O QUE UM LDER PRECISA FAZER PARA MOTIVAR OS SEUS FUNCIONRIOS.

Ricardo Jordo Magalhes,

Presidente da BIZREVOLUTION E-mail e Messenger: ricardom@bizrevolution.com.br

Quem a Rolemak?
1. Fundada em 1996, a Rolemak nasceu baseada na misso de mover o motor do Brasil com a distribuio de produtos que produzem Trabalho, Emprego e Crescimento para o pas.
A Rolemak distribuidora exclusiva no Brasil dos rolamentos MAK, PPK, mquinas de costura ZOJE e centenas de peas e acessrios para costura, alm dos metais MAK. A Rolemak oferece uma Poltica Comercial Slida que oferece benefcios verdadeiros para ajudar os Revendedores a reter Clientes. A Rolemak trabalha exclusivamente atravs da Rede de Revendedores. A Rolemak no vende direto. A Rolemak no fura o canal.

2.

3.

4.

O QUE UM LDER PRECISA FAZER PARA MOTIVAR OS SEUS FUNCIONRIOS.

AS PESSOAS NO PRECISAM DE MOTIVAO!

Durante toda a histria, nunca foi necessrio que a grande maioria das pessoas tivesse que perguntar O qu eu tenho que fazer?". Sempre foi falado o qu tinha que ser feito. ESSA ERA ACABOU! Nesses tempos em que vivemos os profissionais precisam aprender a perguntar

O que eu devo fazer?

Qual deveria ser a minha contribuio para a empresa? Olhando para as minhas foras, a minha performance e os meus valores, como eu poderia fazer a grande contribuio que a minha empresa precisa? E quais resultados precisam ser atingidos para fazer a diferena?

As principais razes porque as empresas quebram

MUITOS DBITOS FINANCEIROS LIDERANA INADEQUADA FALTA DE PLANEJAMENTO ERRO EM ACEITAR MUDANAS GERENTES INEXPERIENTES RECEITA INSUFICIENTE
Fonte: Seton Hall University School of Business, Julho de 2006

28% 17% 14% 11% 9% 8%

Se voc tivesse que definir em apenas uma nica palavra o qu faz de uma pessoa um grande lder, qual palavra voc escolheria?

Coisas para fazer imediatamente:

1.
Defina as reas de impacto do seu negcio e marque reunies semanais de uma hora (mximo) para cada assunto. As vezes, reunies de 10 minutos so o
suficiente. (reas de impacto: vendas, atendimento ao cliente, tecnologia, pessoa, desenvolvimento de produto ou servio, marketing, finanas, logstica, relacionamento com fornecedores)

2.

Diga as pessoas quando acontecem as reunies que vo resolver os problemas que precisam ser resolvidos (chega de trabalhar em modo reativo, VOC
DEVE DEFINIR A AGENDA DO DIA!)

3.
4.

Mantenha um bloco de anotaes para cada rea de impacto sob sua responsabilidade. Coisas para fazer, projetos, datas de realizao devem existir. MAS
PEA POR MUITO, melhor ter ganhos pequenos e constantes.

Quando tocar em algo, v at o fim!

5. 6. 7. 8.

Planeje quanto tempo voc precisa alocar para cada tarefa. Planeje o
seu dia.

A prioridade deve ser os projetos mais difceis. Pare de parecer ocupado e

seja produtivo. (Vendas: 2.5 dedicado a prospeco por dia).

Se voc quer que os seus funcionrios sejam produtivos, voc precisa examinar como eles priorizam o seu dia TODOS OS DIAS. 80% do que deixado para fazer depois, nunca feito. Pergunte-se: Eu
morro se eu jogar isso no lixo?

 mais importante ter

CARTER!
e do que ter CARISMA.

LIDERANA AUTENTICIDADE, no estilo.

71% das pessoas no confiam nos presidentes das empresas. 2 pontos percentuais o que o PIB deixa de crescer por
ano devido corrupo. 380

bilhes de reais quanto a corrupo custou ao pas no ano passado.

21% das empresas aceitam o pagamento de subornos para conseguir favores.

25% das companhias tm despesas de at 10% de suas receitas com subornos. 50% dos
empresrios pesquisados j foram achacados por fiscais tributrios.

70% das empresas gastam at 3% do faturamento anual com propinas. 87% relatam
que a cobrana de propina ocorre com alta freqncia. 96% dizem que a corrupo um obstculo importante para o desenvolvimento
Fontes: Marcos Fernandes/FGV e Transparncia Brasil

Por que ns precisamos de um lder?

NOVOS CLIENTES
NOVOS PRODUTOS

NOVAS MANEIRAS
NOVAS CONDIES

NOVOS PREOS

NOVA VELOCIDADE

O meu lder inesquecvel

O Plano Estratgico do Lder Fazer. O Lder est sempre presente. O Lder faz Lderes. O Lder sabe que Comunicao Clara tudo. O Lder promove o dilogo entre as pessoas. O Lder atraia e mantm excelentes pessoas. Cria a Religio da Empresa. Estimula Inovaes na Empresa. O Lder melhora a satisfao das pessoas. O Lder cria novos mercados. O Lder no tem medo de mostrar sua Paixo. O Lder faz uma pausa para aprender. O Lder sabe quando tem que ir embora.

Otimista. Nunca Perde a Esperana. O Lder sabe dizer No Sei. Faz o que diz e diz o que Faz. Se no quebrar, ele quebra. Faz as pessoas assumirem suas responsabilidades Sabe pensar estrategicamente. Permanece a frente da concorrncia. Melhora os processos internos. O Lder comete grandes erros. Ama Tecnologia. O Lder tem pressa. Sabe que todos so Vendedores. O Lder se diverte.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Lidera mudanas. Aprende continuamente. Poderoso comunicador. Constroi relacionamentos. Desenvolve outras pessoas. Foco no foco do cliente. Pensa e age com inovao. Resolve problemas e toma decises. Chama a responsabilidade para si. Gerencia projetos e processos com sucesso. Define metas e mtricas que suportam os objetivos.

Trata todos iguais Delega Ordem & Respostas Sem Plano Mudana exceo O mais barato Novos produtos a cada 3 anos Vende tudo para todos Esconde informao Gerncia baseada no medo Cultura Paizo Analgico No tem agenda Vender solues Volume versus Relacionamento Foco no Cliente Gesto pelo qu o vendedor diz As pessoas no vo entender

Recompensa quem faz acontecer Acompanha o projeto do incio ao fim Idias & Perguntas Plano de Ao que todos possam seguir Mudana regra Preos Premium Novos produtos a cada 3 meses Conquista o mundo um cliente de cada vez Nada secreto Liderana baseada no amor e disciplina Religio Corporativa Digital Define a Agenda Ajudar o cliente a vencer Relacionamento leva ao volume. Foco no foco do cliente Gesto pelo qu o cliente diz Coragem para dizer a verdade

Escreva Verdadeiro ou Falso para cada questo abaixo na empresa:

1. Todos os funcionrios executam cada aspecto do seu trabalho com alto grau de excelncia e consistncia. Resultados so previsveis porque treinamentos so constantes. Cada lder tem uma resposta similar para os problemas e oportunidades da empresa. O tratamento dado aos clientes similar em todos os departamentos. Todos os lderes da empresa sabem o que considerado tima performance e atitude.

2.

3.

4.

5.

Quais so as coisas que impedem que sejamos uma empresa muito melhor? Escreva!

O que ns podemos oferecer (alm do que j oferecemos) em termos de servios, inovao, atendimento etc aos nossos clientes? ESCREVA!

Somente 10% da populao tem o que se chama vontade de aprender. 90% no fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item aprendizado no fizer parte da descrio do seu cargo. Estudo feito
pela Harvard Business School publicado em Maro de 2007.

Jack Welch 1-a-1: (1) Neutron Jack. (DESTRUIU A BUROCRACIA.) (2)

1, 2 OU FORA Jack. (LIDERE,

SIGA OU SAIA DO CAMINHO.)

(3)

WorkoutJack. (Empowerment
com Responsabilidade, Maneira GE de

Fazer Negcios.)

(4) 6-Sigma

Jack.

(5) Internet

Jack. (QUEBRA TUDO) JACK COUCHING!

NO EXISTE COMMODITY!
O QUE EXISTE GERENTE COMMODITY!

Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa de crescimento dos seus profissionais, voc simplesmente no conseguir executar, e conseqentemente construir uma grande empresa.
David Packard, Fundador da HP

1.

As reunies do grupo e a participao de todos prioridade.

A no ser que acontea alguma super-emergncia com algum cliente, todos devem participar da reunio, e chegar no horrio.

2.

Comprometimento Total.

Se voc disser que vai fazer alguma coisa, faa. Se voc se comprometeu a fazer uma atividade, mas algum problema apareceu que ir impedir voc de entregar o prometido, avise os seus clientes com antecedncia.

3.

Seja receptivo a novas idias. No use velhas histrias sobre pessoas que tentaram fazer e no
conseguiram. No diga que no pode ser feito at que voc tenha craniado construtivamente sobre a questo Como ns podemos fazer essa idia funcionar?

4.
5.

No aponte culpados. Todo sucesso que tivermos um sucesso do grupo e toda falha que tivermos
uma oportunidade para o grupo se corrigir, e aprender algo novo, e melhorar.

Maturidade.

Todas as discusses de idias, disfunes, bateo de cabea entre os membros do grupo devem permanecer dentro do grupo. Nunca fale mal de qualquer membro do grupo, ou discusso que aconteceu nas reunies para algum funcionrio da empresa ou qualquer membro do grupo.

6.

Consenso. Enquanto 100% dos participantes do grupo no aprovarem ou comprarem uma idia discutida
em grupo, a discusso no termina. Quando apenas a maioria concorda com uma idia, a responsabilidade mtua entre os membros no possvel. O Consenso total entre os membros do grupo deve ser o objetivo de todas as discusses de idias.

7.

Princpios a Vista. Todos os membros do grupo devem manter os princpios do grupo impresso e a
vista dos olhos e da mente para no esquecer o que deve guiar o seu comportamento. Quando necessrio, os princpios devem ser usados durante a reunio para relembrar algum membro do grupo sobre o que precisa ser levado em considerao antes de tomar alguma deciso.

8.

Viglia. Qualquer membro do grupo pode e deve interromper outro membro do grupo quando suas atitudes e comportamentos no
estiverem de acordo com os princpios que guiam o grupo. Qualquer membro do grupo est encorajado a dizer Ns no concordamos em fazer X? Por que estamos fazendo Y...?

9. 10. 11.

Conseqncias. Quando um membro do grupo violar um dos princpios determinados aqui, o cidado deve pagar R$ 2,00 que
sero usados para bancar happy hour ou almoos entre os membros do grupo.

Tempo de Dedicao. Cada membro do grupo deve investir 2 horas por semana do seu tempo para craniar idias, atividades,
comportamentos que sero avaliados pelo grupo e que podem gerar novos negcios ou mesmo reformatar velhos negcios.

Tolerncia Zero. O grupo ser intolerante com os membros que apresentarem os seguintes comportamentos: abuso do poder
ou posio com outros membros do grupo ou funcionrios da empresa, fofoqueiro, reclamo, choro; fujo de responsabilidades, incapacidade de medir o trabalho que entrega, falta de esprito de trabalhao em equipe, intimidao, fazer das suas as regras que todos devem seguir, praticar politicagem, abandonar uma discusso porque suas idias no foram aceitas, falta de auto-motivao, auto-estima, amor prprio, falta de confiana nos colegas, respeito e integridade, falta de diplomacia, gentileza e profissionalismo.

12.

Confiana. Os membros do grupo precisam confiar uns nos outros 100% do tempo para que os princpios sejam
vividos na prtica. Confiana existe quando: um membro do grupo compartilha as informaes que possam ter impacto sobre o trabalho de um outro membro do grupo; compartilha ponto de vistas, experincia, ou mesmo admite falhas e erros; faz follow-up em atividades que inicialmente se comprometeu a participar ou liderar; avisa os colegas com antecedncia quando no conseguir cumprir um prazo determinado, compromete-se a pensar sobre para quem delegar essa atividade para que a entrega seja feita no prazo; quando no souber a resposta para alguma pergunta, diga: No Sei. No invente o que voc no sabe; fale abertamente, com sinceridade e transparncia , quando no concordar com alguma idia que esteja sendo exposta, seja educado, oferea uma viso alternativa. Nunca discorde de uma idia sem ter a sua sugesto ou soluo alternativa; diga na minha cara se eu fiz alguma coisa errada ou disse alguma coisa errada que te deixou chateado, vamos juntos encontrar uma maneira de resolver o problema.

13. 14.

Resultados. Mantenha-se focado em metas tangveis. Comprometa-se publicamente com resultados mensurveis.
Defina prazos finais para tomar decises.

Encare a Realidade. Discuta abertamente os padres de comportamento. Discuta regularmente entre os membros do
grupo a performance da empresa e sua prpria performance versus metas, mtricas e comportamentos. Confronte diretamente todos os membros do grupo sobre comportamentos e resultados. Encare os problemas assim que surgirem. Fale sempre a Verdade, e quando no souber qual a verdade, investigue, questione. Provoque opinies diferentes entre os membros do grupo e entre os funcionrios.

Os Elementos necessrios para atrair e manter os Melhores Talentos

Fonte: Gartner Group

1. Eu sei o que esperado de mim no meu trabalho? 2. Eu possuo as ferramentas necessrias para fazer o meu trabalho? 3. Eu tenho a oportunidade de fazer o que eu fao de melhor todos os dias? 4. Nos ltimos 7 dias, eu recebi algum reconhecimento pelo meu bom trabalho? 5. O meu chefe parece se importar comigo como pessoa? 6. Existe algum no meu trabalho que estimula o meu desenvolvimento

Os Elementos necessrios para atrair e manter os Melhores Talentos

Fonte: Gartner Group

7. A minha opinio parece ser importante para a empresa? 8. A misso/propsito da empresa faz o meu trabalho parecer importante? 9. Os meus colegas de trabalho esto comprometidos em fazer um trabalho de qualidade? 10. Eu posso um grande amigo no trabalho? 11. Nos ltimos 6 meses, eu conversei com algum na minha empresa sobre o meu progresso? 12. Eu tenho oportunidades para aprender e crescer?

Quantos funcionrios esto comprometidos na sua empresa?

55% no esto comprometidos

19% esto ativamente descomprometidos,
e seria melhor nem ir ao trabalho para no contaminar mais pessoas.

Somente

26% esto comprometidos

Fonte: gallup

Por que os funcionrios esto to desmotivados?

71%
seus

das pessoas que deixam

uma empresa deixam por causa dos

chefes, principalmente
por causa da falta de

comunicao do chefe.
(86% dos executivos acreditam que so grandes comunicadores)

As vendas de computadores no norte do Brasil aumentou de 7 mil para 15 mil, enquanto o nmero de clientes caiu de 5 mil para 2 mil de 2002 para 2005.

O excelente trabalho de marketing direto realizado dentro das pequenas empresas em Belm do Par pelo nosso revendedor ABC, duplicou as vendas na regio Norte, fomos de 7 para 15 mil computadores vendidos. Foi necessrio duplicar o nmero de visitas e mudar a abordagem de vendas para chamar a ateno dos clientes. Depois de quase 3 anos, a empresa ABC nos ajudou a quebrar o paradigma que dizia que quanto mais clientes melhor. Ns cortamos os clientes que traziam prejuzo, e concentramos os esforos naqueles que acreditam no nosso produto. Fomos de 5 mil para 2 mil clientes em trs anos, samos do mercado da quantidade e entramos de cabea no mercado da qualidade.

VOC A MENSAGEM!

Carto de Visita Proposta Comercial PPTs & PDFs Vocabulrio Qualidade das Perguntas que faz Sistema de Follow-up Disponibilidade de Horrio Maneira de Atender o Telefone Reputao Materiais Impressos Escritrio Organizao & Disciplina tica & Integridade & Verdade Cheiros Decorao Histrias & Quebra Gelo Nota Fiscal Atitude Sons Roupas Secretria Eletrnica Bom Gosto & Design E-mails

O dia do Bill Gates mais longo do que o seu?

Idias, Tarefas, Perguntas, Reflexes, Resultados, Frases, Qualquer coisa.

"Faa suas prprias pesquisas de mercado. Quando ainda presidia a Cofap, fizemos uma
campanha com um cachorrinho que ficou famosa. Um dia, durante um vo, distriburam para os passageiros um folheto da campanha. Sem me identificar, perguntei ao sujeito na poltrona vizinha o que ele tinha achado do material.

Apesar de termos feito uma pesquisa exaustiva, ele falou coisas que eu nem tinha imaginado. Desde ento,
procuro conversar com potenciais consumidores. Passageiros que se sentam a meu lado em avies e motoristas de txi so meus alvos favoritos. Belini, Presidente da FIAT

"No se tranque no escritrio.

Aprendi essa regra com meu pai a partir da observao de como ele sempre agiu em casa ou no escritrio. Principalmente no nosso negcio, ser humilde

No existe o momento em que voc j sabe o bastante para ficar trancado no escritrio. Estamos o tempo
fundamental.
todo aprendendo. Todos os funcionrios da empresa -- dos vendedores

isso mantenho uma rotina de visita s lojas, escuto os vendedores e os clientes. A idia da
campanha "Quer pagar quanto?" veio do discurso que os vendedores j usavam nas lojas. Michael Klein, Presidente da Casas Bahia.

aos diretores -- tm de se colocar na pele do cliente. Por

O Ser Humano um

quebrador de metas
por natureza. E porque somos feitos dessa maneira, no somos felizes enquanto no tivermos uma meta para atingir. Maxwell Maltz

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Lidera mudanas. Aprende continuamente. Poderoso comunicador. Constroi relacionamentos. Desenvolve outras pessoas. Foco no foco do cliente. Pensa e age com inovao. Resolve problemas e toma decises. Chama a responsabilidade para si. Gerencia projetos e processos com sucesso. Define metas e mtricas que suportam os objetivos.

CHAMANDO TODOS OS LDERES!

Democracia era uma idia acadmica 250 anos atrs. Em 1946 existiam apenas 76 pases. A prxima gerao ir viver 200 anos. Nunca houve tanto talento no mundo.
Inovao o negcio de todos os negcios.

O QUE VOC VAI FAZER?

SE VOC NO VAI SALVAR O BRASIL, QUEM VAI SALVAR O BRASIL?

Por que fazer negcios com a Rolemak?

1. 2. 3. 4.
Gerente de Contas dedicado para criar situaes de negcios, formular Plano de Ao de Marketing, visitas
freqentes e consistentes ao Revendedor , e ao Cliente se for preciso.

Programas de Marketing. Treinamento de Produtos, Treinamento de Tcnicas de Vendas, Benefcios de Verbas de

Marketing, Campanhas de Gerao de Demanda como Anncios e Participao em Feiras e Eventos, Programas de Canais Autorizado com benefcios exclusivos.

Servios de Logstica Afiados. A Rolemak mantem estoque para o Revendedor no precisar investir em estoques
desnecessrios. A Frota Prpria de Veculos assegura a Entrega no mesmo dia ou em questo de poucas horas na cidade de So Paulo.

Suporte Tcnico Pr e Ps-Venda. Os servios de suporte tcnico que a Rolemak oferece ajudam os
Revendedores a identificar os produtos que os Clientes precisam para fazer suas propostas comerciais, desenvolvem habilidades tcnicas e comercias para o Revendedor, e, aps realizada a venda, esclarece as dvidas e os problemas dos Clientes no PsVenda.

5.
6. 7.

Servios Financeiros. A rea financeira da Rolemak tem a misso de facilitar os negcios para os Revendedores atravs
da oferta de diferentes produtos financeiros como Parcelamento, Financiamento ao Consumidor, e Linha de Crdito Extendida ao Cliente.

Amplo Portflio de Produtos. Mais de 20 mil produtos entre mquinas de

costura da Zoje,peas e acessrios para mquinas de costura, rolamentos industriais e automotivos.

www.rolemak.com.br. Acesso a Rolemak atravs de um poderoso web site

de comrcio eletrnico onde possvel visualizar estoques, pedidos, produtos e efetuar suas compras on-line.

Rolemak. Um distribuidor que move mercados.

Experimente a Rolemak.
Ligue (11) 6190-0620 e-mail vendas@rolemak.com.br visite www.rolemak.com.br

BIZREVOLUTION
Uma Revoluo Pelas Prximas Geraes

ricardom@bizrevolution.com.br

Essa apresentao pertence a BIZREVOLUTION, visite www.bizrevolution.com.br e www.bizrevolution.com.br/blog para saber mais dessa Revoluo.