1

CONCEPTO

+
MERITOCRACIAS

+
AUTONOMA
2

adaptacin

anticipacin

supervivencia y rendimiento a largo plazo

actuacin
3

Perspectiva estratgica
Formacin de juicios Toma de decisiones Control
4

Sistemas de produccin de valor Cadena de produccin de valor

Diferenciacin

Coste

Gestin de enlaces Coordinacin de actividades

1. combinacin de actividades con un objetivo comn 2. suelen ser transversales a la organizacin jerrquica al implicar a diferentes departamentos

tecnologa personal contenido

contexto

procesos

Tecnologa en el sector
Tecnologa utilizada

propuestas para la mejora tecnolgica

conocimiento de la tecnologa

Tendencias tecnolgicas

propuestas para la mejora Estudio

Sugerencias

conocimiento de procesos crticos

Procedimientos

difusin

Procesos informacin
Motivacin

Habilidad y autoridad aprendizaje

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clima laboral

Comportamiento grupo
Condiciones generales Comportamiento individual

cultura de la empresa

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www.gestiondelcon ocimiento.com

Luis Blanc: Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la ltima moda y un buen servicio a precios bajos. Pero lo ms importante es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana prxima ya no estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad
Jos Maria Castellano: los compradores decan a nuestros empleados que volveran cuando empezasen las rebajas; tenamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontraran entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores britnicos necesitaron algn tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el sigloXX], pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las ms rentables. Tenemos la capacidad de desechar totalmente una lnea de produccin si no se vende. Podemos tintar las colecciones con 12 colores nuevos y podemos crear en das un estilo nuevo

Se basa en el anlisis comparativo: se trata de buscar al mejor en una tarea, producto, etc., y tomarlo como referencia

13

profundidad

modelo de referencia
cmo, por qu y en qu forma acta analiza y trata de incorporar las mejores prcticas

mbito de aplicacin

14

Planificacin Anlisis Integracin Accin

15

qu se va a someter
compaas comparables mtodo para datos recopilar datos
16

brecha de desempeo
=

desempeo futuro
17

comunicar resultados obtener aceptacin establecer metas funcionales

18

desarrollar planes implantar acciones y supervisar recalibrar los benchmarks

19

Interno

Competitivo Funcional Genrico Estratgico Operativo

20

1. Replantear fundamental y radicalmente los procesos de negocios 2. Para alcanzar mejoras en el rendimiento de costos, calidad, servicios y rapidez

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mejoras espectaculares de rendimiento

actuacin en los procesos

Hammer observ este fenmeno en 1994

reingeniera
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competencia

clientes

23

por qu las cosas se hacen as?

radical espectacular
procesos
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Varios oficios se combinan en uno Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se siguen de forma natural Los procesos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el lugar razonable Se reducen verificaciones y controles La conciliacin se minimiza Gerentes de casos Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas
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Unidades de trabajo: de departamentos funcionales se pasa a equipos de proceso Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional Papel del trabajador: de controlado a facultado Preparacin para el oficio: de entrenamiento a educacin Enfoque de medidas de atribuciones y compensacin: se desplaza de actividad a resultados Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras organizativas: de jerrquicas a planas. Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes

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Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.

Bibligrafa complementaria
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