTO DETERMINADO 3. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS CONJUNTO DE DATOS DEL PERSONAL QUE DEBE TENER TODA EMPRESA 4. ENTREVISTA INICIAL HOJA DE SOLICITUD O CURRICULUM
5.
PRUEBAS PSICOTCNICAS ESTANDARIZACIN OBJETIVIDAD CONFIABILIDAD VALIDEZ PRUEBA PRCTICA ENTREVISTA CON EL JEFE INVESTIGACIN DE ANTECEDENTES XAMEN MDICO
6. 7. 8. 9.
CONTRATACIN
- INTEGRAR SU EXPEDIENTE - CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO - REGISTROS, IMSS, INFONAVIT, SINDICATO, ETC.
DESARROLLO
DESENVOLVER CUALIDADES INNATAS DE CADA PERSONA QUE TIENE, PARA OBTENER SU MXIMA REALIZACIN POSIBLE.
ENTRENAMIENTO.- PREPARACIN PARA UNA TAREA ADIESTRAMIENTO.- DESARROLLAR HABILIDAD PARA TAREAS MOTORAS
CAPACITACIN.- AUMENTAR, MEJORAR O MODIFICAR LOS CONOCIMIENTOS QUE SON NECESARIOS PARA LA REALIZACIN DE LAS LABORES ENCOMENDADAS AL INDIVIDUO DE QUE SE TRATE
DIRECCIN
ELEMENTO QUE NOS PERMITE ENCAUZAR LA ACCIONES DE LOS SUBORDI NADOS HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PREESTABLECIDOS
PRINCIPIOS:
DE LA COORDINACIN DE INTERESES IMPERSONALIDAD DE MANDO DE LA VA JERRQUICA RESOLUCIN DE CONFLICTOS APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
AUTORIDAD
EL DERECHO DE MANDAR Y EL PODER HACERSE OBEDECER MANDO.- ES EL EJERCICIO DE ESA AUTORIDAD Y ESE DERECHO
TIPOS DE AUTORIDAD:
FORMAL.ES EL NOMBRAMIENTO OFICIAL QUE SE DA A UNA O VARIAS PERSONAS.
PROFESIONAL.- ES LA QUE SE DERIVA DE LA PREPARACIN TCNICA O CIENTFICA DE UNA PERSONA PERSONAL.DERIVADA DE LA PERSONALIDAD DEL INDIVIDUO
FORMAS DE MANDO
ORDEN.- INDICACIN DE QUE UNA SITUACIN PARTICULAR Y CONCRETA DEBE SER MODIFICADA
DELEGACIN
ES DAR A OTRA PERSONA NUESTRA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD, PARA QUE HAGA NUESTRAS VECES
ESPECIES DE DELEGACIN:
1. GENERAL Y CONCRETA 2. TEMPORAL O ILIMITADA 3. LINEAL, FUNCIONAL O STAFF 4. INDIVIDUAL Y COLECTIVA
5. DELEGABLE O INDELEGABLE
VENTAJAS DE LA DELEGACIN - MAYOR TIEMPO - MAYOR EFICIENCIA ADMINISTRATIVA - FAVORECE LA ESPECIALIZACIN - DECISIONES SOBRE UNA MAYOR REALIDAD DESVENTAJAS - SE PUEDE PERDER EL CONTROL - SE PUEDE ROMPER LA UNIDAD DE MANDO
GUA PARA LA DELEGACIN - NO DELEGAR POR ENSAYO Y ERROR - MEJORAR LA COMUNICACIN - PREPAR A QUIN SE VA A DELEGAR - HACER DELEGACIN GRADUAL - ANALIZAR EL TRAMO DE CONTROL
DELEGACIN
VENTAJAS
- PERMITE AMPLIAR SU ESFERA DE INFLUENCIA - SUPLE LIMITACIONES DEL JEFE Y PERMITE APROVECHAR EXPERIENCIAS, HABILIDADES DE SUS SEGUIDORES - MS TIEMPO PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFCILES
LIMITACIONES
EL EJECUTIVO NO DEBE DELEGAR - DEFINICIN DE METAR Y PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIN - ASPECTOS QUE REQUIEREN SU CONFIANZA PERSONAL - EL MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA Y LA MORAL DE LA ORGANIZACIN - CONTROL GLOBAL DEL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN - FUNCIONES QUE REQUIEREN ATENCIN ESPECIAL - LO QUE NO SE CONOCE O NO SE SABE HACER
MEJORAMIENTO DE LA CAPACIDAD DE DELEGACIN - DAR CONFIANZA A SU PERSONAL PERMITIENDO QUE DESARROLLEN SUS HABILIDADES Y GANEN EXPERIENCIA - ELEGIR LA PERSONA CORRECTA Y CON LA ESPECIALIDAD NECESARIA - ADIESTRAR AL PERSONAL ANTES DE DELEGARLES UNA ACTIVIDAD
- DAR EL RECONOCIMIENTO NECESARIO CUANDO EL TRABAJO SE HA HECHO BIEN - TRATAR QUE EL SUBORDINADO RECIBA LA RESPONSABILIDAD JUNTO CON LA AUTORIDAD CORRESPONDIENTE PARA EJECUTARLA
COMUNICACIN
PROCESO POR VIRTUD DEL CUAL NUESTROS CONOCIMIENTOS, TENDENCIAS Y SENTIMIENTOS SON CONOCIDOS Y ACEPTADOS POR OTROS.
ELEMENTOS
EMISOR MENSAJE CANAL RECEPTOR RETROALIMENTACIN
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
- ES BIPOLAR - DEBE REVISARSE CONTINUAMENTE
- ES SIEMPRE UN MEDIO
FORMAS DE COMUNICACIN
POR SU ORIGEN
FORMAL.- LA PLANEADA INFORMAL.- LA ESPONTNEA POR SU MBITO INDIVIDUAL.- A UNA PERSONA GENERAL.- A UN GRUPO DE PERSONAS
POR SU TONO IMPERATIVA.- BASADA EN LA RIGIDEZ, ES DIRECTA Y PRETENDE OBLIGAR EXHORTATIVA.- ES UNA INVITACIN Y PRETENDE CONVENCER INFORMATIVA.- SOLO EXPONE, PRESENTA DATOS, NO OBLIGA NI CONVENCE
POR SU PRESENTACIN ORAL.- VOZ, RUIDOS, MSICA ESCRITA.- SMBOLOS, LETRAS GRFICA.- FIGURAS, SMBOLOS, DIAGRAMAS POR SU SENTIDO VRTICAL HORIZONTAL
MOTIVACIN
CONCEPTO: FUERZA QUE NOS IMPULSA A HACER ALGO
3.
4.
NO HACE QUE SUS PROPIOS OBJETIVOS SE AJUSTEN A LOS DE LA ORGANIZACIN DE LA QUE FORMA PARTE SOBRECARGA A LOS INDIVIDUOS CON METAS FRANCAMENTE INAPROPIADAS O IMPOSIBLES NO SABE ASIGNAR LA RESPONSABILIDAD A LAS PERSONAS IDNEAS PARA CADA UNO DE LOS PUESTOS
5.
6.
7.
PERMITE QUE DOS O MS INDIVIDUOS SE CREAN RESPONSABLES DE DESEMPEAR LAS MISMAS FUNCIONES CUANDO QUE, CON UNA SOLA PERSONA RESPONSABLE, ES MEJOR. DA MS IMPORTANCIA A LOS MTODOS DE TRABAJO QUE A DELIMITAR LAS REAS INDIVIDUALES DE RESPONSABILIDAD ENFATIZA TCTICAMENTE LO QUE LE COMPLACE, MS QUE LA MANUERA COMO SE ESTA ALCANZANDO EL OBJETIVO DEL TRABAJO
8.
9.
10. NO HACE QUE LAS POLTICAS SEAN GUAS DE ACCIN SINO QUE ESPERA LOS RESULTADOS PARA DESPUS EMITIR JUICIOS CORRECTIVOS 11. NO TRATA DE DESCUBRIR EL PROGRAMA DE SU SUBORDINADO PARA ALCANZAR LA META, ACEPTA CUALQUIER META SIN CRTICA O PLAN, PARA LOGRAR EL XITO 12. SE MUESTRA RENUENTE A DAR A CONOCER SUS PROPIAS NECESIDADES PARA EL PROGRAMA DE LOS SUBORDINADOS
13. PASA POR ALTO LOS OBTCULOS REALES A LOS QUE SE ENFRENTAR EL SUBORDINADO AL ALCANZAR SUS METAS, INCLUYENDO TRABAJOS DE EMERGENCIA O RUTINAS QUE LE LLEVARAN TIEMPO 14. IGNORAR LAS NUEVAS METAS PROPUESTAS O LAS IDEAS DE LOS SUBORDINADOS, E IMPONE SLO AQUELLAS QUE LE RESULTAN PERSONALMENTE INTERESANTES O CONVENIENTES
15. ES RGIDO PARA DESECHAR METAS PREVIAMENTE ACORDADAS QUE NO HAN SIDO FACTIBLES O QUE SON IMPOSIBLES O IRRELEVANTES
16. NO DA REFORZAMIENTOS DE CONDUCTA POSITIVOS O NEGATIVOS CUANDO LAS METAS SON O NO ALCANZADAS 17. ES EXCESIVAMENTE QUISQUILLOSO O EXIGENTE, ENCUENTRA DEFECTOS N LO QUE LOS SUBORDINADOS REALIZAN 18. TIENE UN CONOCIMIENTO INSUFICIENTE DEL TRABAJO QUE SE ESTA REALIZANDO 19. TIENE DIFICULTAD PARA TOMAR DECISIONES RPIDAS Y PRECISAS
3.
4.
5.
6. 7.
DEFICIENTE MOTIVACIN AL PERSONAL CAMBIOS FRECUENTES EN LA RUTINA DE TRABAJO INTERNO, SIN EXPLICACIN DE MOTIVOS 8. FALTA DE SISTEMAS QUE PERMITAN AL PERSONAL VERIFICAR POR SI MISMO LA CALIDAD DE SU TRABAJO - FALTA DE ESTIMULO SI CUMPLE - AUSENCIA DE SANCIONES EN CASO CONTRARIO 9. INCUMPLIMIENTO DE PROMESAS 10. FALLAS EN LAS COMUNICACIONES
CONTROL
PROCESO PARA DETERMINAR LO QUE SE ESTA LLEVANDO A CABO, VALORIZNDOLO Y, SI ES NECESARIO, APLICANDO MEDIDAS CORRECTIVAS DE MANERA QUE LOS RESULTADOS SE APEGUEN A LO PLANEADO EL OBJETIVO DEL CONTROL ES RETROALIMENTAR EL SISTEMA
PRINCIPIOS
DEL CARCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL ES NECESARIO DISTIGUIR LAS OPERACIONES DEL CONTROL, DE LA FUNCIN DE CONTROL
TIPOS DE CONTROL
- INMEDIATO (AUTOMATICO) - MEDIATO (FIN DEL PROCESO)
CARACTERSTICAS
- OPORTUNIDAD - RELACIN CON LAS FUNCIONES OPERATIVAS - UBICACIN ESTRATEGICA - CONTROLES BIEN DEFINIDOS - ECONOMA - FACILIDAD EN SU ELABORACIN Y APLICACIN - INFORMAR MRGENES DE ERROR - PRECISAR LOGROS, AVANCES Y EFICIENCIA - SEALAR SITUACIONES DE EXCEPCIN
PROCESO DE CONTROL
1.- ESTABLECIMIENTO DE NORMAS CRITERIOS ESTABLECIDOS CONTRA LOS CUALES PUEDEN MEDIRSE LOS RESULTADOS
FISICAS PRODUCTOS UNIDADES DE SERVICIO HORAS - HOMBRE
MONETARIOS COSTOS INGRESOS INVERSIONES REQUISITOS DE LAS NORMAS - DEBEN REFLEJAR LA NATURALEZA Y LAS NECESIDADES DE LA ACTIVIDAD - DEBEN REPORTAR PRONTAMENTE LAS DESVIACIONES - DEBEN SER FLEXIBLES - DEBEN REFLEJAR EL PATRN DE LA ORGANIZACIN
3.- COMPARACIN ENTRE NORMAS Y RESULTADOS CONFRONTAR LAS EXPECTATIVAS DE LAS MISMAS CON LOS RESULTADOS DEL PROCESO. - OBSERVACIN PERSONAL - INFORME POR ESCRITO DE PARTE DEL EMPLEADO
4.- DETERMITACIN DE LAS CAUSAS Y CORRECCIN DE LAS DESVIACIONES RECONOCER MOTIVOS QUE DIERON ORIGEN A LOS RESULTADOS REALES Y NO A LOS ESPERADOS. 5.- APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS 6.- RETROINFORMACIN