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O administrador de hoje
Desafios do bom administrador
1. 2. 3. Viso Sistmica Quebrar paradigmas Liderar a equipe (diferncia entre poder e autoridade)
4.
5. 6. 7.
Importncia da Negociao
A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas. Para atingir um objetivo seja na vida pessoal ou profissional, as pessoas precisam negociar. Globalizao: domnio das habilidades de negociao passa a ser um imperativo para todos empresrios e executivos. Neste novo cenrio, especialmente aqueles que tm que estar em contato ou negociar com outras culturas tero de conhecer as tcnicas e as ferramentas de negociao e tomada de deciso.
Importncia da Negociao
Brasil: durante dcadas fomos acostumados a viver numa grande ilha, cercados e protegidos da suposta ameaa da concorrncia internacional. O resultado natural desse isolamento reflete-se, hoje, em nossa enorme dificuldade em operacionalizar um grande volume de exportao de produtos e servios brasileiros.
Importncia da Negociao
Apesar do crescente participao do pas no processo de globalizao, ainda enorme a nossa timidez na busca de negcios em outros pases. A falta de habilidade de negociao e o desconhecimento de aspectos culturais podem ameaar o incio/continuidade de grandes negcios, apesar de vantagens j consolidadas como marca, avanadas tcnicas de gesto, tecnologia, qualidade, entre outras.
Importncia da Negociao
Brasil: Estudos e Pesquisas sobre Negociao se intesificaram nos ltimos 20 anos. Mudana do antigo paradigma: Um bom negociador nasce com esta habilidade
para:
Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar:
Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar:
Importncia da Negociao
O que faz a diferena, para um melhor resultado, tanto nas pequenas, quanto nas grandes negociaes, a ATITUDE. Existe a possibilidade de se agir de forma improvisada, ou de se preparar, negociando de maneira metdica e planejada.
Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os hbitos podem ser adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma atitude realizada.
Definies
Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa (Cohen, 1980). Negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981). Negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos (Acuff, 1993).
Definies
Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximao anterior, conversao habitual, confiana mtua , no s ilgico, como uma arriscada aventura (Matos, 1985).
Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes, at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et ali, 1989).
Definies
O processo de negociao tem significado de longo prazo sobre o estabelecimento ou a obteno de um acordo (Steele et ali, 1995).
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fischer & Ury, 1985).
Definies
As definies que acabamos de ver so distintas e esto inseridas em seus contextos.
Retratam uma viso parcial sobre o que negociao. Importante: analisar os diferentes enfoques e pontos de vista possves em uma negociao, para se dar um tratamento mais abrangente ao processo.
Definies
Fundamentalmente todos autores concordam no seguinte aspecto: negociao um processo, ao, na qual desempenhamos papis e interferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho. Recebemos o que merecemos. Para: Merecemos o que negociamos.
Aqueles que no criam o futuro que querem, devem agentar o futuro que recebem. Draper L. Kaufman, Jr
4 questes bsicas: Objetivos tangveis Objetivos emocionais e simblicos (intangiveis) Resultados desejados Impactos esperados nos relacionamentos
A crescente importncia da negociao na atualidade O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a trs razes:
1. Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que ningum ensina como negociar, quer seja na escola quer em casa;
2. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar, visto que, como isso no ensinado, pensam que seja algo que no se possa ser aprendido 3. A terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo. Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociao so natas, no podendo ser aprendidas e desenvolvidas. Segundo Pollan & Levine, isso absurdo, pois no existe
CONFLITOS
Definio segundo Aurlio:
ameaas, desavena.
3. Guerra 4. Luta, combate. 5. Coliso
CONFLITOS
Definio Estudiosos no assunto:
Existncia de grupos (Hodgson, 1996) Da experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. (Hampton,1991)
CONFLITOS
Se toda interao de homens uma
socializao, o conflito deve ser certamente considerado uma socializao, pois visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes. (Rui Otvio, 2004)
CONFLITOS
No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criao de uma identidade pessoal, emerge de sua interao com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relao a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional.
CONFLITOS
Aspecto Intrapessoal (Fela Moscovich)
Dupla atrao
Dupla averso
CONFLITOS
Maneiras de enxergar o conflito:
CONFLITOS
Maneiras de Enxergar o conflito: Positiva: Quando percebido como possibilidade de busca de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais.
CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS: Nossa cultura: contestao Sociedade de Redes: tendncia de aumentar os conflitos
CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:
CONFLITOS
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:
CONFLITOS
Maneira Construtiva de resolver Conflitos: Diferenas de personalidade e discordncias nem sempre so sinnimos de incompatibilidade. Respeito pelas diferenas e a busca da rea de interesses em comum que est logo abaixo das posies divergentes o que permite transformar
Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:
A mediao caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porm baixo controle sobre os resultados. O mediador uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa est acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propcio ao acordo.
Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:
Na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porm a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, as solues vm de uma fonte respeitada e com credibilidade.
Maneira Construtiva de
resolver Conflitos:
Desvantagens apontadas por Martinelli no uso da Mediao e Arbitragem:
as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito; h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do meio utilizado (se um mediador ou um rbitro).
10 traos a desenvolver
Conscincia da negociao
Saber ouvir
Ter altas aspiraes Portar-se como um detetive Ter pacincia Manter a flexibilidade Focar sempre a satisfao Assumir riscos Soluo de problemas Disposio para seguir em frente
Modelos Mentais
Modelos Mentais
Modelos Mentais
Como cada indivduo percebe o mundo de forma diferente, pode-se dizer que no existem duas pessoas, em todo o planeta, com
Diversos fatores so responsveis por essas diferenas, como a constituio fsica, o temperamento, as crenas e o ambiente social.
Modelos Mentais
Em outras palavras, so os modelos mentais de cada indivduo que definem como o mesmo ir perceber o que est acontecendo sua volta, como ir se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como ir agir.
Portanto, cada indivduo tem o seu prprio modelo mental, o qual resultante de todas as suas experincias, histrias de vida e situaes.
Embora isso possa ser bastante interessante, todavia, temos que lembrar que a maioria das pessoas no abre mo dos seus modelos mentais com muita facilidade.
E, o mais perigoso que grande parte delas tambm acredita que a sua
forma de ver as coisas a melhor e, por esse motivo, no quer sequer ouvir as explicaes com relao a pontos de vista discordantes dos seus.
Modelos Mentais
Somente essas caractersticas humanas j seriam suficientes para justificar porque nosso modelo mental diferente do mundo real: no podemos ver o infravermelho e a radiao ultravioleta, no ouvimos sons facilmente perceptveis para um cachorro.
Com isso deixamos de perceber uma grande quantidade de informaes que esto l, so reais e existem, mas somos incapazes de capt-las.
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Hipcrates (460-370 a.C.) foi o primeiro a perceber que o comportamento das pessoas poderia ser agrupado em quatro tipos diferentes de
temperamento:
sanguneo, melanclico,
colrico e
fleumtico. Essa classificao foi aprimorada por diversos pensadores e pesquisadores ao longo do tempo. Hoje ela serve como base para estabelecer as diferentes verses de estilos de comportamento presentes na literatura.
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
O indivduo de temperamento sangneo, por exemplo, orientado s relaes interpessoais.
Normalmente bastante comunicativo, gosta de festas e est sempre pronto para sair de casa.
Costuma ser impulsivo e indisciplinado. Busca estar em companhia de pessoas alegres e otimistas.
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
O colrico dominador, com propenso a se tornar um grande lder (para o bem ou para o mal).
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
O fleumtico observador, justo, reservado, de fcil trato, pacfico, calmo, investigador e equilibrado.
Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Ns nos habituamos aos nossos temperamentos.
TICA NA NEGOCIAO
VALORES
Critrios absolutos de preferncia, habitualmente no questionados pelo indivduo, que orientam as suas decises e aes na vida, indicando o que est certo ou errado sob a perspectiva individual. Tomamos conscincia de nossos valores medida que justificamos termos adotado esses e no outros, embora a maior parte das pessoas no tenha conscincia dos valores com que rege sua vida.
TICA NA NEGOCIAO
As diferenas nos valores individuais explicam grande parte da dificuldade que temos em entender as escolhas dos outros, e eles as nossas.
A relao entre pessoas com valores antagnicos ser naturalmente conflituosa Compromisso moral o processo pelo qual nos relacionamos com pessoas que tm valores que no coincidem com os nossos. Todos os dias, necessitamos de servios, favores, produtos, informaes que esto na posse de pessoas, cujos valores no coincidem com os nossos. A alternativa seria desistir da satisfao das nossas necessidades e no comprometer de todo os nossos valores.
TICA NA NEGOCIAO
O QUE UMA MORAL? Uma moral um sistema de valores, normas, princpios e pressupostos que regem o comportamento e a possibilidade de participao num determinado grupo. especfica de um determinado tempo e espao, no sendo considerada vlida fora desse contexto.
A moral habitualmente um meio mais poderoso do que a lei para reger o comportamento humano. Muitas vezes mais fcil infringir a lei para agir de acordo com a moral, do que infringir a moral para agir de acordo com a lei.
TICA NA NEGOCIAO
A definio de tica segundo o Aurlio: Estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
Nvel concreto
tica
TICA NA NEGOCIAO
As organizaes criminosas agem de acordo com ticas rigorosas, fundadas em princpios morais estritamente seguidos pelos seus membros.
TIMO ACEITVEL ZONA LEGAL E TICA LEGAL, MAS NO TICO OK COM A LEI, MAS PODE NO SER ACEITVEL AOS VALORES DE OUTRAS PESSOAS
NEM LEGAL, NEM TICO DOIS GRUPOS DE PROBLEMAS FAZEM UMA TTICA PERIGOSA !
TICA NA NEGOCIAO
A tica importante nas negociaes.
Como a negociao parte de um processo competitivo, no qual as partes esto competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo possvel, elas freqentemente esto dispostas a se mover, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de quem o avalia.
Martinelli
A melhor maneira de ser tico em uma negociao internacional colocar-se no lugar da outra parte, entender sua cultura, religio, etc., e buscar sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ningum infrinja a tica das partes envolvidas. Matinelli
1.
2.
Negociao Primal
Estilo:
Na questo substantiva
LUTA
FUGA / ESQUIVA
LUTA:
Utiliza seu poder para obter ganhos O outro participante visto como adversrio Aplica agressividade como mtodo
Negociao Primal
FUGA OU ESQUIVA:
Enfatiza a manuteno do relacionamento Renuncia s questes substantiva uma questo de tempo para aparecer ressentimentos O negociador sente que fez uma pssima negociao
O Negociador primal por Fuga ou Esquiva aquele que aceita os desejos da outra parte ficando em silencio
Geralmente fala de acontecimentos do passado (se v impossibilitado de falar de correes para o futuro) Eu j lhe pedi varias vezes que no fizesse isso Por mais que eu reclame, voc no muda mesmo
Negociao Primal
Os ressentimentos criados pelas imposies, levam ao negociador a rotular outra parte: Voc irresponsvel Voc incorrigvel Nunca pensei que poderia ser to ingrato
Negociao Primal
definida como aquela que se processa com um choque direto de vontades entre as partes que buscam dividir recursos limitados e fixos
Negociao Cognitiva
O ser humano adquiriu o poder de controlar as suas emoes, sendo capaz de analisar os fatos, entender os processos nos quais esta inserido e antecipar as suas conseqncias. O negociador cognitivo capaz de obter o que deseja, mantendo ainda os relacionamentos. Utiliza a lgica e a razo Tenta convencer; vencer com a colaborao Utiliza inteligncia intrapessoal e interpessoal
Negociao Cognitiva
Caractersticas:
Identificar as verdadeiras razes motivacionais que controlam o comportamento das pessoas envolvidas
Utiliza:
Negociao Cognitiva
1. 2. 3. 4.
(nunca negociar at as duas partes terem conseguido passar no item 5) 5. 6. 7. Depresso Aceitao Resoluo de problemas
Negociao Cognitiva
Quando no se consegue avanar (passar para a fase 5), utilize algumas ferramentas disponveis Gostaria de pensar sobre as suas demandas e retornar amanha... Tenho de consultar minha empresa antes de tomar a deciso.. Creio que chegamos no momento justo para um intervalo.... Permita que o tempo atue em favor dos participantes para que voc e a outra parte tenham tempo de refletir e chamar racionalidade.
Negociao Cognitiva
Seja criativo:
Considere que os valores e preferncias so sempre relativas para as partes. As prioridades variam de pessoa a pessoa e de realidade a realidade
Pessoa
Arte
Cincia
1. Pessoa:
3. Arte:
a. Conhecimento:
b. Habilidade: para a interao social (arte) c. Atitude: Buscar uma soluo criativa (pessoa)
Fora motivadora:
Necessidade
(sentimento de privao em relao ao estado desejado. )
Na parte submersa (de acesso dificil), estao as poderosas foras Motivacionais que definem o comportamento do homen
Intangiveis Custosa identificao (mais ainda quando se esta negociando sob o efeito emocional)
O desafio do negociador cognitivo e de controlar suas emoes, usar o pensamento lgico e identificar as razes motivacionais das demandas da outra parte
Necessidades
Impulstos
Aspiraes e desejos
Vontades manifestadas numa negociao resultam de aspiraes e desejos, normalmente nao revelados pelas partes envolvidas
.............
Necessidades Secundarias
Necessidades primarias
Impulsos