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FEB 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Metodologas para el diseo de cadenas de suministro

Administrar una cadena de suministros consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administracin del flujo completo de la informacin, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fbricas y almacenes hasta llegar al consumidor final.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 1

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adaptar la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 2

Adecuar la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 3

Estar atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 4

Buscar diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas.

Principio 5

Manejar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 6

Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Principios para la gestin de cadenas de suministros

Principio 7

Adoptar mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los

DESARROLLO DE CADENAS DE SUMINISTRO INTEGRADAS

Para tener xito en la administracin de una cadena de suministro se requiere un alto grado de integracin organizacional y de las funciones.

PLANEACIN DE REQUIERIMIENTO DE RECURSOS

Administracin de la demanda

Qu es la demanda?

Cualquier necesidad por algn producto o servicio en particular. La demanda puede provenir de cualquier fuente tal como rdenes de cliente, forecast, requerimientos inter compaas, o realizar algn tipo de servicio outsourcing. A nivel de producto terminado, la demanda NO ES EXACTAMENTE IGUAL a los datos de ventas histricos. Los requerimientos de productos o servicios ingresados al sistema como demanda sern convertidos en requerimientos de materiales (MP y MRO) y/o capacidad necesaria dentro del proceso de produccin dependiendo de cada industria en particular.

Factores que influencian la demanda


Condiciones econmicas Condiciones generales de la industria Factores competitivos Tendencias en los mercados Planes de la organizacin Desastres naturales

Otros

Razones de cambios en la demanda

Factores internos

Promociones del producto (Marketing efforts) es el uso de ideas propuestas por Marketing para estimular las ventas de un producto o servicio, por ejemplo empaques atractivos, precios especiales, cambios de localidad en los retails, entre otros. Sustitucin de productos (NPI Old parts) es el remplazo de un producto por algn alternativo. Esto ocurre cuando se realiza una mejora tcnica, una actualizacin, cambios de componentes, entre otros.

Razones de cambios en la demanda

Factores externos

Estacionalidad, es un patrn repetitivo de la demanda cada ao donde algunos periodos la demanda es mayor que otros. Por ejemplo las jugueteras, ropa de verano/invierno, etc. Tendencias, es el movimiento en general arriba y debajo de la demanda a travs del tiempo. Ciclos econmicos, es un patrn repetitivo de la demanda basado en movimientos en la economa en general. Cambios de preferencias en los clientes, ejemplo requerimientos del cliente en las frecuencias de embarque.

Fundamentos del forecast

Forecast: es un estimado de la demanda futura. Un forecast puede ser determinado por clculos matemticos utilizando datos histricos de manera subjetiva usando estimados con fuentes internas, o con una combinacin de ambas tcnicas. Forecast error: es la diferencia entre la demanda actual y el forecast, mostrado como valor absoluto o un porcentaje. Forecast management: es el proceso de crear, verificar, corregir y usar forecast, incluyendo determinar el horizonte del forecast.

Para qu hacer un forecast?

Para anticipar inventarios, capacidades y manejo de lead time Para proyectar costos de operacin, durante el proceso de creacin de presupuestos Para planear para el futuro reduciendo la incertidumbre

Para anticiparse y manejar el cambio Para incrementar la comunicacin y la integracin de los equipos estratgicos Para mejorar la competitividad y productividad a travs de reducir costos, mejorar la entrega, capacidad de respuesta a las necesidades del cliente

MPS - Planeacin maestra

Master scheduling (Planeacin maestra) es el proceso donde el MPS (Master Production Schedule) es generado, revisado y ajustado para asegurar consistencia con el plan de produccin. El MPS es la entrada principal para el MRP (Material Requirement Planning). Este documento representa los planes de la compaa en materia de produccin pero expresado en modelos en especfico, cantidades y fechas.

Trminos de Master Scheduling

Desarrollo anticipado de la produccin en trminos de mezcla Master scheduling es el proceso y MPS es el resultado (documento) MPS es un conjunto de nmeros, cantidades y fechas el cual dirige al MRP.

Aplicaciones de Master Scheduling

Desarrollo del MPS Realizar proyecciones de niveles de inventario y backlog Dirigir el MRP Permite analizar promesas de embarque y apoyar customer service

Asiste en asignar prioridades MPS no es un forecast

Master Production Schedule

ENTRADAS

SALIDAS

Production Plan Forecast Niveles reales y objetivos de inventario Niveles reales y objetivos de backlog Polticas de time fences Customer orders Ordenes de inter compaas Ordenes de service parts BOMs Niveles de la produccin actual

MPS (documento) Proyecciones de inventario Proyecciones de backlog Informacin para promesas de embarque

Master Scheduling process

Desarroll ar MPS Prelimina r

Evaluar capacida d (RCCP)

Revisar el MPS

Reevaluar capacida d (RCCP)

Publicar el MPS

EJEMPLO
ITEM: 123000 Desc: Bateria mediana gris Safety stock: 0 Demand time fence: 3 Antes de la semana 3 solo las ordenes de cliente se consideran, despus de la semana 3 el mayor de forecast o customer order Lot size: 50 PERIODOS Forecast OH: 50 1 20 2 22 3 21 4 25 5 24 6 23 7 21 8 21 9 25

Customer orders
Projected available inventory 50

19

17

15

11

MPS (Ordenes de produccin)

EJEMPLO
ITEM: 123000 Desc: Bateria mediana gris Safety stock: 0 Demand time fence: 3 Antes de la semana 3 solo las ordenes de cliente se consideran, despus de la semana 3 el mayor de forecast o customer order Lot size: 50 PERIODOS Forecast OH: 50 1 20 2 22 3 21 4 25 5 24 6 23 7 21 8 21 9 25

Customer orders
Projected available inventory 50

19
31

17
14

15
49 50

11
24

9
0

5
27 50

2
6

1
35 50

0
10

MPS (Ordenes de produccin)

Inventario final = inventario inicial demanda + WIP

EJERCICIO
**** Completa el MPS con las rdenes de produccin y Projected available inventory
ITEM: 123001 Desc: Bateria mediana azul Safety stock: 0

Demand time fence: 3 Antes de la semana 3 solo las ordenes de cliente se consideran, despus de la semana 3 el mayor de forecast o customer order Lot size: 40 PERIODOS Forecast Customer orders Projected available inventory 20 OH: 20 1 20 18 2 20 15 3 20 25 4 20 10 5 20 10

MPS (Ordenes de produccin)

EJERCICIO
**** Completa el MPS con las rdenes de produccin y Projected available inventory
ITEM: 123001 Desc: Bateria mediana azul Safety stock: 0

Demand time fence: 3 Antes de la semana 3 solo las ordenes de cliente se consideran, despus de la semana 3 el mayor de forecast o customer order Lot size: 40 PERIODOS Forecast Customer orders Projected available inventory 20 OH: 20 1 20 18 2 2 20 15 27 40 3 20 25 2 4 20 10 22 40 5 20 10 2

MPS (Ordenes de produccin)

Cambios tpicos en la demanda

Customer schedule changes (Pull in/push out) Rush orders Cancelaciones Cambios en la especificacin

Cambios tpicos en el suministro


Incumplimiento en el programa Production downtime Mantenimientos programados y no programados Setup times Machine loading Material shortages Labor shortages Problemas del proceso Problemas de capacidad Std rates vs Max rates vs Real rates

Problemas de calidad y cambios de ingeniera

Problemas de calidad

Scrap F.G., WIP y raw material

Cambios de ingeniera

Mandatorios del cliente o internos Phased in phase out o inmediatos Diseo o proceso Cambios de componentes software Niveles de inventario durante el cambio Correctivos o preventivos (recalls)

Manejando los cambios


El cambio es necesario?? El cambio es alcanzable??

Cules son los costos, riesgos y beneficios?? Los recursos estn disponibles??

$
Frozen
Demanda

$
Flexible

Free

Forecast Customer order Backlog


Tiempo

TECNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

La funcin de compras

La funcin compras se ocupa de la administracin del proceso de adquisicin, lo cual implica:


Decidir qu suministros se usarn Negociar contratos Averiguar cundo es conveniente comprar en la misma localidad

Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la produccin de bienes y servicios.

El proceso de adquisicin
RECONOCER UNA NECESIDAD SELECCIONAR PROVEEDORES

HACER EL PEDIDO

RASTREAR EL PEDIDO

RECIBIR EL PEDIDO

RECONOCER UNA NECESIDAD


El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisicin de compra) incluye la descripcin del artculo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de produccin la autorizacin para comprar. Tiene mayor conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisin de qu mercanca conviene comprar es equivalente a la decisin de qu conviene vender, las decisiones de marketing y compras estn entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra estn basadas en la necesidad de reabastecer los artculos y servicios consumidos por la Que son las compras directas e indirectas? empresa en el suministro de servicios.

SELECCIONAR PROVEEDORES
Este paso implica Identificar proveedores capaces de suministrar los artculos Agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor Solicitar licitaciones para los artculos requeridos Evaluar las cotizaciones en funcin de criterios mltiples Seleccionar finalmente a un proveedor
Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artculo, este paso ya no es necesario.

Como evaluar proveedores?

HACER EL PEDIDO

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artculos caros y que se compran una sla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefnica cuando se trata de artculos estndar que se piden en forma habitual al mismo proveedor.
En algunas situaciones de alta utilizacin, el proveedor realiza embarques cada da, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar rdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estn enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica an ms el proceso de hacer pedidos.

SEGUIR EL RASTRO DEL PEDIDO


Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido.
El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de produccin o implicar la prdida de la buena

RECIBIR EL PEDIDO

Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisicin de compra, a control de inventarios y a contabilidad.
Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendr que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, debern ser actualizados como parte de la evaluacin delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinacin con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

EVALUACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Necesidad de medir la cadena de suministro

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle la evolucin de su desempeo. Como lo apunta Gunasekaran, et al., (2001), las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas podra ser insuficiente.

Porqu medir?

Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas. Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro y su desempeo. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro. La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro.

ABR 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Aseguramiento de producto terminado

El aseguramiento de la calidad, est integrado por todas las actividades planificadas e implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadas como necesarias, para dar confianza de que una entidad cumple con los requisitos de calidad.

Actividades de inspeccin y control:

Lo que se hace est controlado y documentado: control de documentos y datos. Se verifica la aplicacin de lo que est documentado: auditoras de calidad. Lo que se aplica es efectivo: revisiones del sistema de calidad. Los productos fuera de especificaciones no llegan a los clientes, al ser controlados por el procedimiento de productos no conformes. Los problemas no se repiten, porque se cuenta con un programa de acciones correctivas y preventivas. Los cambios se aplican permanentemente, con base en el sistema de control de cambios en: contratos, compras, fabricacin e instalacin, servicio y documentos.

Productos suministrados al comprador

Lo que suministra el proveedor es un producto entregado al comprador para ser usado con la finalidad de cumplir con los requerimientos del contrato. Es responsabilidad del proveedor asegurar la calidad de los productos entregados. El proveedor aplicar procedimientos para la verificacin, almacenamiento y mantenimiento de los productos suministrados.

Identificacin y Rastreabilidad de los productos


Cuando sea aplicable, el proveedor establecer procedimientos para identificar el producto a partir de planos, especificacin de cualquier otro medio adecuado durante las etapas de fabricacin, despacho e instalacin. Si se identifica un producto se podr distinguir un producto de otro. Esta identificacin permitir que el personal que elabora los productos conozca que productos est fabricando en un determinado momento. Un batch o lote de materia prima tambin deber ser identificado. La rastreabilidad permitir realizar un seguimiento de los productos, de tal manera que al detectar una inconformidad despus de que el producto haya pasado las pruebas finales, se pueda notificar a los compradores

La identificacin del producto se puede realizar de la siguiente manera:

La identificacin de un producto debe ser nica para ese producto durante el proceso de manufactura, almacenamiento, despacho e instalacin. Cada producto debe identificarse y tener las especificaciones de manufactura, con los dibujos respectivos con la informacin necesaria suficiente para distinguirlo de otro producto. Se debe documentar y tener un sistema de identificacin.

La rastreabilidad del producto se puede realizar de la siguiente manera:


Los lotes deben tener una identificacin nica por cdigos. Los registros de rastreabilidad deben concordar con los registros del producto. Se debe poder rastrear tanto desde la materia prima hasta el producto terminado como desde el producto terminado hasta la materia prima.

Manejo, Almacenamiento, Empaque y Despacho


En cuanto al manejo, el proveedor debe establecer mtodos que aseguren que el producto no sufrir daos o deterioro tanto en el proceso como ya terminado. En cuanto al almacenamiento, el proveedor asegurar que el producto ser almacenado de tal manera que no se deteriorar o cambiar su calidad. En cuanto al empaque, que es el medio a travs del cual el producto es transportado o almacenado, ste ser seleccionado cuidadosamente tomando en cuenta los elementos de corrosin, deterioro y/o contaminacin. En cuanto al despacho, el contrato debe establecer hasta donde llega la responsabilidad del proveedor de proteger la calidad del producto durante la etapa de despacho. Debe tomarse en cuenta los tiempos de caducidad para los despachos.

APQP

La Planeacin Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) es una metodologa donde la cadena de suministro (proveedores) participa con el Cliente del producto o servicio que ha sido planeado.
El APQP asegura que el diseo y proceso no solamente cumplen con las expectativas futuras de los clientes, sino que tambin permite la participacin de la cadena de suministro y la interaccin de grupos para discutir la mejor manera de lograr un diseo y proceso sin fallas, incrementar la productividad y mantener la calidad esperada por nuestro cliente.

MAYO 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Funcionalidad del transporte

El valor bsico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos especficos, ya sean materiales, componentes, trabajo en proceso o artculos terminados. La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos de la cadena de suministro, y tambin cumple una funcin importante en el desempeo de la logstica inversa.

Funcionalidad del transporte

El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina inventario en trnsito.

Tipos y optimizacin de transporte

Tren
El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar grandes cantidades a grandes distancias y de una manera rpida.

Tipos y optimizacin de transporte


Por otro lado, los costos fijos del transporte son altos a causa de las grandes inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraestructura, como son el tendido de lneas, las estaciones, la maquinaria, los vagones, etc.

Esto repercute en la justificacin de la existencia y la utilizacin de este tipo de transporte en reas donde hay sistemas logsticos con redes y centro que supongan transportes en grandes volmenes o tonelajes. Es por todo esto que los usuarios principales de este medio son las industrias extractoras de materias primas, que requieren una gran capacidad de carga.

Tipos y optimizacin de transporte

Ventajas

til en cargas pesadas, altos volmenes, no frgiles en largas distancias Ms econmico que fletes terrestres Ocupa menos frecuencia de embarques Servicio confiable

Desventajas

Ligeramente ms lento Ocupa infraestructuras especiales Solamente en cargas especiales

Tipos y optimizacin de transporte

Carretera
La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexibilidad que proporciona la entrega puerta a puerta, y que ninguno de los otros medios ofrece.

Tipos y optimizacin de transporte

Este transporte posee una estructura de costos fijos bajos, dado que su soporte fsico es la red viaria pblica, y costos globales altamente variables que se adaptan al manejo de pequeos envos a cortas distancias.
La progresiva saturacin de las redes viarias de los pases desarrollados, y los problemas medioambientales que comporta, llevarn en el futuro a un tipo de restricciones de este medio de transporte.

Tipos y optimizacin de transporte

Ventajas

Servicio door-to-door Rpido y servicio flexible til para todo tipo de material, preferible en materiales de bajas dimensiones Gran variedad de oferta (Old Dominion, UPS Freight, Averitt, Swift, TSI, CH Robinson, Royal Express, SMT, Conway)

Desventajas

Mas caro que el tren Retrasos con problemas de climas extremos

Tipos y optimizacin de transporte

Areo
El medio areo es sin lugar a dudas el ms rpido para largas distancias, sin embargo es el menos utilizado

Tipos y optimizacin de transporte

Es el menos utilizado dado que los costos variables son muy altos, entre ellos, el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y las azafatas, etc. De todas formas, los costos fijos no son tan altos si se comparan con los del ferrocarril, el transporte martimo o los conductos, ya que tanto las terminales aeroportuarias como las propias vas areas estn mantenidas por fondos pblicos.
El transporte por avin puede ser el nico mtodo prctico para operaciones logsticas con productos de vida limitada, como pueden ser el pescado fresco o la moda de temporada.

Tipos y optimizacin de transporte

Ventajas:

Servicio muy rpido en distancias largas Disponible en vuelos dedicados (charters) y vuelos comerciales Puede ir a cualquier parte del mundo til en productos de costo alto, bajo peso, frgiles, vida muy limitada y asuntos de emergencia

Desventajas:

Costo muy alto

Tipos y optimizacin de transporte

Martimo
Histricamente ha sido el medio ms empleado para el transporte de gran capacidad a largas distancias.

Tipos y optimizacin de transporte

Actualmente es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplazamientos con grandes volmenes (productos qumicos, cemento, cereales), aunque este limitado por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las mercancas a las vas martimas o fluviales y por su lentitud. Igualmente, los costos fijos son ms bajos que en el caso del ferrocarril, pero ms elevados que en el resto de los transportes terrestres.

Tipos y optimizacin de transporte

Ventajas:

Costos operativos muy bajos por tonelaje Muy til para items de bajo costo, carga pesada Disponible para distancias largas donde las rutas de agua son necesarias

Desventajas:

Lento y no ofrece servicio door-to-door ETAs mayora del tiempo muy variables Requiere utilizar logsticas alternas como terrestres En importaciones el papeleo y procesos son ms burocrticos

Tipos y optimizacin de transporte

Pipeline
Tambin conocido como transporte por conductos. Los productos que ms frecuentemente se transportan por este medio son el petrleo y el gas natural.

Tipos y optimizacin de transporte

Los costos fijos asociados a esta modalidad provienen de la construccin de la red de distribucin, constituida por los propios conductos y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a los de los ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costos operativos ms bajos y con capacidad para trabajar las 24 horas del da.

Transportacin intermodal

Combina dos o ms modos para aprovechar las economas inherentes de cada uno y, por lo tanto, proporcionar un servicio integrado a un costo total ms bajo. En el aspecto tcnico, el transporte coordinado o intermodal puede establecerse entre todos los modos bsicos. Vocablos descriptivos como camin-barco (fishyback), ferrocarril-barco (trainship) y avincamin (airtruck) se han vuelto trminos del transporte.

Transportacin intermodal

Vagn plataforma (piggyback)/TOFC/COFC Los sistemas intermodales ms conocidos y utilizados son el remolque en una plataforma (trailer on a flatcar TOFC) y el contenedor en una plataforma (container on a flatcar COFC). Los contenedores son las cajas utilizadas para el almacenamiento y el movimiento intermodal de los productos entre camiones de carga, ferrocarriles y embarcaciones. Los contenedores suelen medir 2.5 x 2.5 x 6 o 12 metros de longitud, y no tienen ruedas para carretera.

Transportacin intermodal

Vagn plataforma (piggyback)/TOFC/COFC


Como su nombre lo indica, un remolque o un contenedor se coloca sobre una plataforma de ferrocarril para efectuar una parte de la carga en la lnea entre las ciudades y un camin tira de l en el origen o el destino. El costo de la carga en la lnea es el gasto para mover los vagones con los camiones entre las ciudades.

Transportacin intermodal

Avin-camin (airtruck) Otro modo de transporte intermodal combina el areo y los camiones. El costo de transporte local es una parte vital de todo movimiento areo porque el flete areo al final debe trasladarse del aeropuerto al destino de entrega final. Los movimientos avin-camin proporcionan un servicio y una flexibilidad comparables al flete simple con camin.

INCOTERMS
Los Incoterms (International Commercial Terms) son normas acerca de las condiciones de entrega de las mercancas. Se usan para dividir los costos de las transacciones comerciales internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor, y reflejan la prctica actual en el transporte internacional de mercancas. La CCI (Cmara de Comercio Internacional) se ha encargado desde 1936, de la elaboracin y actualizacin de estos trminos, de acuerdo con los cambios que va experimentando el comercio internacional. Actualmente estn en vigor los Incoterms

INCOTERMS

Los Incoterms regulan 4 asuntos bsicos de compraventa internacional:


La entrega de mercancias La transmisin de riesgos La distribucin de gastos Los trmites de documentos aduaneros

Planificacin de la gestin de transporte


CARGAS
1. Relacin de entregas por trayecto o ruta 2. Alternativas a la utilizacin del tipo de entrega y transporte 3. Contactar con las empresas para la programacin de las cargas segn fechas y distancias 4. Agrupacin de entregas por origen/destino: - Proceso de organizacin: Limitaciones de capacidad y tiempo del conductor Ciclo de entregas en la ruta y tiempos de descarga - Secuencia de la planificacin de la carga: Fijar el tiempo de trayecto al 1er destino y suma de descargas Verificar el nmero de limitaciones y aadir la siguiente carga

RUTAS
Variables y caractersticas a tener en cuenta

1. Objetivos 2. Producto a transportar 3. Unidad de carga 4. Dimensin de la flota 5. Tipo de flota y ubicacin 6. Capacidad de vehculos 7. Demanda a atender 8. Secuencia de entrega 9. Horario de entregas 10. Ubicacin de la demanda 11. Red de transporte 12. reas de servicio 13. Tiempos de ruta 14. Tipos de R.H. 15. Retornos

Documentos generales al importar o exportar mercanca


Documentacin bsica para una importacin a Mxico
Documento Factura comercial (Proforma) Hoja de clculo Manifestacin del valor Bill of lading (BOL) o gua Pedimento *Nafta, Euro 1, Regla de 8ava Elabora Proveedor Agente aduanal Agente aduanal Transportista Agente aduanal Proveedor o cliente

* Otros permisos

Varios

Documentos generales al importar o exportar mercanca


Documentacin bsica para una exportacin desde Mxico a USA
Documento Factura comercial (Proforma) Bill of lading (BOL) o gua Pedimento Entry Manifiesto electrnico *Certificado Elabora Proveedor (Mxico) Transportista Agente aduanal mexicano Agente aduanal americano Transportista Proveedor o cliente

* Otros permisos

Varios

Aranceles
Es el impuesto que pagan los bienes que son importados a un pas. Los aranceles son derechos de aduana que pueden ser especficos o ad valorem: los primeros obligan al pago de una cantidad determinada por cada unidad del bien importado de peso o por cada unidad de volumen; los segundos se calculan como un porcentaje del valor de los bienes y son los que ms se utilizan en la actualidad. Los aranceles aumentan el precio de los bienes importados.

Aranceles

Objetivo principal Proteger los negocios, la agricultura y la mano de obra de la nacin contra la competencia extranjera. Nomenclatura de una fraccin arancelaria 84 05 10 99 capitulo seccin partida subpartida

**Informacin de tarifas arancelarias: http://www.siicex-caaarem.org.mx

Parte 1/2

MAYO 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Qu son las TICs?


Entendemos por Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes y canales de comunicacin relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizados de la informacin.

Qu es un sistema de informacin?
Un sistema de informacin se puede definir tcnicamente como un conjunto de componentes relacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar la toma de decisiones y el control en una organizacin.

Sistemas de informacin de la cadena de suministro (SCIS)


Supply Chain Information Systems Los sistemas de informacin de la cadena de suministro inician actividades y dan seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilitan compartir informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas.

Sistemas de informacin de la cadena de suministro (SCIS)

Importancia de los sistemas de informacin en la cadena de suministro

La informacin acerca del estado de un pedido, la disponibilidad de un producto, el seguimiento de las entregas y la facturacin, son parte de la atencin al cliente. Informacin en tiempo real.

La informacin puede ser utilizada para reducir los requerimientos de inventario y de recursos humanos.
La informacin aumenta la flexibilidad acerca de cmo, cundo y dnde pueden ser utilizados los recursos para obtener una ventaja estratgica.

El mejoramiento en la transferencia y el intercambio de informacin a travs de Internet facilita la colaboracin y redefine las relaciones de una cadena de suministro.

Funciones de la informacin
Planeacin estratgica
Formulacin de una alianza estratgica Desarrollo y refinamiento de las capacidades y oportunidades Anlisis del servicio enfocado al cliente/basado en ganancias Itinerarios y programacin de vehculos Niveles y administracin del inventario Ubicacin e integracin red/planta Integracin vertical vs terceros/subcontratacin

Anlisis de decisiones

Control Medicin financiera: Medicin del servicio al cliente administrativ Costo Medicin de la productividad o Administracin del activo Medicin de la calidad Sistema de Administracin de pedidos Embarque transaccione Asignacin del inventario Determinacin de precios y facturacin s
Seleccin de pedidos
Consultas del cliente

Funciones de la informacin en un SCIS


1. Sistema de transacciones

Se caracteriza por reglas, procedimientos y comunicaciones estandarizadas y formales; un gran volumen de transacciones, y una atencin operativa da a da.

Transaccin

Introduccin de un pedido del cliente


Solicitud de productos Fase 1 Asignacin de inventario Fase 2 Operaciones de almacen
Fase 3 Embarque Fase 4

Facturaci n
Fase final

Funciones de la informacin en un SCIS


2. Control administrativo

Se concentra en la medicin del desempeo y la generacin de informes. La medicin del desempeo es necesaria para tener informacin sobre el desempeo de la cadena de suministro y la utilizacin de los recursos. Ejemplos de medidas de desempeo:

Costo de transporte Costo de almacenamiento Rotacin de inventario Tasa de abastecimiento Desempeo de mano de obra Servicio al cliente

Funciones de la informacin en un SCIS


3. Anlisis de decisiones

Se concentra en los recursos de software que ayudan a los administradores a identificar, evaluar y comparar las alternativas estratgicas y tcticas para mejorar la eficacia.

4. Planeacin estratgica

Organiza sintetiza los datos de transacciones en una base de datos relacional que ayuda a evaluar diversas estrategias. Se concentra en evaluar y refinar una cadena de suministro y la estrategia logstica.

Sistemas ERP

ERP, por sus siglas en ingls (Enterprise Resources Planning) integra la informacin interna y externa en toda la organizacin, desde las finanzas y la contabilidad, manufactura, ventas y servicios, CRM, etc. Los sistemas ERP automatizan esta actividad con una aplicacin de software integrado. Su objetivo es facilitar el flujo de informacin entre todas las funciones de negocios dentro de los lmites de la organizacin y gestin de las conexiones de los interesados.

Sistemas ERP

Sistemas ERP

Los sistemas ERP tpicamente deben tener las siguientes caractersticas:

Un sistema integrado que opera en tiempo real (o casi en tiempo real), sin depender de las actualizaciones peridicas o manuales. Una base de datos en comn, que soporta todas las aplicaciones. Un aspecto coherente a travs de cada mdulo. La instalacin del sistema sin la aplicacin de elaborar/integracin de datos del rea de TI.

Sistemas ERP

ERP ms comnes

Diseo de un sistema ERP


Archivo de clientes Archivo de productosprecios

Archivo de histricos

Archivo de inventarios

BASE DE DATOS CENTRAL DEL ERP

Archivo de proveedore s

Archivo de pedidos de compra

Archivo de lista de materiales

Archivo de pedidos

Mdulos de Operaciones logstica

Parte 2/2

MAYO 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Arquitectura de sistemas de la cadena de suministro


Planeacin/Coordinacin
Administracin de ventas y operaciones Restriccione s en capacidad Requerimient os logsticos Requerimient os de fabricacin Requerimient os de adquisicin

Prediccin

Desempeo del inventario Administraci n del inventario


Operaciones de distribucin Transporte y embarque

Procesamien to de pedidos

Asignacin de pedidos

Adquisicin

Operaciones

Arquitectura de sistemas de la cadena de suministro

Planeacin/Coordinacin
Los

componentes de planeacin/coordinacin del sistema de cadena de suministro son la base del sistema de informacin para los fabricantes y vendedores. Estos componentes definen las actividades fundamentales y guan la asignacin de recursos de la empresa y el desempeo desde la adquisicin hasta la entrega del producto.

Arquitectura de sistemas de la cadena de suministro

Planes de ventas y operaciones (Sales and Operations Plans, S&OP)


Un S&OP representa uno de los principales integradores de las metas financieras, de ventas y de mercadotecnia de la empresa. Estos objetivos estratgicos se desarrollan en general para proporcionar un horizonte de planeacin de varios aos. La combinacin de los objetivos definen el alcance de los mercados, los productos, los servicios y los niveles de actividades que los administradores de la cadena de suministro deben atender durante el horizonte planeado.

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Arquitectura de sistemas de la cadena de suministro

Porqu es importante la planeacin logstica y la cadena de suministro dentro del S&OP?


Aunque

las operaciones logsticas y la cadena de suministro no son el enfoque principal, merecen considerarlas porque los encargados de la planeacin deben comprobar que existe suficiente capacidad de produccin, almacenamiento y movimientos agregados.

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Restricciones de capacidad
Los

problemas de capacidad se resuelven mediante la adquisicin de recursos o la especulacin/ aplazamiento de la produccin o la entrega. Los ajustes en la capacidad se hacen mediante la adquisicin o alianzas, como un contrato de fabricacin o el arrendamiento de una planta.

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Requerimientos logsticos
+ Predicciones (de ventas, mercadotecnia, informacin, histricos, cuentas) + Pedidos de los clientes (pedidos actuales, pedidos futuros comprometidos, contratos) + Promociones (promocin, planes de publicidad) = Demanda del periodo - Inventario disponible - Recepciones planeadas Requerimientos logsticos del periodo

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Requerimientos de fabricacin
Programan

los recursos de produccin e intentan resolver los atascos diarios en la capacidad dentro del sistema de administracin de materiales. Los principales obstculos son el resultado de escasez de materias primas o de limitaciones en la capacidad diaria. Los requerimientos de fabricacin determinan el programa maestro de produccin (Master Production Schedule, MPS) y el plan de requerimientos de materiales (Materials Requirements Plan, MRP).

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Requerimientos de adquisicin
Los requerimientos de adquisicin acumulan las restricciones de capacidad, los requerimientos logsticos y los de fabricacin, para determinar los requerimientos de materiales a largo plazo y los programas de liberacin. El requerimiento y el programa de liberacin se utilizan para la negociacin de las compras, la contratacin, la coordinacin del equipo del transporte y el programa de entregas.

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Procesamiento de pedidos
Cuando

se reciben pedidos o consultas, comienza el procesamiento de pedidos y se recupera la informacin requerida, se modifican valores correspondientes y se consolidan los pedidos para su asignacin. Tambin ofrece informacin sobre la disponibilidad de inventario y las fechas de entrega.

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Asignacin de pedidos
La

asignacin de pedidos enlaza el inventario disponible con los pedidos abiertos del cliente y de reabasto.

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Operaciones de almacn
Denominados

sistemas de administracin de almacn o de control de inventario. Comprende las actividades fsicas de:
Recepcin

de productos Movimiento y almacenamiento de materiales Seleccin de pedidos

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Transporte y embarque
Un sistema de administracin del transporte (Transportation Management System, TMS) planea, ejecuta y administra las funciones de transporte y movimiento. Incluye:

Programacin de embarques y consolidacin Notificacin de embarque Generacin de documentos Administracin de transportistas

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Adquisicin
La

adquisicin administra la preparacin, modificacin y liberacin de un pedido de compra (PO) y registra el desempeo del vendedor, al igual que el cumplimiento.

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Desempeo y administracin del inventario


El

mdulo de desempeo y administracin del inventario sirve como la interfaz principal entre la planeacin/coordinacin y las operaciones, al planear los requerimientos y administrar el inventario terminado desde la produccin hasta el embarque al cliente. principales fuerzas impulsoras del desempeo y administracin del inventario son los objetivos de servicio al cliente establecidos por la administracin.

Las

Tecnologa de la comunicacin

Uso del EDI

EDI (Electronic Data Interchange), es la transmisin de datos estructurados entre las organizaciones por va electrnica. Se utiliza para la transferencia de documentos electrnicos o datos de negocio de un sistema informtico a otro sistema informtico. Es una comunicacin electrnica entre dos equipos que se transfieren documentos electrnicos eliminando el uso de papel y automatizando los procesos de comercio electrnico entre empresas pblicas o privadas, con la mnima intervencin humana.

Uso del EDI

Objetivos del EDI Ahorrar tiempo en los procesos de comunicacin, entrada de datos y resultados de la compaa Evitar el error humano o la duplicidad de informacin Requisitos/Certificaciones: Algunos clientes solicitan este tipo de conexiones Ahorro de costos, al evitar el papeleo tradicional como P.O. , facturas, notas de entrega, fax, etc.

Uso del EDI

Tipos de conexiones EDI EDI via VAN (Value Added Network) EDI Software Web EDI

Uso del EDI

Cdigo de barras y lectores

Los sistemas de autoidentificacin (auto identification, ID) como los cdigos de barras y lectura electrnica, se desarrollaron para facilitar la recopilacin y el intercambio de informacin logstica.

Parte 3/3

MAYO 2013

ING. VALERIA SANCHEZ

Identificadores clave de proceso

PORQU MEDIR
SI NO LO MIDES, NO LO PUEDES ADMINISTRAR

Medicin de los objetivos

Para lograr los 3 objetivos de monitorear, controlar y dirigir las operaciones logsticas deben desarrollarse sistemas de medicin eficaces.
MONITOREO Se establecen las mtricas y se dan a conocer Se establece mediante los estndares adecuados del desempeo en relacin con la mtrica establecida para indicar cuando se requiere una modificacin o atencin Se relaciona con la motivacin de los empleados y la recompensa por el desempeo

CONTROL

DIRECCIN

Evaluacin operativa

Administracin del costo

El reflejo ms directo del desempeo logstico es el costo real realizado para obtener operaciones especficas.
Comparacin del costo real contra el presupuestado Anlisis de tendencia del costo Rentabilidad directa del producto Costo de mantener el inventario Costo de artculos devueltos Costo de daos Costo de fallas en el servicio Costo de pedidos retrasados

Costo total Costo por unidad Costo como porcentaje de ventas Flete hacia el interior Flete hacia el exterior Costo administrativo Procesamiento de pedidos de almacn Costo de mano de obra directa

Evaluacin operativa

Servicio al cliente
Tasa de llenado Agotamiento de las existencias Errores de embarque Entrega a tiempo Pedidos atrasados Tiempo de ciclo Regularidad de la entrega Tiempo de respuesta a las consultas Precisin de la respuesta Pedidos completos Quejas de los clientes Quejas de la fuerza de ventas Confiabilidad general Satisfaccin general

Evaluacin operativa

Servicio al cliente
Pedido
La

perfecto

entrega de pedidos perfectos es la medida definitiva de la calidad en las operaciones logsticas.


Llegada a tiempo Embarque no daado Factura correcta Sobreprecios precisos Ninguna deduccin al cliente No hay errores en el procesamiento del pago

Introduccin correcta del pedido Cdigos EDI y de transacciones con el formato correcto Artculos disponibles La fecha de embarque permite la entrega Pedido recolectado correctamente Papeleo completo y preciso

Evaluacin operativa

Calidad
Frecuencia del dao Precisin en la introduccin de pedidos Precisin en la recoleccin / embarque Disponibilidad de la informacin Precisin de la informacin Nmero de reclamaciones de crdito

Nmero de devoluciones del cliente

Evaluacin operativa

Productividad

La productividad es la relacin existente entre la produccin de artculos, el trabajo completado, y/o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para generar la produccin.
ndice de productividad Tiempo de inactividad del equipo Productividad de la introduccin de pedidos Productividad de la mano de obra del almacn

Unidades embarcadas por empleado Unidades por dlar de mano de obra Pedidos por representante de ventas Comparacin para un estndar histrico

Programas de metas

Productividad de la mano de obra del transporte

Evaluacin operativa

Administracin del activo

El inters de la administracin del activo se centra en la utilizacin de las inversiones de capital en las plantas y el equipo, al igual que el capital de trabajo invertido en el inventario.
Retorno sobre la inversin Clasificacin del inventario (ABC) Valor econmico agregado (EVA)

Rotaciones de inventario Niveles de inventario, nmero de das de suministro Inventario obsoleto Retorno sobre el activo neto

Mtricos de Supply Chain ejemplos

Mtrico

Servicio al cliente
Responsabl e Frecuenci Divisione a s Localidad, SBU, cliente Posible Criterio Nmero de ordenes embarcadas a tiempo/ total de ordenes en 1 mes, basados en las fechas de requerimiento del mes actual (instantnea de 1 mes atrs) Siguientes pasos Entender los cambios permitidos por contrato u otros acuerdos escritos o verbales. Validar con el mtrico del cliente. Entender los cambios permitidos por contrato u otros acuerdos escritos o verbales.

Entrega Planeadores Cada mes a tiempo (OTD, On Time Deliver Compradore Cada mes y) s

Proveedor , grupo de productos

Mtricos de Supply Chain ejemplos

Mtrico

Responsabl e Planeadores

Frecuenci Divisione a s Cada mes Todo, por cliente

Posible Criterio Basado en las fechas requeridas de embarque solicitadas un mes atrs, y las fechas reales en que se realizo el embarque

Siguientes pasos Entender los cambios permitidos por contrato u otros acuerdos escritos o verbales. Validar con el mtrico del cliente. Entender los cambios permitidos por contrato u otros acuerdos escritos o verbales.

Niveles de atraso (PD, Past due)

Compradore s

Cada mes

Proveedor , grupo de productos

Mtricos de Supply Chain ejemplos

Mtrico

Administracin de inventarios
Responsab Frecuenci le a Almacen Cada semana/m es Divisiones Todas las bodegas, por familia, por materia prima, WIP Posible Criterio Tolerancia de diferencias: A = +/- 5% B = +/- 10% C = +/- 15% Siguientes pasos 1. Asegurarse que la clasificacin ABC est correctamente establecida. 2. Considerar forecast para nuevos productos y no solamente el histrico 3. Especial consideracin para productos crticos, tales como aquellos de bajo volumen pero de alto costo o

Registro de inventario s correctos

Mtricos de Supply Chain ejemplos

Mtrico

Responsab Frecuenci Divisiones le a

Posible Criterio

Siguientes pasos

Todos Vuelta de inventari o

Cada mes

Todas las 1. Costo anual de bodegas, ventas/ Inventario por familia, promedio por materia 2. Costo de ventas de prima, WIP los ltimos 12 meses/ inventario actual 3. Plan de ventas/ Plan de inventario

Confirmar si existen un Plan de Ventas y/o un Plan de inventario

Mtricos de Supply Chain ejemplos

Mtrico

Transporte
Responsabl e Logstica Frecuenci a Cada mes Divisiones Todo, por entradas y salidas, por transportista Posible Criterio Porcentaje actual del mes en curso vs. Porcentaje determinado en el plan proyectado de embarques. Pareto para analizar las causas raz Siguientes pasos Determinar el plan proyectado de embarques entrantes y salientes

Transportaci n

Envos especiales (Premium freight)

Logstica

Cada mes

Todo, por cliente, por entradas/ salidas

Poner en prctica acciones correctivas

NOTA
1. Asegurarse que los mtricos establecidos se alineen con las metas de la Gerencia. 2. Todos los mtricos deben ser:
Especficos, medibles, alcanzables, realistas, en un periodo definido (SMART = specific, measurable, achievable, realistic, time frame)

3. No caer en anlisis - parlisis

PORQU MEDIR?