Cultura Organizacional:

emerge o se crea?
Joan Coh
General Manager, Grupo MC Asociados

23 de febrero de 2012

Qu es la Cultura Organizacional?

Atractor de Lorenz Emerge

Atrae

Es un sistema dinmico determinstico tridimensional no lineal derivado de las ecuaciones simplificadas de rollos de conveccin que se producen en las ecuaciones dinmicas de la atmsfera terrestre.

El concepto de cultura: Es el patrn de valores, creencia y expectativas que comparten los empleados. Representa las suposiciones tcitas y comunes que hacen sobre cmo se hace y se evala el trabajo, sobre cmo se relacionan entre s y con los stakeholders estratgicos. Cummings y Worley (2007)

La ms clsica: La cultura organizacional es un modelo de supuestos bsicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que aprende a tratar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, modelo que ha funcionado lo suficiente como para ser considerado valido y por lo tanto para ser enseado a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer, pensar y sentir con relacin a estos problemas. Ed Schein

Otra idea:
La Cultura es a la organizacin, lo que la personalidad al individuo., es lo que provee de significado, direccin y movilizacin Kilmann, 1985

Componentes de la Cultura Organizacional

Aadir texto

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la supervivencia 2) la integracin interna.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias para conseguir esa misin. Metas : Establecer metas especficas Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas. Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver los siguientes temas: Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn para conceptos importantes. Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos. Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin. Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

Estadios en el desarrollo de la cultura

Estadio de crecimiento Nacimiento y primeros aos Funcin de la cultura La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso. Expansin de productos/ servicios. Expansin geogrfica. Adquisiciones, consorcios. La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural. Madurez o declinacin de los productos/servicios. Aumento de la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio. La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima, defensa

Adolescencia de la empresa

Madurez empresarial

Modelo Organizacional de la Cultura

Artefactos y creaciones
Tecnologa Arte Esquemas de conducta visibles y audibles

Visibles pero nunca con frecuencia no descifrables

Valores
Confrontables en el entorno fsico Confrontables slo por consenso social

Mayor grado de conciencia

Presunciones bsicas
Relacin con el entorno Naturaleza de la realidad el tiempo y el espacio Naturaleza del genero humano Naturaleza de la actividad humana Naturaleza de las relaciones humanas

Dadas por sentadas Invisibles Preconscientes

Funciones de la cultura

La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos

La cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites:

transmitir un sentido de identidad a sus miembros facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

Atributos de la cultura
Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans. Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo. Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin. interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans.

Tipologas de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura de una organizacin, se hace referencia a su cultura dominante. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento, seccin, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas incluirn valores adicionales exclusivos de sus miembros.

Propiedades esenciales de los grupos

Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo. Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo.
Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de direccin y el resto se subordine.

Caractersticas diferenciadoras
Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Caractersticas diferenciadoras
Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:
Lo que se dice: La creatividad nace de la heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la homogeneidad mata la innovacin, se necesitan directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja, que piensen diferente Lo que se hace: Las organizaciones se encargan de arrinconar y matar, apartar al diferente, especialmente si cuestionas aspectos importantes de la cultura, la mayora de los directivos y colegas le da miedo lo diferente,..

2. Colabora, Comparte informacin

Lo que se dice: La colaboracin es y ser la principal clave del xito empresarial. Es el motor del cambio, la creatividad y la innovacin es lo que permite la rapidez organizativa, confa en los dems, se transparente y proporciona informacin Lo que se hace: Los clanes y directivos que forman las organizaciones guardan la informacin para asegurar su poder. Saben que la clave de la supervivencia es la paranoia organizativa: desconfa del uso que se dar a la informacin, te expone y te hace vulnerable,

3. Escoge el mejor talento y da poder

Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del mercado , si es posible mejores que t, dales formacin e informacin, y da poder de decisin y autonoma. Tu rea y resultados sern tan buenos como sea tu equipo, se espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de la empresa. Lo que se hace: No suele haber nada ms terrorfico ni amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor que l. Si hay alguien as hay mltiples formas de inutilizarlo: la falta de informacin/formacin y autonoma son las ms bsicas. Los viejos del lugar saben cuntos jefes incautos fueron eliminados de forma sistemtica y precisa por subordinados sin escrpulos.

4- Innova, se proactivo necesitan lderes transformadores

Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es un lder transformador, aquel que imprime velocidad a su organizacin y velocidad al cambio. Se necesita proactividad, intraemprendedores que reinventen las organizaciones. Los innovadores que adaptan sus organizaciones son los que lograrn la competitividad necesaria. Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar organizativo, luchar contra el Status quo supone luchar con jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y peligrosa como est. Por ello, slo cuando el cambio es demasiado evidente, aunque suela ser tarde, slo de forma reactiva, slo si hay consenso sobre lo insoportable de la situacin, y

slo si no tienes ms remedio, slo as, acta.

5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el error forma parte del xito
Lo que se dice: Los nuevos lderes son honestos y saben decir no lo se, no lo pueden saber todo especialmente en un entorno tan catico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son falibles y no son avergenzan de ello. No slo eso sino que adems saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan: sin error no hay innovacin, si no te equivocas de vez en cuando es que lo haces mal. Lo que se hace: No hay nadie que genere ms envidias ni incomprensin que el jefe. Se espera una capacidad de ver el futuro casi de adivino, cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier organizacin. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo que es parte del xito), decir que no se sabe exactamente donde ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace

vulnerables ante sus jefes o consejos.

Tipologia de las neurosis organizativas

Kets de Vries y Danny Miller (1984)
1.- El estilo Paranoico: basado en la constante sospecha y desconfianza en los dems, provoca preocupacin por las actividades de control e informacin, y da lugar a la centralizacin del poder. 2.- El estilo Compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa. Provoca una preocupacin compulsiva por el detalle, el perfeccionismo, haciendo que se acenten sobre manera los controles.

Tipologia de las neurosis organizativas

Kets de Vries y Danny Miller (1984)
3.- El estilo Dramtico: basado en una necesidad desmesurada de acaparar atencin y de impresionar a las personas de mayor peso, provoca una preocupacin narcisista.

4.- El estilo Depresivo: basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado conservadurismo, y una tendencia a adaptarse burocrticamente a aquellas partes del entorno que sean ms estables y menos amenazantes.

Tipologia de las neurosis organizativas

Kets de Vries y Danny Miller (1984)
5.- El estilo Esquizoide: basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones, y que prcticamente nada de lo que haga puede surtir algn efecto, provoca una marginacin pasiva y, en esencia, un vaco de liderazgo. El lder ni lidera ni delega, sino que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las luchas polticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de modo que la firma sigue adelante como mejor puede.

Juegos Polticos en las Organizaciones

1989

Mintzberg,

1.- Juego de la Insurreccin. Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero tambin para resistir a los conocimientos tcnicos o a la ideologa establecida o, incluso, para efectuar cambios en la organizacin. Va desde la protesta hasta la rebelin y es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurreccin. Jugado por los que tienen poder poltico para contraatacar con medios polticos e incluso legtimos.
3.- Juego del Patrocinio. Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un individuo se adhiere a alguien que tiene ms status, profesando lealtad a cambio de poder.

Juegos Polticos en las Organizaciones

1989

Mintzberg,

4.- Juego de Construccin de Alianzas. Se juega entre compaeros, negociando contratos implcitos de apoyo mutuo con objeto de conseguir poder. 5.- Juego de Construccin de Imperios. Jugado por los directores de lnea que, evadiendo la cooperacin con sus compaeros, se dirige individualmente a los subordinados. 6.- Juego de Presupuestos. Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido al anterior pero los premios no son recursos, posiciones o unidades a dirigir.

Juegos Polticos en las Organizaciones

1989

Mintzberg,

7.- Juego de Conocimientos Tcnicos. Uso no sancionado de los conocimientos tcnicos para conseguir poder, bien haciendo alarde de los mismos o fingindolos. En este se enfatiza la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se tienen entorpeciendo su posible programacin as como ocultando y guardando los conocimientos para s mismos. A su vez, los no expertos juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que sea declarado profesional. 8.- Juego del Dominio (Lording). Lo juega quien tiene poder legtimo "dominando a quienes tienen menos (utilizar el poder legtimo de forma ilegtima). 9.- Juego de Lnea contra Staff. Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del mismo modo que el anterior.

Juegos Polticos en las Organizaciones

1989

Mintzberg,

10.- Juego de Campos Rivales. Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de alianzas y de construccin de imperios. Estos crean dos bloques que son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en vez del juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e. marketing y produccin), entre personalidades rivales o entre dos misiones en competencia (p. e. los que estn a favor de la custodia contra los que lo estn a favor de la rehabilitacin en una prisin).
11.- Juego de los Candidatos Estratgicos. Jugado para efectuar un cambio en la organizacin. Los individuos y grupos tratan de promocionar por medios polticos los cambios de naturaleza estratgica que ellos prefieren.

Juegos Polticos en las Organizaciones

1989

Mintzberg,

12.- Juego de las Denuncias. Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza informacin privilegiada para "denunciar" a una persona con influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal de la organizacin.

13.- Juego de los Progresistas. Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su centro, trata de reorientar la estrategia de la organizacin, desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos tcnicos, sustituir su ideologa o deshacerse de su lder. En su forma fuerte supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir a los titulares de la autoridad manteniendo

Modelo genrico del cambio organizacional

Palanca s

Conducta s

Resultados

11 CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA Sostenible

1.
2. 3.

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy arraigados. Hacer nfasis en identificar problemas antes de que ocurran y aplicar planes de accin para solucionarlos. Enfocarse a la innovacin. Dar confianza para la gestin y solucin de conflictos. Hacer nfasis en la confianza. Estar dispuesto a aceptar riesgos. Tener un espritu de entusiasmo. Sinceridad. Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas. Consistencia entre la palabra dicha y la hecha. Enfoque en el largo plazo.

Palancas
Articular smbolos que proporcionan significado

Simbologa

a las acciones que se desarrollan en la organizacin y constituyan el modelo de gestin empresarial. Mckinsey & Kilman

Direccin

Gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo hacia la consecucin los objetivos establecidos

Movilizacin

Activar a una masa crtica de empleados para que planteen acciones positivas enfocadas a favorecer el mantenimiento y la optimizacin de la organizacin y su desempeo, garantizando entornos de trabajo que optimicen la generacin de valor y la innovacin ... Tremblay y Wils (2005)

Palancas & componentes

DIRECCIN

Valores y creencias Leyendas y ancdotas Rituales y ceremonias Lenguaje organizacional Slogans Tradicin

Estrategia Normas Procesos Planificacin y organizacin de funciones y roles Estilos de Liderazgo Estilos y redes de comunicacin

MOVILIZACIN

SIMBOLOGIA

Poltica Salarial Recompenses Reconocimient o Carrera y desarrollo profesional Participacin Formacin Evaluacin del desempeo

Entorno
Social, Poltico, Econmico, Cultural, Tcnico, Legal, Mercado

Gestin

Aadir texto
Estrategia Estructura Input
Funciones, Roles Normas, Procesos Redes de comunicacin

Sistemas de RRHH
Seleccin, Formacin, Evaluacin del desempeo, Planes de carrera

Output

Tecnologa
Procedimientos Sistemas de informacin Entono material

Cultura de la Organizacin

Conductas y relaciones

Estilos de liderazgo Dependencia, contradependencia Independencia, interdependencia Modelos comunicacionales Sistemas de recompensas Manifestacin de emociones y Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, xito, filiacin Adaptacin, conformismo Estatus, Criterios de promocin, Rendimiento Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Participacin

FEEDBACK

En periodos de crisis, resulta aconsejable tener presente una entraable oracin del Sabbath

Quien llora su pena aumenta Quien canta su pena ahuyenta