Você está na página 1de 27

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

(HOSHIN KANRI)

FALCONI

2.1 CONCEITO DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES


Quando as exigncias do mercado e o desempenho dos concorrentes crescem mais rapidamente que a capacidade de melhoramento do Gerenciamento da Rotina em sua organizao, necessrio introduzir o Gerenciamento pelas Diretrizes, para responder a estes desafios. CONDIES VITAIS: a. Liderana (comprometimento, f e participao intensa) da Alta Administrao. b. Focalizao da emoo, do entusiasmo e do conhecimento de todos os funcionrios nos temas estabelecidos para soluo.

Figura 2.1: Conceituao do Gerenciamento pelas Diretrizes

Meta necessria sobrevivncia Nvel do Resultado da Empresa

*
Diferena Anlise

*
Situao Atual

Meta Atingvel pelo Gerenciamento da Rotina Prazo

Busca das causas que impossibilitam o atingimento Ideias de medidas

Tempo

Medidas de rompimento com a situao atual (Breakthrough) Melhoria dos produtos e processos existentes Desdobramento das medidas Novos produtos e novos processos (nova tecnologia)

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

2.2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Numa poca como a que estamos vivendo, em que as organizaes tm sido foradas a fazer grandes mudanas em sua estrutura para atender s exigncias do mercado, muito importante: a. Um planejamento de mdio e longo prazo, referente inovao de sua estrutura, considerando novas tecnologias de fabricao e de administrao. b. Um planejamento de mdio e longo prazos, referente inovao de sua linha de produtos, considerando novas tecnologias e novos materiais. Portanto, o estabelecimento de um Plano Estratgico torna-se a tarefa mais importante da Alta Administrao.

2.3 MTODO DE GERENCIAMENTO


PDCA, significa:

P Estabelecimento das Diretrizes para todos os nveis gerenciais.


D Execuo das Medidas prioritrias e suficientes. C Verificao dos resultados e do grau de avano das medidas. A Reflexo (anlise da diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao da causas deste desvio e recomendaes de medidas corretivas [contramedidas]). Esta reflexo significa analisar atravs de informaes (fatos e dados) a diferena entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as CAUSAS que geraram tal diferena e apresentar as CONTRAMEDIDAS a essas causas.

2.4 RELACIONAMENTO ENTRE O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES E O GERENCIAMENTO DA ROTINA


A base do trabalho de uma empresa o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia. Todo o faturamento da organizao decorre de trabalho executado atravs deste gerenciamento. O relacionamento entre estes dois tipos de gerenciamento retratado na Figura 2.2. Observa-se que existem dois tipos de melhorias: a incremental (dentro do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia) e a rompedora (dentro do Gerenciamento pelas Diretrizes).

Figura 2.2: Relacionamento entre o Gerenciamento pelas Diretrizes e o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia
DIRETRIZES ANUAIS DA ORGANIZAO ATIVIDADE PARA MELHORAR (ROMPEDORA) GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES PROBLEMAS IMPORTANTES

A
C

P
D

ATIVIDADES PARA MANTER

PROBLEMAS

A C

S D

PADRONIZAO

GERENCIAMENTO DA ROTINA

PRODUTOS

PROBLEMAS DA ROTINA ATIVIDADES PARA MELHORAR (INCREMENTAL)

A
C

P
D
PADRO ATUAL

INICIATIVAS DE CADA GERENTE PARA MELHORAR O NVEL DE CONTROLE NORMAS DA ORGANIZAO

2.6 FILOSOFIA DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O Gerenciamento pelas Diretrizes baseia-se na inovao. uma busca permanente da melhor forma de se fazerem as coisas.

O mercado impe metas desafiadores, de difcil atingimento. Se nada for feito no processo que gera o resultado, a meta no ser atingida. Atingir estas metas implica CONDUZIR MUDANAS RIGOROSAS na organizao.

Figura 2.3: Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes


DIRETRIZES DE LONGO PRAZO VISO ESTRATGIAS DIRETRIZES DE ANUAIS METAS MEDIDAS (TTICAS)

EXECUO DOS PLANOS DE AO

VERIFICAO ITENS DE CONTROLE ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAO DO PLANO DIAGNSTICOS

REFLEXO

P D C A

3.1 CONCEITO DE META


Uma META constituda de trs partes: a. um objetivo gerencial; b. um valor; c. um prazo.

3.2 CONCEITO DE PROBLEMA


O entendimento de que todas as coisas esto ligadas entre si por um relacionamento meio-fim (abordagem holstica) fundamental para o domnio do gerenciamento. Para compreender melhor, considere o seguinte: o que um problema?
Um problema um resultado indesejvel de um processo.

Tem sido observado, em todos os nveis gerenciais de uma organizao, que grandes erros e desperdcios so evitados quando se define perfeitamente o problema. As pessoas devem ser educadas e treinadas para isto.

Figura 3.1: Conceito de Diretriz e Problema


AQUI S EXISTEM AQUI ESTO OS

CAUSAS

PROBLEMAS

SOCIEDADE

PRODUTO

PROCESSO

SATISFAO E SEGURANA DAS PESSOAS DO PROCESSO

PESSOAS

MEDIDAS

META

DIRETRIZ

3.3 CONCEITO DE DIRETRIZ

DIRETRIZ = META + MEDIDAS

3.4 MTODO DE PLANEJAMENTO


Se voc quiser manter sua organizao viva e rentvel bom que comece a tomar providncias para desenvolver um gerenciamento cada vez mais cientfico. disto que trata o Gerenciamento pelas Diretrizes.

imperioso que se aprenda que TUDO que feito dentro de uma organizao faz parte de um plano de ao (mesmo que este no tenha sido escrito) para se atingir uma meta. imperioso que se aprenda que o estabelecimento de um plano se inicia pelo anncio da meta e do problema que se deseja resolver.
O planejamento consta das etapas bsicas (observe a estrita obedincia ao relacionamento meio-fim) mostradas na figura 3.2:
1. Conhecer a meta e, portanto, o problema (fins); 2. Analisar o fenmeno (fins); 3. Analisar o processo (meios); 4. Estabelecer o plano (meios);

Figura 3.2: Roteiro do Planejamento


ANLISE DO PROCESSO ANLISE DO FENMENO

SOCIEDADE

PROCESSO (SEU NEGCIO)

PRODUTO PESSOAS (MERCADOS)


INCIO

SATISFAO E SEGURANA DAS PESSOAS (SUA EQUIPE)

PLANO

META DIRETRIZ

3.4 MTODO DE PLANEJAMENTO


A anlise transforma a informao em conhecimento que pode, ento, ser utilizado na tomada de decises.

DIRETRIZ = META + PLANO

3.5 MTODOS DE DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES 3.5.2 CARACTERSTICAS DAS MEDIDAS DE UMA DIRETRIZ
Cada pessoa, em cada nvel hierrquico, dever ter seu prprio Plano de Ao.

3.5 MTODOS DE DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES 3.5.3 MTODOS DE DESDOBRAMENTO


No mtodo A, em cada nvel, para cada meta, so estabelecidas as medidas prioritrias e suficientes para seu atingimento, das quais se originam as novas metas em nveis hierrquicos inferiores.

No mtodo B feito o desdobramento da metas em todos os nveis hierrquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nvel.

Figura 3.3: Mtodos de Desdobramento

(A)

META

META

META

MEDIDAS

MEDIDAS

MEDIDAS

(B)

META

META

META

MEDIDAS

MEDIDAS

MEDIDAS

Desdobramento Orientao Anlise

Diretriz

Figura 3.4: Desdobramento das Diretrizes pelo Mtodo A


META
DIRETRIZ DO PRESIDENTE

MEDIDAS DO Medida 1 DIRETOR Medida 2 Medida 3 + Valor + Prazo = META . MEDIDAS . . Medida 1 Medida n Medida 2 Medida 3 + Valor + Prazo = META . MEDIDAS . . WHAT Medida n Medida 1
Medida 2 . . . Medida n

DIRETRIZ

DIRETRIZ DO GERENTE PLANO DE AO DO GERENTE

WHO WHEN WHERE

WHY

HOW

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES

Figura 3.5: Desdobramento das Diretrizes pelo Mtodo B

1
META
Medida 1 Medida 2 . . . Medida n Diretriz do Presidente META Medida 1 Medida 2 . . . Medida n Diretriz do Diretor META Medida 1 Medida 2 . . . Medida n Diretriz do Gerente DESDOBRAMENTO DAS METAS

2
DESDOBRAMENTO DAS MEDIDAS

3.6 DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES E A ESTRUTURA DAS ORGANIZAES 3.6.1 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A Estrutura Organizacional a maneira de se distribuir o trabalho e delegar a autoridade na organizao.
Vrias destas opes podem ser utilizadas conjuntamente. No entanto, conveniente ressaltar que so apenas formas de estruturar o trabalho. No so sistemas gerenciais. Sistema gerencial um sistema voltado para atingir as metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e o Gerenciamento pelas Diretrizes.

Figura 3.6: Alguns Tipos de Estrutura Organizacional

ESTRUTURA VERTICAL
Compras Gerenciamento por funo ocupacional Produo ... ... Vendas Novo Produto

:
Qualidade Custo Quantidade : : : : : A B C : : : : :

Gerenciamento Interfuncional

Gerenciamento por Unidades de Negcios

(Modelo Especializado)

(Modelo Multiforme)

ESTRUTURA HORIZONTAL

Gerenciamento por Projeto

Figura 3.7: Procedimento de Desdobramento das Diretrizes com Mtodos e Estruturas Diferentes
Mtodo de Desdobramento Meta
Tipo de Estrutura Medida

Mtodo A Meta Medida

Mtodo B

Meta
Medida

Meta
Medida

Meta Medida

Meta
Medida

HORIZONTAL

1
Faixa Branca

2
Faixa Marrom

VERTICAL

Faixa Preta

3.8 FATORES PARA UM BOM PLANEJAMENTO 3.8.1 CONHECIMENTO DAS PESSOAS


A anlise a essncia do Planejamento. O conhecimento fundamental para a anlise.
Solicita-se a especial ateno do empresrio brasileiro para o fato de que suas empresas faturam cada vez mais este conhecimento, que est contido em seus produtos e processos. Quanto melhor o gerenciamento (busca incessante do atingimento das metas), melhor a utilizao da capacidade mental das pessoas. Quando o gerenciamento fraco, a capacidade mental desperdiada.

Figura 3.8: Esquema mostrando o domnio da informao ao transform-la em conhecimento e ao utilizar este para atingir metas
UNIVERSO DAS INFORMAES FATOS = Informaes Qualitativas COLETA Vrias Ferramentas da Administrao e do Planejamento PROCESSAMENTO DISPOSIO CONHECIMENTO DOS FATORES ATUAIS DO PROBLEMA QUE? QUEM? COMO? ONDE? QUANTOS? QUANDO? CONHECIMENTO TCNICO ACUMULADO PSCICOLOGIA ECONOMIA ENGENHARIA, ETC ANLISE DO PROCESSO PLANOS DE AO Estatstica e Ferramentas da Estatstica DADOS = Informaes Numricas

META PROBLEMA

ANLISE DO FENMENO

ATINGIR A META

3.8 FATORES PARA UM BOM PLANEJAMENTO 3.8.5 CAPACIDADE DE SOLUO DE PROBLEMAS


Quanto maior a experincia de todas as pessoas da empresa no mtodo de soluo de problemas (PDCA), melhores sero os resultados do Gerenciamento pelas Diretrizes. ISTO NO PODE SER NEGLIGENCIADO.