PLANEACION PARTICIPATIVA

Miller (1991) afirma que los administradores actuales tienen que realizar cambios de paradigma para convertir su organizacin en una entidad con la cultura de trabajo en equipo.

paradigma De la direccin por control De las decisiones por mandato Del trabajo individual De la especializacin De la asignacin de la planeacin, control y mejoramiento para la admn. Y la ejecucin para trabajadores Del control mediante amenazas

Cultura de trabajo en equipo Al liderazgo por compromiso A las decisiones por consenso Al trabajo en equipo A la orientacin hacia el proceso y el cliente A un sistema en el que todos se involucren en el ciclo completo

Al control mediante el reforzamiento positivo

De una estructura vertical y rgida

De valores y visin no enunciados De la correccin

A una plana y flexible

A valores y visin compartida A la prevencin y mejoramiento continuos

Estilos administrativos para la toma de decisiones

El estilo administrativo de la organizacin influye en la promocin de una cultura de trabajo en equipo

Por mandato

Por consulta

Por consenso

Por delegacin

decisin
problema Criterios a considerar Alternativas posibles

En consenso.
Implica

que todos los miembros del grupo deben aceptar la decisin, luego de un proceso de amplia discusin en el que todos hayan tenido la oportunidad de opinar

 Si

la administracin cree que lo mas apropiado para convertir a una empresa en altamente competitiva es cambiar el estilo de toma de decisiones de uno muy autoritario a uno basado en el consenso y la delegacin basta con formar equipos con personas que sean muy competitivas pero de manera individual, si no existe un clima de colaboracin en el xito del objetivo del equipo.

No

Principio del facultamiento empowerment

No pedir a un grupo que se responsabilice por la calidad de un proceso, si no se le otorga completa autoridad sobre la planeacin, control y mejoramiento del mismo

Liderazgo autentico Asignacin de recursos Comunicacin de la informacin. Capacitacin para aprender a trabajar en equipo Predicar con el ejemplo Colaborar con el rea operativa para que esta logre sus objetivos

Organizacin basada en el trabajo en equipo

Grupo pequeo de personas con habilidades complementarias comprometidas con una causa y meta comunes y para los cuales aportan colaboracin mutua. Katzenbach (1993). Caractersticas: Experiencia en el aspecto tcnico Habilidad para analizar y resolver problemas Capacidad para interrelacionarse con otros hacia la colaboracin

ventajas

El conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales. Genera mas ideas para anlisis Sentimiento de pertenencia Comparten problemas- tiempo de solucin es mas rpido La participacin es por individuos inteligentes, cooperativos y maduros que necesitan un cierto grado de autonoma para satisfacer las necesidades del cliente. El flujo continuo de ideas pequeas es el concepto central del mejoramiento de la calidad

El trabajo en equipo
Debe

considerarse como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional de forma permanente. mejor formula para el xito organizacional es aprovechar el talento de los individuos en un ambiente donde predomine una cultura de trabajo en equipo.

La

Miller y Howard (1991) mencionan que existen 3 tipos de equipos

Equipos funcionales: personas que realizan trabajo iguales.

Equipos Interfuncionales ( interdisciplinarios): personas con diferentes habilidades y funciones pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes. Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentemente asignados a un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes pueden realizar funciones diversas

En cuanto al nivel de autoridad y poder

Participativos:

la participacin de los empleados se limita a sugerir a la administracin las acciones de mejoramiento pero no estn autorizados para la toma de decisiones.

En cuanto al nivel de autoridad y poder

Facultados:

el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algn proceso en particular, de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y as proporcionar mas valor como compaa a los grupos de inters

En cuanto al nivel de autoridad y poder

Autodirigidos:

Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos diseados por la admn. Planea, fijan prioridades, organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas se les otorga autonoma a travs de la delegacin y la capacitacin.

En cuanto al nivel de autoridad y poder

Grupos
Laboran en el rea de produccin y se les concede a sus integrantes una autoridad considerable para determinar su forma de operar diariamente (ritmo y divisin del trabajo, reclutamiento y capacitacin de sus miembros) cada miembro del equipo tiene asignadas tareas especificas que requieren coordinacin con las del resto de los miembros as como retroalimentacin y evaluacin sobre su desempeo y su nivel de colaboracin con el equipo para el logro de los objetivos

autnomos:

En cuanto al nivel de autoridad y poder

Crculos

de calidad

Una organizacin ser competitiva.

Cuando

permita que el potencial individual de sus empleados a travs de la participacin en equipos contribuya al cumplimiento de sus metas

 Si

conocen mejor que nadie los procesos que aplican .

Son

personas mas adecuadas para ejercer la administracin completa de estos ( planeacin, control y mejoramiento)

las

hay que capacitar continuamente para proveer las habilidades complementarias que se requieren para el trabajo en equipo. Proveer de reforzamiento positivo por los logros que obtenga el equipo.

El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participacin plena del personal

CALIDAD EN LA FUENTE

El

RESPETO por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el xito de los equipos

Etapas del desarrollo de los equipos. Whetten (2011)

Formacin: El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus fronteras.
Hay cuestionamiento normales tales como: Quines son? Qu se espera de mi? Quin ser el lider? Cmo puedo llegar yo a ser un lider? Qu se supone que suceder?...

Formacin
Como el equipo aun no tiene una historia compartida, no existe una unidad entre sus miembros, por lo que las relaciones interpersonales se caracterizan por:

Silencio Autoconciencia Dependencia superficialidad

Aunque muchos entran con mucho entusiasmo a un equipo por lo general se muestran renuentes a demostrar sus emociones, sus pensamientos a los dems hasta que se empiezan a sentir relajados
Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Se establecen claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas

Etapas del desarrollo de los equipos

Normatividad El reto es la cohesin y unidad o un sentimiento de equipo, diferenciacin de roles, identificacin de expectativas para los miembros y el incremento del compromiso.
El equipo asume la responsabilidad de resolver problemas, enfrentar y corregir los errores y asegurar el xito, la atmosfera es de acuerdos la disposicin de cooperar, se experimenta la lealtad hacia el equipo

Normatividad
Riesgo. Incapacidad para generar diversidad de puntos de vista en el equipopensamiento grupal (Janis, 1972), es la cohesin y la inercia desarrolladas en un equipo, obstaculizan el paso de una buena toma de decisiones o de una solucin

Normatividad. Pensamiento grupal

Ilusin de invulnerabilidad- seguridad del xito pasado Estereotipos compartidos- desacreditar la fuente Racionalizacin- desechan las amenazas para dar paso a un consenso. Ilusin de moralidad-piensan que no tienen probabilidades de tomar decisiones equivocadas Autocensura los miembros guardan silencio acerca de temores y tratan de reducir las dudas Presin directa - se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista diferentes Proteccin mental los miembros protegen al equipo para que no se exponga a ideas perturbadoras Ilusin de unanimidad los miembros concluyen que el equipo ha llegado a un consenso cuando ven que los miembros mas elocuentes estn de acuerdo

Normatividad
Se

necesita que los lideres del equipo den retroalimentacin de apoyo, facultamiento, apoyo a los miembros y que fomenten el compromiso con la visin Homogeneidad/ acuerdos Etapa de tormenta

Etapas del desarrollo de los equipos

Enfrentamiento
Una vez que los miembros empiezan a sentirse cmodos en el equipo a menudo empiezan a explorar diferentes roles: Facilitan las actividades construir relaciones ser un distractor Ser el pesimista

TORMENTA

Enfrentamiento
Ante estos diferentes roles
El equipo se enfrenta con desacuerdos, resistencia a la dependencia y con la necesidad de manejar conflictos. Algunos de los desafos incluyen las violaciones de las normas y de las expectativas.

Prcticamente todo equipo efectivo atraviesa por una etapa en la que los miembros cuestionan la legitimidad de la direccin, al lider, los roles de los otros miembros del equipo, las opiniones o las decisiones de los dems y los objetivos de las actividades

Enfrentamiento
El xito a largo plazo del equipo depende de que tan bien maneje la etapa de enfrentamiento, algunos cuestionamientos son: Cmo manejaremos los desacuerdos? Como podemos tomar decisiones dentro del desacuerdo? Como comunicaremos la informacin negativa? Quiero seguir participando ene el equipo?

Enfrentamiento
El

equipo debe aprender a enfrentar la adversidad!!

Si

los miembros del equipo estn mas interesados en mantener la paz que en resolver los problemas y focalizarse a la meta el equipo nunca ser efectivo

Enfrentamiento
Nadie quiere permanecer en un equipo que no permite la singularidad y que quiere conservar la armona antes de cumplir las metas!! A veces se sacrifica la armona

Los miembros entonces, se identifican con ciertos puntos de vista, descubren que son compatibles con algunos.., esto provoca Formacin de coaliciones Competencia entre los integrantes Desacuerdo con el lider Actitudes que desafan los puntos de vista de los dems

Enfrentamiento
Principales tareas o problemas que debe resolver el equipo son:

Manejo de los conflictos Legitimacin de expresiones productivas de la individualidad Fomentar los procesos de construccin del consenso Mantener la flexibilidad en el equipo- que se acepte la tolerancia a la individualidad y que se promuevan los cambios y las mejoras Mantener clara la visin del equipo y las metas.

Enfrentamiento
Se

requiere que los lideres se concentren en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros y el aumento de las relaciones de ganarganar Reforzar el compromiso al reconocer el desempeo de todo el equipo.

Pagonis, (1993)
Una

vez que todos en la organizacin comprenden las metas, entonces cada persona establece varios objetivos mediante los cuales alcanzar esas metas como de su propia esfera de actividad cuando esto funciona, mejoran la cooperacin y la unidad y se reducen las pugnas internas y el rendimiento insuficiente

Proceso de diseminacin de Xerox

La empresa se dividi en equipos familiares jerrquicos luego puso en marcha un proceso de 4 etapas 1. Aprender: se ensearon los valores, la visin y principios 2. Aplicar: se elaboraron planes de accin y una agenda de mejora 3. Ensear: se ensearon los principios y las experiencias de xito al siguiente equipo 4. Inspeccionar: se midieron y evaluaron los planes de accin de este equipo de familia de nivel jerrquico mas bajo

Proceso de diseminacin de Xerox

Nivel Jerrquico 1 Aprender Aplicar Ensear Evaluar

Nivel Jerrquico 2

Aprender

Aplicar

Ensear

Evaluar

Nivel Jerrquico 3

Aprender

Aplicar

Ensear

Evaluar

Etapas del desarrollo de los equipos

Desempeo el equipo ha superado: Escepticismo, incertidumbre, participacin, dependencia

falta

de

1 etapa

Ya logr aclarar su misin, tener un compromiso personal con el equipo y mostrar un alto grado de lealtad y moral as como super las tendencias hacia el pensamiento grupal A fomentado la diferenciacin y la variedad, los conflictos, la falta de armona

2 etapa

3 etapa

Desempeo entonces se hace competitivo

El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales.

Desempeo
Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo se caracterizan por: elevada confianza mutua Compromiso incondicional con el equipo Capacitacin y desarrollo mutuos Espritu emprendedor

Desempeo
Atributos de los equipos con un alto desempeo

Resultados Propsito y visin especficos y compartidos Responsabilidad interna mutua Desaparicin de las distinciones formales Roles laborales compartidos y coordinados Alta eficiencia Calidad extraordinariamente alta Mejoramiento creativo continuo Altos niveles de credibilidad y confianza Claridad de las competencias fundamentales
Cohen y Bailey ( 1997)

Desempeo
Se

requiere que los lideres del equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros, coordinen su implementacin y alienten su desempeo extraordinario

Desarrollo de la credibilidad
Los lideres eficaces cuentan con el respeto y compromiso de los miembros del equipo, es decir desarrollan la credibilidad. Dar instrucciones, expresar metas o tratar de motivar a los miembros del equipo son esfuerzos desperdiciados si no se ha establecido credibilidad y respeto.

Los lideres de los equipos fomentan la credibilidad de los miembros cuando:

Demuestran integridad, representan autenticidad y manifiestan coherencia. Son claros y congruentes en lo que desean lograr Transmiten energa positiva al ser optimistas y amables Construyen una base de acuerdo entre los miembros del equipo al utilizar apropiadamente argumentos unilaterales y bilaterales Animan y asesoran a los miembros del equipo para que mejoren Comparten informacin acerca del equipo, consideran puntos de vista de fuentes externas y alientan participacin.

Establecimiento de metas
metas SMART

metas Everest

metas Everest

Representan un logro superior o extraordinario, es visionaria no solo tctica o estratgica, provoca una sensacin de bienestar entre quienes participan para alcanzarla. Su logro exige todo lo que los individuos pueden dar

Las metas everest

Captan el compromiso interno mas profundo de las personas Requieren un enorme esfuerzo y compromiso apasionado Dependen de una honestidad ya autenticidad plenas Motivan al aprendizaje y la sabidura Enriquecen las relaciones humanas positivas Conducen a los individuos mas alla de las probabilidades de mbito de lo posible, de manera que los niveles de logro antes impensables se vuelven realistas

Roles que facilitan la actividad

Dar direccin Buscar informacin Dar informacin Elaborar Exhortar Supervisar Analizar procesos Probar la realidad Hacer cumplir sintetizar

Roles que construyen relaciones

El

que brinda apoyo Armonizador Mitigador de la tensin El que confronta Activador El que contribuye al desarrollo Creador de consenso emptico

Roles de bloqueo

Dominador: habla demasiado e interrumpe en exceso Analizador excesivo: analiza minucias y examina cada detalle en forma exagerada Obstructor: repetir argumentos ya superados, no permite que el equipo llegue a una decisin. Sujeto pasivo: espera que otros hagan el trabajo, no participa en las actividades Generalizador excesivo: lleva las cosas fuera de proporcin y extrae conclusiones infundadas. Buscador de fallas: no esta dispuesto a ver los mritos de las ideas de los dems y critica a los otros en exceso