Taller

Competencias laborales y evaluacin del desempeo

Prof. Dr. Armando Cuesta Santos Facultad de Ingeniera Industrial, CUJAE- Cuba E-mail: cuesta@ind.cujae.edu.cu

Objetivo del Taller

Disear la integracin tcnico organizativa, que en el sistema de GTH aportan la competencias laborales de los cargos de trabajo, vinculadas en especfico con la organizacin del trabajo (procesos de trabajo), la evaluacin del desempeo y la formacin.

Organizacin del Taller:

Conformacin de tres equipos, que construirn tres casos. Uno ser Consultor y el otro Consejo de Direccin, haciendo oposicin a la presentacin y otorgando una evaluacin del desempeo individual de 5, 4, 3, o 2.

Equipo ponente

Equipo oponente

1. Diseo de un perfil de cargo por competencias

(Consecuente con el estudio de procesos de trabajo, la misin, las competencias distintivas y la tcnica Delphi por rondas)

2. Diseo de un sistema de evaluacin del desempeo

(Previa definicin del perfil de cargo: uno lineal y otro ponderado)

3. Diseo del perfil de brechas para basar el plan de formacin

(Consecuente con el perfil de cargo y el sistema de evaluacin del desempeo)

Conferencia y breve debate por temticas

Trabajo en equipos Presentacin y debate con oposicin de los respectivos diseos

Bibliografa

Ed. Universidad Libre, Cali, 2008, pp.485 /

Ed. ECOE Ediciones, Bogot, 2010, pp.448

Antecedentes
(los ms mediatos mundiales)

La GH o GRH o GTH o GCH, de esta contemporaneidad, ha superado a la clsica Administracin de Personal, que se ha realizado desde tiempos inmemoriales, desde que comenz el trabajo.

Antecedentes

Los Congresos Mundiales sobre RH han transcurrido desde 1986 a 2008 WWW.WFPMA.COM A travs de ellos se pueden apreciar las tendencias de la GTH o GRH, GH , GCH
6

Antecedentes inmediatos del tema

Caractersticas de las personas que conducen a Desempeo exitoso

insertadas en determinados Procesos de trabajo

Desempeo exitoso

Gestin Empresarial
Estrategia
Gestin Integrada a la

Comunicacin Institucional Organizacin del Trabajo Evaluacin del Desempeo

Seleccin e Integracin

Competencias Laborales

Seguridad y Salud en el Trabajo

Gestin integrada de los

Capacitacin y Desarrollo Autocontrol

Estimulacin Moral y Material

Procesos Clave (o mdulos) del SGICH

Los nueve (9) mdulos o procesos clave del Modelo de Gestin Integrada de Capital Humano referidos en las NC 3000, 3001 y 3002: 2007
Procesos de trabajo
Organizacin del Trabajo Comunicacin Institucional Evaluacin del Desempeo

Seleccin e Integracin

Competencias Laborales

Seguridad y Salud en el Trabajo

Organizaciones que aprenden

Capacitacin y Desarrollo Autocontrol

Estimulacin Moral y Material

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO en su relacin con procesos clave de la GCH

PROFESIOGRAMA PERFIL DE CARGO O PERFIL POR DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Planeacin PROCESOS DE TRABAJO Formacin Seleccin Predominan compensaciones positivas Evaluacin del desempeo Resultados Comparacin Objetivos - Resultados S Adecuacin No Modificacin de la conducta Cambio de personal Predominan compensaciones negativas

(Su diseo o rediseo en aras del mejoramiento continuo: Precedente imprescindible para la determinacin de las competencias laborales de cargos o puestos de trabajo)

SISTEMA DE TRABAJO

Conjunto de procesos de trabajo que se desarrollan en la institucin u organizacin laboral con la finalidad de crear valores para los clientes

SISTEMA DE TRABAJO
3.123 Sistema de trabajo*
Conjunto de elementos, mutuamente relacionados o que interactan, como capital humano; los equipos y materiales; la organizacin del trabajo, incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonmicas; la organizacin de la produccin y de la prestacin de servicios, as como el aprovisionamiento y la distribucin.

*Definicin tomada de la NC 3000: 2007

PROCESO
Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente

PROCESO
3.99 Procesos de trabajo Sucesin en tiempo y espacio de la accin conjunta de las personas, medios de trabajo, materiales, energa e informacin en el seno del sistema de trabajo, con la finalidad de crear productos de valor y prestar servicios para el usuario o cliente.

Qu es un PROCESO?
Proveedor Cliente

Actividades

Actividades relacionadas entre s que convierten insumos en productos

TCNICAS DE REGISTRO Y MODIFICACIN DEL PROCESO Cursograma analtico o Diagrama de anlisis del proceso ( OTIDA) Cursograma sinptico (OPERIN) Diagrama de recorridos Balance (N) de cargas (Q) y capacidades(C ): Nei= Q / C Diagrama de Gantt

TCNICAS DE REGISTRO Y MODIFICACIN DEL PROCESO

Examen crtico Lista de chequeo Mapas organizacionales:

Mapas relacionales Mapas de procesos: Interfuncionales Lineales Mapa de actividades del proceso.

SIMBOLOGA DE REGISTRO DEL PROCESO (OTIDA)

: Operacin : Transporte : Inspeccin : Demora : Almacenamiento

EJEMPLO DE DIAGRAMA OTIDA

OPERIN

Diagrama que representa un cuadro general de cmo se suceden tan solo las principales operaciones e inspecciones.

EJEMPLOS DE DIAGRAMA DE RECORRIDO

N=Q/C
Constituye la expresin de clculo para realizar el Balance de cargas y capacidades. Permite determinar el nmero de equipos y de trabajadores (plantilla)
Q: carga o cantidad de trabajo que debe asimilarse en un periodo de tiempo, por equipos o trabajadores de determinado perfil de cargo. C: capacidad unitaria o cantidad de trabajo que puede asimilarse en un determinado periodo de tiempo, por un tipo de equipo o un trabajador de determinado perfil de cargo.

Una vez registrados los hechos

Examinar crticamente el proceso con el objetivo de detectar los DESPERDICIOS de todo tipo

EXAMEN CRITICO

EXAMEN CRITICO
Procedimiento sistemtico de cuestionamiento que permita diferenciar realmente las actividades que AADEN VALOR al producto (productivas) y las que no aaden valor (no productivas)

AADEN VALOR

Actividades que producen una transformacin del producto hacia su estado final

EXAMEN CRITICO
Tcnicas de interrogatorio

Las preguntas se hacen para averiguar:

el PROPOSITO con qu? el LUGAR dnde? la SUCESION en qu? la PERSONA por la qu? los MEDIOS con los qu?
ELIMINAR Se COMBINAR emprenden ORDENAR tales DE NUEVO actividades O con el objeto SIMPLIFICAR de

Dichas Actividades

EXAMEN CRITICO
Tcnicas de interrogatorio. Preguntas preliminares
PROPOSITO LUGAR SUCESION PERSONA MEDIOS Qu se hace? Por qu hay que hacerlo? Dnde se hace? Por qu se hace all? Cundo se hace? Por qu en ese momento? ELIMINAR partes innecesarias del trabajo COMBINAR siempre que sea posible

ORDENAR de nuevo la sucesin de las operaciones para Quin lo hace? obtener mejores Por qu esa persona? resultados Cmo se hace? SIMPLIFICAR la Por qu se hace de ese modo? operacin

(Su determinacin para los puestos de trabajo o cargos: Previa determinacin de la Misin organizacional, el Estudio de procesos, las competencias organizacionales y de procesos)

 El problema cientfico original:

Altos resultados acadmicos en directivos durante el proceso de obtencin de conocimientos, expresados en mediciones de coeficientes de inteligencia (CI) clsicos, no correlacionaban con desempeos laborales exitosos en la gestin organizacional o empresarial.
Se ha soslayado el polo emocional de la inteligencia humana, implicando desaciertos en estrategias de seleccin de personal, promocin, formacin, entre otras actividades o procesos clave de GRH.

El problema cientfico original:

CI
(Coeficiente de Inteligencia)

H1: Hay correlacin positiva: H0: No hay * * * * * * * *

*
* *

*
* * * *

*
* *

Desempeo exitoso

Presupuesto terico metodolgico:

La gente no es slo competente desde el punto de vista cognitivo, sino tambin emocional, y como un todo: biolgico, psicolgico y social es competente o no la persona, en determinadas actividades o dimensiones del desempeo laboral.

Presupuesto terico metodolgico:

El futuro del desempeo exitoso de los recursos humanos y, en especial de los directivos, tendr que ver cada vez ms con la acepcin holstica implicada en las competencias, entendidas as al incluir no slo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo, sino tambin actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeo en el mismo.

Presupuesto terico metodolgico:

La seleccin de personal es un proceso llevado a efecto mediante tcnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las caractersticas presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa especfica. La formacin, atendiendo a esas caractersticas presentes y futuras de puesto y empresa, desarrolla al personal.

Presupuesto terico metodolgico:

La tendencia ms actual en seleccin de personal es buscar candidatos no para un puesto X, sino para el puesto X,Y,Z, significando flexibilidad o multicompetencias en el empleado, y no slo para las tareas del puesto sino para las relaciones interpersonales (priorizando la competencia de laborar en equipo) y la cultura organizacional. La formacin con tal orientacin, desarrolla (educa) a las personas.

Presupuesto terico metodolgico:

La formacin hoy se identifica con educacin: Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha antecedido: es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente, hasta el da en que vive: es ponerlo al nivel de su tiempo, para que flote sobre l, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que no podr salir a flote; es preparar al hombre para la vida Jos Mart

Presupuesto terico metodolgico:

Son caractersticas subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional*.
*Tomando como referente la definicin de Richard Boyatzis en
su trabajo con David McCllelland en la AT & T

Presupuesto terico metodolgico:

Son esencialmente conjuntos de competencias (holsticas a plenitud), y van con descripciones mas o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican la competencia hacindola observable.

COMPETENCIA
Orientacin al negocio y a los resultados

DIMENSIONES
Se preocupa por incrementar la cifra de negocios

Evala con precisin los costos y beneficios de las oportunidades de negocios Anima a sus compaeros a pensar en las consecuencias econmicas de su trabajo

Desarrollo de labor
de equipos

Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesin y el espritu de equipo

Comparte con su grupo los retos a que se enfrenta

Estimula el trabajo en equipo y el anlisis conjunto de los problemas

COMPETENCIA LABORAL

Orientacin con proactividad (Ejemplo)

JUAN trabajaba en una empresa hace dos aos. Siempre fue muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de que en dos aos nunca le haban llamado la atencin

Cierto da busc al Gerente para hacerle un reclamo: Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido relegado Mire, FERNANDO ingres a un puesto igual al mo hace slo seis meses y ya est siendo promovido a Supervisor.

Uhmm mostrando preocupacin- le dice el Jefe. Mientras resolvemos esto, quisiera pedirte me ayudes a resolver un problema. Quiero dar fruta al personal para la sobremesa del almuerzo de hoy. En la bodega de la esquina venden fruta. Por favor, averigua si tienen naranjas.

JUAN se esmer en cumplir con el encargo y en 5 minutos estaba de vuelta. Bueno Juan, qu averiguaste? Seor, tienen naranja para la venta. Y cunto cuesta? Ah, no pregunt por eso.

OK, pero viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal (pregunta, algo serio) Tampoco pregunt por eso, Seor. Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja? No s seor, pero creo......

Bueno, sintate un momento. El GERENTE tom El telfono y mand llamar a Fernando. Cuando se present, le dio las mismas instrucciones que le diera a Juan y en 10 minutos estaba de vuelta. Cuando retorn el Gerente pregunta.

Bien Fernando, qu noticias me tienes? Seor, tienen naranjas, lo suficiente para todo el personal y si prefiere tambin tiene pia, lechosa, meln y mango. La naranja est a Bs. 20 el kilo, la pia a 25 la mano, el mango a 10 el kilo, la lechosa y el meln a Bs. 30 el kilo.

Me dicen que si la compra es por cantidad nos darn un descuento de 8%. He dejado separada la naranja, pero si usted escoge otra fruta, debo regresar a confirmar el pedido.

Muchas gracias, Fernando, pero espera un momento..... Se dirige a Juan, que an segua esperando estupefacto y le dice: Juan, qu me decas? Nada seor, eso es todo, con su permiso.

Es el documento donde se recoge el conjunto de competencias del cargo o puesto, junto a sus dimensiones o pautas de conducta, que en algunas instituciones se ha adoptado, vaya adjunto al calificador de cargo, con sus tres componentes actuales: Grupo Escala, funciones y requisitos de formacin.

Representacin grfica del perfil de cargo por competencias

An Anlisis, dise dise o y descripci descripcin de puestos

Requisitos y Responsabilidades

Competencias del Puesto

Condiciones de trabajo y Cultura organizacional

QU QU HACE

CMO LO HACE

PARA QU QU LO HACE

PERFIL DE CARGO PORCOMPETENCIAS

SABER HACER Y QUERER HACER

No se determinan cuando se aplica la Administracin por Objetivos (APO)

Un perfil de cargo por competencias

Denominacin del Cargo: Administrador Postal rea a la cual pertenece: Oficina Postal Regional

Categora ocupacional : Dirigente

Grupo escala:

Salario:

Misin: Garantizar y preservar los insumos necesarios en la cantidad, calidad, lugar y tiempo para contribuir a un servicio postal eficaz, caracterizado por la seguridad, transparencia y rapidez con el ms estricto apego a la ley.

Competencias del cargo 1. Orientado a manifestarse con vocacin al servicio pblico de forma integral.

Dimensiones Es consecuente con los procedimientos y normas establecidos en su actividad laboral. Realiza su trabajo de forma transparente y con el ms estricto apego a la ley. Decencia y honradez en la vida domstica y en la convivencia social. Expresa total dominio sobre la legislacin vigente en torno a los procesos de la administracin postal. Domina los procedimientos tcnicos asociados a los procesos de la administracin postal. Controla el cumplimiento de regulaciones y normas legales. Mantiene un alto nivel organizativo en los procesos de ingreso y egreso de los insumos y recursos. Ejecuta el control responsablemente y con confiabilidad.

2. Dominio de los procedimientos relativos a los procesos que dirige.

3. Orientacin hacia el control de los insumos y recursos con organizacin y sistematicidad.

4. Dominio de las relaciones interpersonales, evidenciando fluidez y precisin al comunicarse.

Se relaciona y comunica clara y coherentemente. Atiende y tiene una escucha activa con todos. Admite sugerencias de su jefe inmediato y compaeros de trabajo ante cualquier caso de duda. Flexibilidad de pensamiento ante situaciones nuevas reflejada en las acciones.

5. Autoridad

Tiene la capacidad de generar cambios de comportamiento o actitud en las personas bajo su supervisin. Es percibido por los subordinados como un apoyo en la realizacin del trabajo. Los subordinados confan en sus orientaciones y las cumplen.
Estimula el trabajo en equipo y el anlisis conjunto de los problemas. Comparte con su grupo los retos y los involucra en el logro de los mismos. Propicia oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesin y espritu de equipo. Contribuye a su formacin constantemente, adquiriendo nuevos conocimientos y aplicando los mismos en el desempeo de su trabajo. Comparte los conocimientos adquiridos con la organizacin.

6. Orientado a la labor colectiva o de equipo.

7. Orientacin a la formacin continua.

Funciones 1.Gestiona los recursos humanos relacionados con el mbito de accin de su oficina regional en correspondencia con las polticas de Gestin de Recursos Humanos de su Institucin. 2.Acta en correspondencia con la legislacin laboral vigente 3.Gestiona los insumos necesarios para el desarrollo de los procesos y la vida de la oficina. 4.Controla el flujo material y financiero en la entidad. 5.Refleja en los libros contables todos los movimientos de materiales. 6.Realiza los balances correspondientes a la actividad socioeconmica de la oficina regional que administra. 7.Reporta a las instancias superiores correspondientes informes sobre sus resultados. Requisitos o exigencias del cargo Formacin mnima necesaria Graduado de Bachiller o Tcnico Medio. Experiencia Profesional mnima Ningn ao de Experiencia Conocimientos especficos Legislacin nacional en materia postal 1 x 2

Administracin

Computacin

1. Elementales

2. Medios

3. Superiores

1
Requisitos fsicos Tener buena presencia 2 x

3
3

1. No exigidos

2. Bajos

3. Medios Responsabilidades

4. Altos

Sobre el trabajo
a) Mantener una actitud intransigente ante manifestaciones de soborno, corrupcin y delito. b) Garantizar la oportunidad en el suministro de insumos y su proteccin. c) Conocer el rgimen de sanciones civiles penales y administrativas por incumplimiento en ejercicio de sus funciones. d) Cumplir con las normas de disciplina laboral. e) Velar por el orden, integridad y seguridad de la documentacin archivada as como el control de sus consultas. Sobre los equipos y medios -Uso, supervisin, resguardo y mantenimiento de los estantes y archivos. Sobre la calidad del servicio -Responder con rapidez y eficacia a las solicitudes de insumos de modo que se garanticen los procesos de trabajo de la oficina. Sobre la relacin con los usuarios: -En este caso solo tiene relacin con el cliente interno, al cual debe brindar un servicio eficaz caracterizado por la rapidez y oportunidad en el suministro de insumos. Sobre la eficiencia Se ocupa por: 1.Insumos entregados en cantidad, calidad y tiempo establecido. 2.Tiempo promedio en la prestacin del servicio. equipos necesarios, tales como computadoras,

Condiciones de trabajo Esfuerzo fsico No procede Normal Medio Alto

Es un trabajo dinmico durante toda la jornada laboral, requiriendo de movimientos, desplazamientos. Esfuerzo mental No procede Normal Medio Alto

Tiene que ocuparse del flujo de materiales, su planificacin, el control tanto de los recursos humanos como de los materiales e insumos, resguardo y seguridad. Ambiente fsico Nivel de iluminacin: 300 500 lux Condiciones de microclima: 21-230C y en verano 26-280C Exposicin al ruido: < 65 dB A. Riesgos mas comunes - Sometimiento a intentos de soborno, amenazas y chantaje. - Accidentes laborales de poca envergadura. Condiciones horarias Horario de trabajo: Lunes a Viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. Horario de descanso: 1 hora de almuerzo Medios que necesita para su trabajo -Computadora.

Cultura organizacional Expectativas del comportamiento Su comportamiento tiene que estar acorde con todas las normas de disciplina, y con el cdigo de tica de la Institucin. Tiene que comportarse con un estricto cumplimiento de las normas de seguridad y una actitud permanente y activa contra la corrupcin. Clima organizacional Valores que debe tener presentes: -Lealtad institucional -Honestidad -Profesionalidad -Responsabilidad -Altruismo
Realizado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha: Fecha: Fecha: Firma: _______________ Firma: _______________ Firma: _______________

COMPETENCIA
Orientacin al negocio y a los resultados

DIMENSIONES
Se preocupa por incrementar la cifra de negocios

Evala con precisin los costos y beneficios de las oportunidades de negocios Anima a sus compaeros a pensar en las consecuencias econmicas de su trabajo

Desarrollo de labor
de equipos

Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la cohesin y el espritu de equipo

Comparte con su grupo los retos a que se enfrenta

Estimula el trabajo en equipo y el anlisis conjunto de los problemas

Gestin Empresarial
Estrategia
Gestin Integrada a

Comunicacin Institucional Organizacin del Trabajo Evaluacin del Desempeo

Seleccin e Integracin

Competencias Laborales

Seguridad y Salud en el Trabajo

Gestin integrada de los

Capacitacin y Desarrollo Autocontrol

Estimulacin Moral y Material

Procesos Clave (o mdulos) del SGICH

Se trata de una GESTIN ESTRATGICA de las personas que trabajan portadoras del Capital Humano.
El Capital humano en tanto potencial o capacidad de trabajo conlleva a la Competencia laboral que tiene el componente conductual (idoneidad demostrada), al pasar de las capacidades para hacer, a la realizacin de trabajo exitoso, o a lo que es lo mismo, a expresarse con un desempeo laboral superior. La Competencia laboral constituye el ncleo o eje del Sistema, tcnicamente determinando la referida integracin. Se trata de un Sistema de gestin Integrada, en lo externo a la Estrategia, y en lo interno con los diferentes procesos clave (o mdulos) del Sistema de GICH.

Las competencias habrn de determinarse a tres niveles: Competencias distintivas de la organizacin. Competencias de los procesos de trabajo. Competencias laborales de los cargos.

Se plantea seleccionar, formar y evaluar el desempeo por competencias laborales.

El desempeo individual por competencias, deber tributar al desempeo estratgico de la organizacin: se alinean el desempeo individual y el desempeo organizacional.

3.24 Competencias organizacionales

Conjunto de caractersticas de la organizacin, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia estn causalmente relacionadas con desempeos exitosos de esa organizacin, en correspondencia con determinada cultura organizacional. (NC 3000: 2007)

3.23 Competencias laborales

Conjunto sinrgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, caractersticas personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeo superior del trabajador y la organizacin. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organizacin.

(NC: 3000: 2007)

Significando:
Rendimiento laboral y la actuacin superior del trabajador, con alto impacto econmico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeo corresponde a las conductas estratgicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad. NC 3000: 2007

3.33 Desempeo laboral adecuado Rrendimiento laboral y la actuacin del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.

3.34 Desempeo laboral superior Rendimiento laboral y la actuacin superior del trabajador, con alto impacto econmico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeo corresponde a las conductas estratgicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad.
(NC 3000: 2007)

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO en su relacin con procesos clave de la GCH

PROFESIOGRAMA PERFIL DE CARGO O PERFIL POR DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Planeacin PROCESOS DE TRABAJO Formacin Seleccin Predominan compensaciones positivas Evaluacin del desempeo Resultados Comparacin Objetivos - Resultados S Adecuacin No Modificacin de la conducta Cambio de personal Predominan compensaciones negativas

Es el documento donde se recoge el conjunto de competencias del cargo o puesto, junto a sus dimensiones o pautas de conducta, que en algunas instituciones se ha adoptado, vaya adjunto al calificador de cargo, con sus tres componentes actuales: Grupo Escala, funciones y requisitos de formacin.

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO en su relacin con procesos clave de la GCH

PROFESIOGRAMA PERFIL DE CARGO O PERFIL POR DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS Planeacin PROCESOS DE TRABAJO Formacin Seleccin Predominan compensaciones positivas Evaluacin del desempeo Resultados Comparacin Objetivos - Resultados S Adecuacin No Modificacin de la conducta Cambio de personal Predominan compensaciones negativas

Procedimiento para hacer el

DISEO DE LOS PROCESOS

Institucionales (Nexo Procesos-Competencias)

Haga una lista de los PRODUCTOS, SERVICIOS, INFORMACION o CONOCIMIENTOS (Valor Agregado) obtenidos en el grupo y de los procesos a los

que se asocian

Procesos

Productos/Servicios

Seleccin de Personal

Haga una lista de los PRODUCTOS, SERVICIOS, INFORMACION o CONOCIMIENTOS (Valor Agregado) obtenidos en el grupo y de los procesos a los

que se asocian

Procesos

Productos/Servicios

Seleccin de Personal

Entrada de personal a la Organizacin

A continuacin responda las siguientes preguntas

Con estos procesos puede lograrse verdaderamente la visin del grupo? Estos productos / servicios o informacin /conocimientos son los que requieren los clientes? Estn satisfechos nuestros clientes con nuestros productos o servicios?

Elabore a continuacin el MAPA de PROCESOS

Insumo
Proveedor

Procesos Producto/
Procesos

Insumos

Distribuidor Productos Distribuidor

Servicio /Servicios

Cliente Cliente

En esta Nombre columna Identifique de la Aqu se organizacin en consigna detalles coloca el el los onombre nombre persona datos, los de informacin que resultados la recibe Identifique quin realiza laEspecifique gestin de venta organizacin/grupo el producto o materiales servicio del oque proceso proceso recibe finales que del del entrega proveedor proceso algn de un o servicio insumo

Ejemplo de un Mapa de Procesos

Proveedor Insumos Procesos Productos Servicios Distribuidor Clientes

Universidades. Caracterizacin Seleccin de de los personal Bolsas de candidatos Candidatos.

Ingreso del trabajador idneo al centro

Grupo de Recursos Humanos

Grupos de trabajo.

Seguidamente confeccione su MAPA de ACTIVIDADES

Proceso

Nombre del proceso

Clientes H-labor Competencias

Proveedor Insumo Actividades Au % Ma % Resp Pdto

Coloque el nombre de la las organizacin grupo o persona que le actitudes Enumere actividades Habilidades, queque requisitos, convierten destrezas, Exprese % Automatizado Cuantifique % de la ofrece algn insumo insumos en salidas necesarias para realizar la tarea actividad es manual Especifique los datos, materiales e Salidas, Quin resultados, recibe elproductos o informacin que requiere la servicios producto la actividad Nombre de losde responsables actividad Horas dedicadas a la tarea Total

Para concluir responda las siguientes preguntas

Debe estar realmente este proceso en esta organizacin? La ejecucin de este proceso contribuir a que el grupo logre sus objetivos? Como puede perfeccionarse este proceso? Es necesaria la creacin de nuevos procesos?

ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS

MIXTOS

MTODOS

ENTREVISTAS

Procedimiento de expertos (Delphi por rondas) para determinar las funciones o procesos (en la acepcin de la Reingeniera) o las competencias de puestos estructuras organizativas de trabajo.
Pasos Previos: 1. Definicin de la Misin de la Organizacin Rediseo o mejora de procesos de trabajo

Primera ronda
Segunda ronda

2.

3.

Determinacin de: 3.1 Competencias organizacionales

Tercera ronda Cuarta ronda

4.

3.2 Competencias de procesos de trabajo

Conformacin del Comit de Expertos: 4.1 Definicin de Misin del puesto o cargo. 3. 4.2 Competencias del cargo

Procedimiento de expertos (Delphi por rondas) para determinar las funciones o procesos (en la acepcin de la Reingeniera) o las competencias de puestos estructuras organizativas de trabajo.

Primera ronda
Segunda ronda

Tercera ronda Cuarta ronda

Un ejemplo metodolgico de la Gestin por competencias.

La evaluacin del desempeo

3.55 Evaluacin del desempeo Medicin sistemtica del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un perodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitacin y desarrollo.
NOTA: Comprende la evaluacin de la idoneidad demostrada, las competencias laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitacin y desarrollo individual y las recomendaciones derivadas de evaluaciones anteriores. NC 3000: 2007

OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mejora Mejora de de la la Actuacin Actuacin

Formacin Formacin

Coherenciacon conla la Coherencia Estrategia trategia Es organizacional organizacional

Compensacin Compensacin laboral laboral

Informacin Informacin

EVALUACIN DEl DESEMPEO

Comunicacin Comunicacin

Valoracinde delos los Valoracin programas de de programas seleccin seleccin Climalaboral laboral Clima Identificacin del del Identificacin potencial potencial

Promocinyy Promocin desarrollo desarrollo

Contenido del sistema de evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de cargo, descriptor de cargo, profesiograma o perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a: Misin u objetivos fijados, las competencias laborales manifiestas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado), y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura organizacional,

y segn lo dispuesto en la Nota sobre 3.55 en la NC 300: 2007.

Contenido del sistema de evaluacin del desempeo

Cualquiera sea el mtodo de evaluacin que se asuma, el sistema de evaluacin del desempeo habr de comprender esos elementos esenciales. Adems, el sistema de evaluacin del desempeo deber considerar: los datos de identificacin del empleado y su puesto, el perodo de tiempo que comprende esa evaluacin, quin o quines realizan la evaluacin, los indicadores o parmetros a valorar y el mtodo utilizado.

Componentes de un Sistema evaluativo para directivos

SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR RESULTADOS DE LA GESTIN (DIRECTIVOS)

Datos de identificacin:
- Nombre del empleado: - Mtodo evaluativo: Administracin por Objetivos - Puesto de trabajo: - Fecha de esta evaluacin: - Departamento: - Evaluadores y firmas: -Perodo que es evaluado: - Otros datos de inters: -Nombre del evaluado y firma: (marcar si est de acuerdo o en desacuerdo, y si apela o no).

1)
2) 3)

Competencias: Teniendo en cuenta los principales objetivos de la institucin (y del directivo), qu

resultados ha tenido? Apoye su valoracin citando ejemplos especficos de resultados sobresalientes o deficientes.

Mtodos de gestin: Describir las tcnicas de gestin utilizadas por este empleado para
conseguir sus objetivos.

4)
5) 6)
7)

Puntos fuertes: En qu aspectos es este mando especialmente competente? reas que debe mejorar: Qu aspectos de la realizacin del trabajo deberan recibir mayor
atencin?

Necesidades de desarrollo: Anotar las acciones especficas que deban

ayudar al progreso de este directivo. categoras: Excepcional, Muy bien, , Regular, Malo, Psimo.

llevarse a cabo para

Resumen de la evaluacin: Donde se clasifica el desempeo en alguna de las siguientes Respuesta del directivo: Cmo se siente el directivo acerca del resumen de la evaluacin?
(la escribe el propio empleado).

Ejemplo de un sistema de evaluacin del desempeo

SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS LABORALES Empleado: Empresa: Departamento: Cargo o Puesto: Categora ocupacional: Grupo escala: Periodo de la evaluacin: Insatisfactorio Pobre Bueno Muy bueno Excelente Puntuacin

1. Competencia en calidad: poder lograr con precisin, esmero y pulcritud los resultados de trabajo planeados.
0-2
Errores muy frecuentes. Rendimiento inaceptable.

3-4
Algunos errores y pone poco cuidado.

5-6
Desempeo satisfactorio Requiere un control normal.

7-8
Frecuentemente se halla por encima de la media.

9 -10
Trabajo muy preciso. No requiere supervisin alguna

2. Competencia en cantidad: poder realizar la cantidad de trabajo planeado en el tiempo estipulado para hacerlo.
0-2 Incapaz de concluir las tareas encomenda das 3-4 Requiere con frecuenci a ayuda y seguimie nto 5-6 Por lo general ejecuta en plazo todo el trabajo 7-8 Siempre sus resultados estn por encima de lo normal 9 - 10 Eficiente de manera excepcional. No requiere ayuda ni seguimiento

Ejemplo de un sistema de evaluacin del desempeo

3. Competencia en dominio tcnico: posesin de conocimientos y habilidades para desarrollar con eficacia y eficiencia el cargo. 0-2 Conocimient o insuficie nte del trabajo a realizar No comp rende algunos de los contenido s del cargo 3-4 5-6 Conoce con suficiencia y tiene habilidades para el cargo 7-8 Conocimiento muy bueno y gran habilidad para el desempeo del cargo 9 - 10 ptimo lo que conoce y se aplica con alto grado de habilidad

4. Competencia en proactividad: facilidad de previsin o anticipacin de actividades o dificultades para actuar con eficacia y eficiencia.

6. Competencia en cooperacin: manifestacin a la colaboracin y a ser solcito o servicial con las personas.
0-2 No colabora con las personas en el trabajo 3-4 De manera ocasional coopera con las personas 5-6 Cooperativo casi siempre 7-8 Coopera y es solcito por encima de de la media 9 - 10 En extremo cooperativo y solcito con las personas

7. Competencia de compromiso: orientacin al sentido de pertenencia o compromiso hacia la institucin y sus directivos. 0-2 No tiene sentido de compromis o con la institucin 3-4 Tiene sentido de compromiso con algunos directivos 5-6 Tiene sentido de compro miso con la instituci n y sus directivo s Muy 7-8 buen sentido de compromiso con la institucin y sus directivos. 9 - 10 En extremo comprometido con la institucin y sus directivos

Parte final del sistema de evaluacin del desempeo

Resumen de puntuaciones. La puntuacin general del empleado es: ____________ Por debajo de 40 40 - 59 60 79 80 89 90 100 (Insatisfactoria) (Pobre) (Buena) (Muy buena) (Excelente) Puntos fuertes: reas en que debe mejorar: Necesidades de formacin y desarrollo: Conclusiones o comentarios finales: Opinin del empleado evaluado: Firma del empleado: ___________ Nombre, cargo y firma del evaluador: En desacuerdo: ____ Nombre, cargo y firma del evaluador: __________ Apela: _____ No apela: ____ Fecha: _______

De acuerdo: _____ Fecha: ________

Fecha: _________

Nombre, cargo y firma del evaluador: ___________

Fecha: _______

Fragmento de un sistema de evaluacin recurriendo a la ponderacin de las competencias laborales

Insatisfactorio Pobre Bueno Muy bueno Excelente Puntuacin

3. Competencia en dominio tcnico: posesin de conocimientos y habilidades para desarrollar con eficacia y eficiencia el cargo
0-2 3-4 5-6 7-8 9 - 10 P * G = Pd

Conocimiento insuficiente del trabajo a realizar

No
compren de algunos de los contenidos del cargo

Conoce con suficiencia y tiene habilidades para el cargo

Conocimiento muy bueno y gran habilidad para el desempeo del cargo

ptimo lo que conoce y se aplica con alto grado de habilidad

2 * 8 = 16

4. Competencia en proactividad: facilidad de previsin o anticipacin de actividades o dificultades para actuar con eficacia y eficiencia
0-2 3-4 5-6 7-8 9 - 10 P * G = Pd

Esa desventaja puede ser superada si se considerara un factor de ponderacin (P) que multiplicado por el grado (G), posibilite una puntuacin diferenciada (Pd) para cada competencia, y en correspondencia una puntuacin diferenciada total (Pdt) que resultara de la sumatoria () de esas puntuaciones, tenindose entonces: Pd = P * G Pdt= Pd

Brechas de competencias laborales en escalas porcentuales*

Competencia existente (Persona) BRECHA XXXXX Competencia requerida (Cargo)

Persona 1: _________40%_/ XXXXXXXXX 60 % Persona 2: _____________60%___/ XXXX 40 % Persona 3: _________________90%___/XX 10% Persona 4: _10 %_/XXXXXXXXXXXXXXXXX 90 % Persona 5: 0 %_ /XXXXXXXXXXXXXXXXXX 100 %

Liderazgo: influye, gua y orienta a todos los empleados ba jo su direccin, y se le reconocen esos atributos

0% Persona 1 :

BRECHA

100%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 XXXXXXXXXXXXXXXX 60%

*Asociada al ejemplo anterior, con escalas de 0 a 10 (100%).

Anlisis de Brechas o Gaps

(Perfil grfico de las brechas de competencias laborales de un empleado)
Em pleado Juan Prez Perfil grfico de las brechas de competencias laborales de un empleado Competencia 1
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 2
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 3
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 4
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 5
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

Competencia 6
0-----10-----20-----30-----40-----50-----60-----70-----80-----90-----100-----

(...) Competencia n= 12

Tecnologa de diseo del sistema de evaluacin del desempeo

Act. 1: Definicin de Estrategia y de Polticas de GRH. Fase I: Preparacin Act. 2: Elaboracin o posesin de los perfiles de cargo por Competencias laborales de los empleados a evaluar. Act. 3: Determinacin de los parmetros a evaluar (competencias y dimensiones, responsabilidades y valores) y los indicadores de eficiencia Act. 4: Determinacin de los evaluadores y periodo de tiempo a evaluar.

Fase II: Diseo del Sistema

Act. 5: Diseo del sistema de evaluacin 5.1 Datos de identificacin del empleado y cargo. 5.2 Quin o quines realizarn la evaluacin. 5.3 Periodo de tiempo que comprende la evaluacin. 5.4 Indicadores o parmetros a evaluar (competencias y dimensiones, responsabilidades y eficiencia). 5.5 Mtodo a utilizar (de incidentes crticos, administracin por objetivos, etc.) 5.6 Conclusiones y recomendaciones Evaluacin (Excelente, Bien, Regular, Insuficiente) Fortalezas Areas a mejorar Formacin continua

Act. 6: Control y registro sobre el desempeo. Fase III: Control y Evaluacin del Desempeo

Act. 7: Evaluacin del desempeo consecuente con el sistema diseado 6.1 Brechas de competencias laborales 6.2 Eficiencia alcanzada. Act. 8: Retroalimentacin.

Conclusiones
1. Las competencias laborales constituyen el eje conector tcnico organizativo del conjunto de procesos clave del sistema de la actual GTH. 2. La conceptualizacin de competencia laboral asumida en la NC 3000: 2007, es esencial para vincular el desempeo individual con el desempeo organizacional.

Conclusiones
3. El vnculo precedente del Estudio de
procesos de trabajo (Organizacin del Trabajo) es decisivo en la determinacin de las competencias laborales de los cargos.
4. El mapa de procesos y actividades es una tcnica eficaz en el nexo procesos competencias laborales requerido por los Anlisis y diseos de puestos.

Conclusiones
5. La tcnica Delphi por rondas se constituye en significativa herramienta para el diseo de las competencias laborales. 6. Mediante el sistema de evaluacin del desempeo se establecen las brechas entre las competencias de la persona y el cargo, asentando la base del mejoramiento continuo de los empleados.