Lic.

en Administración
Profesora : Lic. Rosario Santos Flores
Alumna: Ivonne E. López L.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Unidad 3 Motivación
 Definición y concepto de motivación

Conjunto de procesos que activan, dirigen y mantienen la conducta

humana hacia el logro de alguna meta” (Greenberg y Baron, 1995)

En los seres humanos, la motivación

engloba tanto los impulsos conscientes
como los inconscientes es decir, la
motivación se asocia con el sistema de
cognición del individuo que es aquello
que las personas conocen de sí mismas y
del ambiente que las rodea y que implica
sus valores personales que están
influidos por su ambiente físico y social,
por su estructura fisiológica, necesidades
y experiencias
Se desarrolla en función de:
- la dirección de la empresa
- las expectativas y sentimientos generados por los sistemas
de valores y percepciones de cada individuo.

Va a depender de los individuos y de la situación, de la empresa.

· Es un proceso dinámico, que se va modificando con el tiempo.

-Por lo que el reto que tienen las organizaciones actuales
es “animar y convencer” a todo su recurso humano
- La animación está manifiesta en las diversas formas de
compensación : monetaria, comisiones, premios, etc.
- La convicción está expresa en la misión y visión de la
empresa; y en la cultura organizacional (mentalidad
empresarial)
- Una gestión óptima de recursos humanos necesita de un
“líder” o desarrollo de liderazgo en la organización:
Preocupación por el personal y por la empresa
 ¿Qué motiva a los trabajadores?

Enfoque paternalista
+ motivación cuanto + satisfacción

Enfoque de la administración científica

Motivación depende de la relación recompensa/castigo y
desempeño

Enfoque de la administración participativa

Motivación dependiente de la satisfacción del trabajo
efectivo per se.
Reiteramos que la “motivación humana”, es la base sobre la que
se desarrolla la “gestión por competencias”
Miguel A. Cornejo, manifiesta que motivación es “mover”, y que
el ser humano se mueve por motivos o emociones. Y “no hay
acción sin motivo”

-¿Cuáles son los niveles de la Motivación?

1er. Nivel: Animación: Factor o estimulo externo

2do.Nivel: Convicción: Factor o estimulo interno. Lo mas difícil

de crear son las convicciones
Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el surgimiento de
una necesidad.
Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de
la inconformidad y el desequilibrio
. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha,
retomando a su estado de equilibrio anterior

MOTIVO

Comportamiento
ALIVIO Instrumental

META
•La motivación se establece como un proceso mental y comportamental.

1. Como proceso psicológico: predisposición a desarrollar un esfuerzo.

En el caso de la motivación en el trabajo esto se traduce en la realización de un
esfuerzo por parte del individuo para conseguir sus objetivos, que deben hacerse
coincidir con los de la organización.

2. Como proceso de comportamiento: Es el proceso por el cual se reconocen

los objetivos, se efectúa una elección y se adopta un comportamiento
encaminado a la consecución de ese objetivo
El comportamiento humano obedece a motivaciones que actúan como
causa del comportamiento, la motivación es algo muy discutido porque
sucede en el interior de la persona.
Dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo
motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar
satisfaciendo motivos similares para un mismo acto se pueden dar
motivos diferentes

Proceso Básico

Activación de Búsqueda del Camino para

Conducta
ES Necesidades hacia la
satisfacer necesidades
meta
Satisfacción de
Necesidades

Resultados (Evaluación de
Necesidades Logros)
Insatisfechas
Así tenemos en el ciclo Motivacional que está dado por el surgimiento de una
necesidad.
Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una
persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio
. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando
a su estado de equilibrio anterior
 Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas Sostiene que los individuos como seres pensantes y

razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder
obtenerlo.

Modelo de Porter y Lawler Menciona que el esfuerzo o la motivación para el

trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el

importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de
realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y
satisfacción
 Características de las personas motivadas

Cuando las personas sienten alguna necesidad biológica fundamental, como de agua,
por ejemplo, se produce una pulsión para satisfacer esa necesidad (en este caso es la
pulsación de sed).

Una pulsión es una tensión motivacional, o excitación, que energiza al comportamiento

con el fin de satisfacer alguna necesidad. Gran cantidad de pulsiones básicas,
denominadas pulsiones primarias, como el hambre, la sed, el sueño y el sexo, se
relacionan con necesidades biológicas del cuerpo o de la especie en su conjunto. Las
pulsiones primarias, contrastan con las pulsiones secundarias, mediante las cuales no se
satisfacen ninguna necesidad biológica evidente. En las pulsiones secundarias las
necesidades se generan por medio de las experiencias previas y el aprendizaje.

La razón de este comportamiento es la homeostasis, un fenómeno básico de la

motivación que subyace a las pulsiones primarias, la homeostasis es la conservación de
un nivel optimo de funcionamiento interno, por medio de la compensación.
 TEORÍA DE MASLOW

Base: Todos los individuos tienen necesidades.

Tipos de necesidades jerarquizadas:

De orden inferior: Son básicas para la supervivencia.

Fisiológicas: comer, vestir...
Seguridad: en el empleo, en la vivienda.

De orden superior:
Sociales: relación con los demás
Estima: reconocimiento por los demás y por uno mismo.
Autorrealización: necesidad de cubrir todo el potencial del
individuo.

Las de orden inferior se cubren con medios materiales; mientras que la de

orden superior son no materiales y nunca pueden satisfacerse por
completo.
 TEORÍA DE MASLOW
Escala Jerárquica según A.Maslow

El modelo de Maslow considera que las

diversas necesidades motivacionales
están ordenadas en una jerarquía, ala
vez que sostiene que antes de que se
puedan satisfacer necesidades mas
complejas y de orden mas elevado, es
preciso satisfacer determinadas
necesidades primarias.

Una vez que estas cuatro categorías de

necesidades han sido cubiertas la
persona esta lista para buscar la
necesidad de mas alto nivel: la
autorrealización. La autorrealización es
un estado de satisfacción consigo
mismo en el que personas desarrollan
su máximo potencial.
 TEORÍA DE MASLOW

Maslow sostiene que las personas necesitan de un ambiente seguro

a fin de funcionar con efectividad. Las necesidades fisiológicas y de
seguridad conforman las necesidades de orden inferior.

El modelo de Maslow es importante en dos sentidos: destaca la

complejidad de las necesidades humanas y subraya el hecho de que
si las necesidades básicas no están satisfecha, las personas
mostraran una relativa indiferente ante las necesidades de orden
superior.

Según el modelo motivacional de Maslow, las necesidades

motivacionales que se suceden en una jerarquia que va desde las
necesidades primarias hasta las de orden superior. Las categorías
especificas incluyen a las necesidades fisiológicas, de seguridad, de
amor y pertenencia, de estima y autorrealización.
 TEORÍA DE MASLOW

AUTORREALIZACIÓN

ESTIMA NECESIDADES
DE NIVEL
SUPERIOR
SOCIALES

DE SEGURIDAD
NECESIDADES
DE NIVEL
FISIOLÓGICAS
INFERIOR
 TEORÍA DE MASLOW

Establecida la jerarquía de necesidades, la intensidad con

que se puede sentir cada una de ellas puede variar
sustancialmente de una persona a otra.
Fisiológicas --De seguridad --Sociales ---Estima
-Autorrealización

La jerarquía de necesidades de Maslow (1943) sigue

siendo en la actualidad un esquema intuitivamente
sugerente, para explicar los comportamientos humanos en
términos de motivación
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos

factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las
personas.
Base: Necesidades que se clasifican en dos categorías
unas que son motivadoras y otras no.

La teoría de Herzberg, es también utilizada en la

actualidad como referente válido para tratar de justificar
o explicar determinadas actuaciones humanas
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Los dos factores en la teoría:

Los factores de higiene : son necesarios para asegurar que un

empleado no este descontento, no causan niveles
desmotivación mas altos pero sin ellos habrá descontento,
Salario, seguridad, condiciones de trabajo, política y
administración de la empresa, status.

Los factores de la motivación son necesarios para motivar al

empleado hace un mayor desempeño. Estos factores provienen
de los generadores internos de los empleados. producen
satisfacción o no satisfacción. Reconocimiento, logro,
responsabilidad, autonomía,...
 TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Verifica que los esquemas motivacionales clásicos no se ajustaban a la

realidad que las personas vivían en las organizaciones: Tradicionalmente, la
motivación de un individuo se asociaba a la cobertura o no de sus
necesidades; y ello conducía a la realización del esfuerzo necesario.

Herzberg (1959), plantea que la satisfacción e insatisfacción no eran los dos

extremos; como siempre se había pensado: La reducción de la insatisfacción
no implica necesariamente el aumento de la satisfacción. Herzberg señala
que, el extremo opuesto de la insatisfacción es la “no insatisfacción”;
análogamente para la satisfacción

Los factores que determinan la mayor o menor satisfacción son Los

Factores Motivadores, como: La sensación de logro, el reconocimiento por
parte de los demás, el atractivo al trabajo en sí, la responsabilidad, la
posibilidad de tomar iniciativas y de autorealizarse, etc.
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Factores de primer nivel

Elemento objetivo de la situación, causa del sentimiento de
satisfacción/insatisfacción.

Satisfactores – Factores intrínsecos – Motivadores:

Logro, Reconocimiento, El trabajo por sí, Responsabilidad,
Autonomía, Iniciativa y Creatividad que implica el puesto,
Promoción, etc.

Insatisfactores – Factores extrínsecos – Higiénicos:

Salario, Relaciones Interpersonales, Organización de la
empresa, Instalaciones, Horario, Vacaciones, etc.
 TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
Teoría de la necesidad

INSATISFACCIÓN NO INSATISFACCIÓN

NO SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
 TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Factores Higiénicos vs. Motivadores

Evitar la insatisfacción laboral.

Motivan a realizar mayores esfuerzos y desempeños.
Autorrealización.

Factores de segundo nivel

Reacción psicológica del sujeto ante factores higiénicos y/o

motivadores.
Estas reacciones influyen en las actitudes hacia el trabajo, que a su
vez, determinan la ejecución
Actitudes +: más cuidado, imaginación y destreza; y viceversa.
TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG Teoría de la necesidad

Retribución Autorrealización

Seguridad
Forma de
supervisión El trabajo Reconocimiento
en sí

Políticas de E
Iniciativa
la compañía s Condiciones
t de trabajo
Relaciones a
con otros t
u
s
Logro Responsabilidad

FACTORES DE HIGIENE MOTIVADORES

La Tª de Herzberg apoya a la “Teoría Y”
(McGregor), que se basa en:
Estilo participativo en la dirección
Necesidad de motivar al personal

Concepción del Hombre:

Digno de confianza
Sentido de responsabilidad
Deseo de participar en las decisiones.

Contrapuesta a la “Teoría X” tradicional:

holgazán innato y,
necesidad de controlar e incentivar cualquier
tarea.
TEORÍA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.

Esta teoría se basa en tres necesidades:

Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse

aceptando responsabilidades personales, se distingue además por intentar
hacer bien las cosas, tener éxito incluso por encima de los premios. Buscan
el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.

Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control

sobre los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y
se preocupan mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas
incluso más que por sus resultados.

Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por

otros, persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan
comprensión y buenas relaciones.
En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres
tipos de trabajadores:

Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. El trabajo

entendido como desafío y las dificultades, como reto.
Los trabajadores dominados por esta necesidad viven para el éxito, necesitan
recibir retroalimentación positiva con frecuencia y en general, prefieren trabajar
solos al trabajo en equipo.

Necesidad de Poder: dotes de mando y liderazgo. Búsqueda de organización,

efectividad y obediencia.
Las personas que se guían por esta necesidad disfrutan con la responsabilidad,
los altos cargos, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr
dicha influencia que por su propio rendimiento. El poder que buscan puede ser
personal (dirigir e influir sobre los trabajadores) o institucional (organizar
esfuerzos para alcanzar las metas de la empresa
Necesidad de Afiliación: se entiende como el
deseo de establecer relaciones
interpersonales.
Estos trabajadores valoran más la
cooperación que la competencia, son
colaborativos y acatan las normas. Su meta es
la integración y la valoración positiva por parte
de sus compañeros.

Con esta teoría, McClelland propone un

interesante punto de reflexión: descubrir
cuáles son los motivos que nos mueven a
actuar en el ámbito laboral puede llegar a
resultarnos muy útil a la hora de establecer
prioridades, metas y objetivos dentro de la
empresa.
 LOGRO PODER

AFILIACIÓN

La determinación de las tres necesidades se realiza a través del Test de

Apercepción Temática.

Cada individuo tiene activada una de ellas, por lo que es necesario averiguar
cuál es la que más se necesita para cada puesto y seleccionar a aquellos
individuos que la posean
 TEORÍAS DE LAS NECESIDADES
Nec. de orden inferior Nec. de orden superior
Necesidad fisiológica Teoría de Necesidad de estima
Necesidad de seguridad Maslow Necesidad deautorrealización
Necesidad social
Necesidad de logro
Necesidad de poder
Factores motivadores Necesidad de afiliación

Teoría de TEORIAS Teoría de

Hertzberg McClelland

Factores de higiene
 Teoría de la Equidad (Adams, 1963)
 Basada en la comparación social: base social y
perceptiva.
 Idea central:
 Insatisfacción por percepción de injusticia y
reacciones para su supresión.
 Percepción de injusticia cuando:
 Existe una relación desigual entre contribución
y resultados en comparación con los de otros.

31
Teoría de la Equidad
 Teoría de la Equidad
 CA/RA > CB/RB = Inequidad
 CA/RA < CB/CB = Inequidad
 CA/RA = CB/CB = Equidad
 Contribuciones:
 Lo que la persona aporta.

 Edad, experiencia, esfuerzo, HH, etc.

 Resultados: Recompensas directas o indirectas.

• Si ambas relaciones son iguales existirá equidad.

• Si la relación del trabajador es menor que la del referente se producirá sub
gratificación.
• Si la primera relación es mayor que la segunda habrá sobre gratificación.
• La sobre gratificación para el individuo es una situación motivadora ya que buscará la
igualdad elevando su esfuerzo

33
 Teoría de la Equidad

 Consecuencias de la falta de equidad:

1) Tensión proporcional a la inequidad percibida.
2) Motiva al individuo a lograr equidad o reducir la
inequidad.

 Métodos para reducir o evitar la inequidad

a) Actuar sobre la relación entre su C y R.
b) Actuar sobre el otro con quien se compara.
c) Revalorar la tarea que se efectúa.
d) Centrarse en una base diferente de comparación.
e) Abandonar el campo de trabajo

34
 Teoría de la Equidad

 Hipótesis generales sobre las técnicas:

 Buscarán maximizar resultados + y reducir los
esfuerzos o contribuciones costosas.
 Mayor resistencia a alterar la relación C-R, que la
percepción de esa relación del otro.
 Abandono sólo como último recurso.
 Cambio de percepción difícil si la comparación es
estable en el tiempo.

35
 Teoría de la Equidad

 Hipótesis generales sobre las técnicas:

 Buscarán maximizar resultados + y reducir los
esfuerzos o contribuciones costosas.
 Mayor resistencia a alterar la relación C-R, que la
percepción de esa relación del otro.
 Abandono sólo como último recurso.
 Cambio de percepción difícil si la comparación es
estable en el tiempo.

36
 Teoría de la Equidad

 Predicciones en situaciones de inequidad

en función de cantidad y calidad:
Sobrecompensación Infracompensación

Sistema de Sistema Sistema de Sistema de

Pago a de Pago Pago a Pago por
Destajo por horas Destajo horas

Cantidad Disminución Aumento Aumento Disminución

Calidad Aumento Aumento Disminución Disminución

37
 Teoría de la Equidad

 Investigaciones:
 Apoyo a predicciones de un mal pago
 No apoyo al sobrepago:
 Efectos no duraderos
 Umbrales distintos para mal y buen pago.

38
 Teoría de la Finalidad (Locke, 1968)
 Ideas centrales:
 Ideas conscientes regulan las acciones.

 Analiza las relaciones entre metas y nivel de

ejecución de un sujeto.
 Meta:
 Lo que un sujeto trata de hacer de manera
consciente.
 Incentivos/ metas
 Incentivos afectarán a la ejecución sólo si afectan a

las metas.

39
 Teoría de la Finalidad
 Esquema de motivación en el trabajo:
Suceso
ambiental Reconocimiento
(incentivo) consciente Evaluación

Nivel de Fijación de
ejecución metas

40
 Teoría de la Finalidad (Locke)
 Elementos básicos:
 Metas o intenciones
 Determinantes motivacionales del esfuerzo y/o de
la elección de conductas realizadas por el sujeto.
 Cambio en el valor de los incentivos
 Afecta a la conducta, si dicho cambio va
acompañado de un cambio en las metas.
 Nivel de ejecución
 Satisfactorio si es igual al esperado por su meta.

41
 Teoría de la Finalidad (Locke)

 Tipos los incentivos según el grado de

efectividad para generar metas
específicas:
 Instrucciones Directas y eficaces
 Tiempo límite
 Facilitar información sobre resultados
 Proveer competitividad

42
 Teoría de la Finalidad (Locke)
Relaciones entre metas, intenciones y
nivel de ejecución:
1. Ante metas elevadas, mayor nivel de ejecución
si se mantenían otros factores (aptitud).
2. Las metas precisas consiguen mayor nivel de
ejecución.
3. Las intenciones del sujeto regulan las
elecciones de su conducta en la tarea.

43
 Teoría de la Finalidad (Locke)

 Investigación posterior (66 – 68):

 Metas e intenciones median entre los efectos
de los incentivos y el nivel de ejecución.
 Los incentivos incidirán sobre el nivel de
ejecución si:
 son aceptados por el sujeto y,
 transmitidos a intenciones o metas
específicas.

44
 Teoría de la Finalidad (Locke)
 Resumen:
 Fuente de motivación
 Deseo e intención de conseguir un objetivo, y

 Aceptación del objetivo.

 Aplicación:
 Dirección por objetivos.
 Valoración:
 Teoría del establecimiento de metas, aceptada
como “Teoría de la Motivación”

45
Analizan la situación de trabajo, las relaciones
que surgen de su interacción y que inciden en
el proceso motivacional:

Teoría de la expectativa (Vroom y Atkinson)

Teoría de la equidad (Adams)
Teoría de la finalidad (Locke)

Los individuos actúan, si consiguen algo

valioso para ellos.

Valor instrumental de la acción.

Teoría de la expectativa VROOM 1964
VIE
Valencia:
Capacidades de atracción (o repulsión) del objeto
psicológico en el entorno laboral.
Valor subjetivo de la recompensa y expresa la fuerza de
atracción hacia un resultado.
Un resultado tendrá más valor cuanto más próximo esté
a las necesidades.
Tipos de resultados: Positiva (atracción: remuneración);
Negativa (repulsión: R.L.); Cero (indiferencia).
Valencia vs. Valor: Satisfacción anticipada vs.
Real.
Tipos de Valencia
Nivel de ejecución = jv
Recompensa recibida por un determinado nivel de
v
ejecución = k
Teoría de la expectativa Vroom

Instrumentalidad:
Percepción del trabajador de que ciertos
resultados lo llevarán a la obtención de otros
resultados.

Expectativa:
Percepción subjetiva sobre la probabilidad de
que un determinado acto será seguido por un
determinado resultado.
Modelo sobre la motivación en el trabajo:
n
Fi= Σ j =1 (Eij Vj)

Fi = fuerza o motivación que determinada persona tiene para ejercer

el nivel de esfuerzo "i".
Eij = expectativa que tiene el individuo de que al realizar el nivel de esfuerzo
"i" alcanzará el nivel de ejecución "j".
Vj = valencia que para determinada persona tiene el nivel de ejecución "j".
Interpretación:
El nivel de esfuerzo de la persona depende de:
La Expectativa de que dicho nivel de esfuerzo (estudiar 5 h/día)
conducirá a una determinada ejecución (M. H.), y
La Valencia de ese nivel de ejecución para la persona (querer tener
un buen expediente académico).
Modelo sobre la satisfacción en el trabajo
n
Vj= Σ k=1 (Ijk Vk)

Ijk = Instrumentalidad que relaciona ambos resultados, es decir,

probabilidad subjetiva de que al alcanzar el nivel de ejecución "j" obtendrá
el resultado "k".

Vk = Valencia del resultado propuesto.

Interpretación:
La satisfacción laboral será baja o alta en función de si percibe que
alcanzar un nivel de ejecución (M.H.) conllevará el resultado esperado
(buen expediente).
 Teoría de la Expectativa

1º resultados 2º resultados

Promoción
Nivel de Aumento de Salario
Esfuerzo
Ejecución Autorrealización

Expectativa Instrumentalidad

51
 Aplicación practica de las teorías motivacionales

Google es una de las compañías mas exitosas del mundo es una empresa-
ciudad en california con 12.000 empleados que la recorren en bicicleta o en
mono patin y vestidos como quieran.

En el edificio todo es comodidad con sofas repartidos por todos lados salas de
masaje piscinas juegos y pizarrones para escribir lo que a sus empleados se les
ocurra desde chistes hasta inquietudes pasando por todo tipo de ideas.

La compañía cuenta con buses inhalambricos para aprovechar el tiempo de

viaje cada empleado se mueve a su propio ritmo y obligaciones porque no existe
el horario de trabajo.

Aunque es una empresa flexible tambien es exigente y todos sus empleados

son comprometidos y responsables
 10 formas de motivación en google
Ambiente de trabajo positivo Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las
nuevas ideas.
Participación en las desiciones Facilite a los empleados un ámbito para que tomen
decisiones y respételas.
Involucración en los resultados haga saber al empleado como puede afectar su trabajo a
los resultados del departamento o de la compañía
Sentido de pertenencia al grupo
Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa p.ejem facilitando
tarjetas de visita
Ayude a crecer proporcione formación potencial habilidades
Feed Back proporcione retroalimentación de su desempeño indicando los puntos de
progreso y aquellos pueden mejorar
Escúcheles procure reunirse con ellos de forma periódica para hablar de los temas que les
preocupe, comer juntos en un restaurante puede ser una buena escusa
Agradecimientos agradezca sinceramente los esfuerzos, una simple nota con gracias
manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente
Premie la excelencia reconozca y premie a los trabajadores que presentaron un
desempeño extraordinario,}
Celebre los éxitos la celebración hace justicia a os esfuerzos desempeñados para
conseguir el éxito
 • La motivación en la práctica es una actividad difícil por

 Dificultad para establecer metas.

 Raramente el trabajador participa en el

establecimiento de metas.

 Dificultad de establecer un sistema de

retroalimentación adecuado.

 Determinados rendimientos deben

acompañarse de recompensas
Cómo motivar en la práctica:

Reconocer las diferencias individuales (actitudes, personalidad,

habilidades, ...)

Escoger a la persona idónea para cada puesto.

Utilizar metas altas y específicas.

El grado de participación dependerá del grado de aceptación de las

mismas y su importancia, así como de la cultura.

Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables. Es

decir, que el empleado confíe en que su esfuerzo llevará a un
resultado.
Las personas olvidarán lo que dijiste. Las personas olvidarán lo que
hiciste. Pero nunca olvidarán como los hiciste sentir”
 Ejemplos:
El gerente de Kimberly Clark, ganador del premio Great Place to
work, manifiesta que una mejora en el sueldo o un bono anula traen
bienestar al trabajador a corto plazo. Por lo que es mejor poner
énfasis en el “buen clima laboral”
Entonces se recurre mas a los incentivos originales para los
trabajadores:
-Mitsubishi cubre a todos sus empleados el 90% de su inscripción
en el Gold´s Gym
- Edelnor regala a sus trabajadores o cónyuges de estos, cursos en
la escuela de chef de la USIL
- Los trabajadores del Marriott hotel llevan clases de música
-Mobil premia a sus trabajadores con vales de compra en Ripley
- Otros : Mejoramiento de oficina, un almuerzo, etc.
Qué se puede hacer respecto a la Motivación y mejora del clima
laboral?
“La clave está en conocer a los diferentes grupos de empleados
para poder ser creativos en el diseño de las políticas de incentivos”
Conclusiones:

En un organización, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar

su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto
número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y
la devolución de su corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que
ganárselas La persona en la organización viene a convertirse en el elemento
más importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una
máquina, sino, como un ser humano con necesidades, interés, vivencias únicas,
las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones
necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.

Una organización no es tal sino cuenta con el concurso de personas

comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en
cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y
los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa organización que
llegará a convertirse en una organización productiva eficiente o improductiva e
ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la
organización se establezca desde un principio.
Bibliografía Unidad III

 Jesús Mondría "El Decálogo de la Excelencia" cómo alcanzar lo que se propone

(Trabajar en equipo. Cap. 7) Nº4 Edit. DEUSIO. El Comercio.
Francesc Borell "Cómo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y
compañeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) Nº9. Edit. DEUSTO. El Comercio
 http://html.rincondelvago.com/teorias-de-la-motivacion.html
 http://www.12manage.com/methods_herzberg_two_factor_theory_es.html
 http://www.blogcapitalhumano.com/2008/08/29/las-3-necesidades-de-mcclelland/