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Escritrio de processos

Introduo ao

BPMO

Business Process Management Office

Retorno de investimentos em BPM

BPMO como agente de inovao organizacional

Como implementar um BPMO

Centro de Excelncia em BPM

Retorno de investimentos em BPM

Paulo Carvalho,CBPP

1990s

2000s

2010s

O Ambiente de gesto est cada vez masi complexo e incerto.

Eficincia operacional Enfase na eliminao de burocracia Diminuio de custos Diminuio de tempo de execuo das tafefas Agilidade na adaptao Alavancagem da organizao Fonte de inovao organizao Mitigao de riscos e incertezas

Direcionadores do Negcio

Foco das aes de BPM

Mapemaneto de processos Melhoria dos processos Definio de indicadores de desempenho Documentao dos processos Autmoao dos processos Ssitemas corporativos

Maiores presses regulatrias Maior velocidade de disseminao das informaes Competio Globalizada Maior habilotao de TI Tend6encia de foco no Core Business Convergncia Tecnolgica Aumento de incertezas

Foco das aes de BPM

Entendimento da cadeia de valor

Fuses e aquisies

Melhoria orientada a objetivos Mecanismos organizacionais de gesto de mudana Monitoramento via dashboards gerenciais Apoio a tomada de deciso SOA, BAM Integrao com a gesto de riscos

As grandes oportunidades esto dentro das organizaes, e no esto sendo aproveitadas.

A principal diferena entre as 30 maiores companhias do mundo e as demais empresas a sua capacidade de extrair uma maior lucratividade por colaborador. De fato, quando comparamos as 30 empresas que se encontram no topo da lista da Fortune, com as 30 empresas que se encontram em seguida na mesma lista, verificamos que o lucro por colaborador destas empresas de US$ 83.000,00, comparado ao de US$ 53.000,00 das outras.
McKinsey, 2007 As diferenas entre lucratividades no esto nas industrias mas dentro das empresas. Pesquisas com trabalhadores de grandes empresas mostram que estes perdem de meio dia a dois dias cada semana em trabalhos de baixo valor agreagado: Lendo emails no produtivod, recebendo caixas de voz e participando de reunies. Isto representa em mdia 30% do investimento da empresa em salrios. Portanto, as oportunidades de gesto do sculo 21 so em grande maioria internas a organizao, em particular na maneira em como as empresas se organizam. McKinsey, 2007

As grandes oportunidades esto dentro das organizaes, e no esto sendo aproveitadas.

1980s Pesquisa operacional e controle de qualidade(foco na melhoria dos processos) Gesto(foco no desempenho organizacional) TOTAL QUALITY MANAGEMENT(T QM) SIX SIGMA

1990s SIX SIGMA

200s LEAN SIX SIGMA CAPABILITY MATURITY MODELS(CMMI,B PMN) Balanced Scorecard(BSC) Redesenho de processos Frameworks de processos(Scor,Itil e Tom) Arquiteturas empresariais Ferramentas de modelagem de processos UML SOA BPMS

As iniciativas de gesto nas organizaes muitas vezes so desconctadas

LEAN

CADEIA DE REENGENHARIA VALOR MELHORIA DE DESEMPENHO(Ru mmler-Brache)

Tecnologia da Informao(foco na automao dos processos)

Arquitetura de TI(zachman) Metodologias estruturadas de software

Ferramentas CASE Metodologia de software orientadas a objeto

As organizaes tem dificuldade em implantar processos

Implantao, monitoramento e controle

Redesenho dos processos

Priorizao de melhoria de acordo com os direcionadores do negcio

Modelagem de processos em diversos graus de detalhamento Modelagem da cadeia de valor e definio da ligao com a estratgia

Sistemas so habilitadores da mudana organizacional, mas quem a promove so as pessoas.

Escritrio de Processos como soluo

O que se espera de BPM?


Gerir processos de negcio significa mudar continuamente a forma como uma organizao executa suas atividades, visando aumentos significativos de desempenho como: fortalecimento da excelncia operacional, aumento da visibilidade para tomada de deciso e promoo da inovao.

Framework BPMO

A maximizao de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se repensar a forma como uma organizao deve executar suas atividades. Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentvel e suportado por mtodos e ferramentas adequadas.

Fluxogramas de processos no so resultados de uma iniciativa de BPM, mas apenas uma ferramenta intermediria. Desta forma, a questo-chave a ser perguntada para um gestor no apenas existem processos a serem mapeados?, mas sim existem oportunidades para reduo de custos, melhoria da interface entre as reas, otimizao da tomada de deciso etc.?;

A necessidade de governana em BPM?


Os esforos associados gesto de processos se multiplicaram dentro das empresas ao longo dos anos 90, e esta tendncia aumentou de maneira muito forte nos anos 2000.

Framework BPMO

BPM amadureceu como tcnica de gesto e se legitimou como um mtodo inovador e de ponta para a gesto da operao de uma organizao, primando pela maior colaborao entre indivduos e foco em resultados sistmicos, em detrimento da tradicional viso de especializao de tarefas em silos funcionais.
Multiplicao de esforos desconectados e de baixa sinergia dentro das organizaes.

CONSEQUNCIA

Desafios de adoo de BPM.


1) Documentaes de fluxogramas sendo sub utilizados; 2) Dificuldades para consolidao de diferentes modelos de processos; 3) reas distintas demanadando as mesmas informaes para reas de negcios; 4) Planos de ao redundantes; 5) Intervenes ineficientes focando em consequncias em vez de causas-raiz; 6) Desalinhamento com estratgia organizacional, dentre outros.

Framework BPMO

Papel do escritrio de processos.


1) Aumentar a maturidade de BPM de uma organizao; 2) Migrar iniciativas isoladas de BPM para inciativas sinergticas e integradas; 3) Gerir as demandas das reas de negcios por inciativas relacionadas a BPM; 4) Suportar a delimitao de pais e responsabilidades para cada ator que esteja envolvido em iniciativas de BPM; 5) Assegurar que as iniciativas de BPM sejam construdas sobre bases convergentes e alinhadas com as prioridades estratgicas.

Framework BPMO

Papel do escritrio de processos.


6) Modelar e desenhar os inputs e outputs de informaes associados a cada iniciativa BPM . 7) Criar uma abordagem de planejamento colaborativo, de modo a otimizar a forma de execuo de todas as inciativas de BPM. 8) Colaborar na criao de uma agenda unificada e evitando, assim, duplicao de esforos. 9) Guardio das metodologias de gesto de processos(padres, regras, medidas de desempenho etc..) 10) Gerenciamento do ciclo de vida dos processo(modelagem, anlise, proposio e implantao de melhorias, avaliao dos resultados)

Framework BPMO

Papel do escritrio de processos.


11) Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores prticas de gesto de processos; 12 ) Consolidao dos registros, documentaes, avliao de melhores prticas e difuso de aprendizados; 13) Apoio aos gestores dos processos no acompanhamento e avaliao do processo; 14) Realizar a interlocuo entre os gestores de processos e a alta administrao;

Framework BPMO

Papel do escritrio de processos.


Finalmente, de grande importncia:

Framework BPMO

Escritrio de Processos o ncleo de governana das inciativas de BPM. De forma alguma implica que esteja responsvel diretamente pela execuo de todos os servios de BPM.

Incidncias de aes de BPM

Framework BPMO

BPMO Como agente de inovao

Paulo Carvalho,CBPP

Prticas usualmente utilizadas nas

Organizaes

Uma organizao possui muitas ineficincias e oportunidades de melhoria

Alm disso, o ambiente em constante mudana provoca mais confuso organizacional

Essas ineficincias se transformam em demandas para um escritrio de processos

Este escritrio, baseado nos direcionadores do negcio prioriza estas demandas

De forma a atuar de uma maneira transformadora para o negcio

Processos de Gesto

Conjunto de processos finalsticos do Escritrio de processos. Inclui atividades de: recebimento e entendimento de demandas ligadas a BPM

Anlise, programao e acompanhamento dos servios de BPM; Quantificao dos beneficios gerados por BPM e sua posterior comunicao para a organizao

Servios Centrais

Principais servios de BPM sob responsabilidade do escritrio de processos inclui:

Atualizao da cadeia de valor; Modelagem, desenho e melhoria dos processos;

- Acompanhamento da implantao de mudanas; - Gesto de indicadores; - Capacitao.

Como implementar um BPMO

Paulo Carvalho,CBPP

Maturidade

Implantao do escritrio de processos

Definio do posiiconamento organizacional

Design da lgica de governana de BPM

Desig de mtodos e artefatos

Design da relao com demais reas

Design da base de recursos

Planejamento da Implantao

1) Definio do posicionamento organizacional


Definio do posicionamento organizacional ATIVIDADES - Anlise da trajetria e maturidade de BPM na organizao - Definio do posicionamento e do papel organizacional do escritrio; - Fatores crticos de sucesso - Mapa de expectativas dos stakeholders - Posicionamento organizacional do escritrio

PRODUTOS

Implantao do escritrio de processos

2) Design da lgica de governana de BPM


Design da lgica de governana de BPM ATIVIDADES - Delimitao dos servios associados gesto de processos; - Delimitao dos limites de autoridade e responsabilidade associados a cada servio - rvore de servios dos escritrio; - Matriz de governnaa de BPM; - Matriz de requisitos de informao por iniciativa de BPM

PRODUTOS

Exemplos de servios do escritrio


Estratgia de processos
Definio de ferramentas e metodologia da gesto de processos

Projeto de Processos
Modelagem de toda a arquitetura de processos da empresa

Implantao de Processos
Gesto da mudana

Monitorao de processos
Coleta e clculo de indicadores de desempenho

Governana de Processos
Emisso de politicas e instrues normativas

Definio dos padres tecnolgicos associados a gesto de processos

Gesto de certificaes preparao da empresa para certificaes

Capacitao em gesto de processos e tcnicas associadas

Realizao de simulaes computacionais

Definio controle e atualizao dos mecanismos de controle

Promoo da ligao entre a estratgia e os processos de negcio

Benchmark de frameworks de referncias setoriais

Coaching de usurios das reas de negcio

Compilao de lies aprendidas em uma base

Inventrios de aes de processos

Construo da cadeia de valor da empresa

Proposio de alteraes na estrutura organizacional

Apoio a automao de processos

Controle de versionamento e alteraes

Gesto dos niveis de maturidade dos atores

Priorizao das aes de processos baseado em seu grau de alavancagem

Levantamento de requisitos de sistemas

Dimensionamento da infra-estrutura de TI

Auditora de processos de negcio e coleta de evidncias

Gesto do ciclo de vida dos processos

Construo do modelo de negcio da empresa

Projeto de indicadores de desempenho baseado em processos

Elaborao de manuais procedimentos e documentao associada

Clculos de desvios de indicadores e investigao das causas

Gesto de requisitos de iniciativas de BPM

Retorno do Investimento em BPMO


Mitigao dos riscos Melhoria da eficincia Obteno de Melhoria do certificaes relacioname nto com clientes Alinhament o estratgico Explicitao do conhecimen to tcito

Processos financeiros e contabeis

Processos de venda e ps venda


Processos de planejame nto estrategico Processos de TI

Distribuio de direitos e responsabilidades BPM


A matriz mostra um possvel portflio dos servios de BPM prestados pelo Escritrio ou com seu apoio, com a sinalizao de envolvimento necessrio de diversos stakeholders dentro da organizao (Responsvel; Aprovador; Consultado; Informado).

3) Design de mtodos e artefatos


Design da lgica de governana de BPM ATIVIDADES - Definio das rotinas da gesto de processos - Modelagem dos fluxogramas e instrumentos associados a estas rotinas - Processos do BPMO - Priorizao de servios - Padres para projetos de BPM

PRODUTOS

Fluxograma de servios do BPMO

Gesto de requisitos de inciativas de modelagem


Temas/Objetivos tratados pelo escritorio Modelagem de processos visando melhoria da eficincia Indicadores de desempenho Requisitos de informao
Modelagem deve se concentrar na estruturao lgicotemporal de atividades e na identificao de problemas na operao Modelagem deve se concentrar na identificao de objetivos de processo e desdobramento destes em indicadores mensuraveis

Tipos de objetos a serem incluidos na modelagems


A) B) C) D) Funes Eventos Interfaces Executor

Nivel de detalhamento
ALTO

Stakeholders afetados
reas de negcio

Benchmark conceituais
A) Metodologia BPMN B) Metodologia ARIS

A) Todos os de modelagem B) Objetivos de processo(diagrams de processo) C) Arvore de indicadores BSC

MDIO

Gesto de desempenho e estratgia

A) Balanced Scoredcard B) Mtodos Six Sigma C) TQC e TQM D) PNQ

Gesto do conhecimento

Modelagem deve se concentrar na identificao dos conhecimentos


Modelagem deve se concentrar na representao das atividades executadas dentro e for a de sistemas Modelagem deve se concentrar em detalhar atividades que representam riscos .

A) Todos modelagem B) Conhecimento C) Grau de protici6encia desejada


A) Todos modelam B) Rotina de sistema C) Arquitetura integrada de sistmas D) Clusters de dados a) Todos modelam b) Documentos e evid6encias c) Testes de auditoria

MDIO

Recursos humanos

A) Mtodo de GCP de Nonaka e Takeushi(2000)

Automao de processos/implan tao de sistemas

ALTO

Tecnologia da Informao

a) ITIL b) Cobe

Auditoria de processos

MDIO

Complance, contorles Internos, gesto de risco e auditoria interna

a) COSO I b) COSO II c) Manuais

4) Design da relao com as demais reas

Design relao com as demais reas ATIVIDADES - Anlise financeira de cenrios - Delimitao de SLAs entre o escritrio e seus clientes - Definio de mecanismos de custeio de servios - SLAs do escritrio - Lgica de custeio do escritrio - Cenrios de investimento

PRODUTOS

Matriz de relacionamento

5) Design de base de recursos

Design da base de recursos ATIVIDADES - Detalhamento de recursos humanos necessrios - Detalhamento de recursos tecnolgicos necessrios - Diviso de tarefas da equipe - Matriz de competncias(CHA) - Matriz de dimensionamento tecnolgico

PRODUTOS

6) Planejamento da Implantao

Design da base de recursos ATIVIDADES - Estratgia de implantao - Capacitao da equipe interna - Comunicao institucional - Plano de ao para implantao - Plano de comunicao institucional

PRODUTOS

Representao do modelo construdo

Paulo Carvalho,CBPP

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