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Tcnicas de Negociao

O administrador de hoje
Desafios do bom administrador
1. 2. 3. Viso Sistmica Quebrar paradigmas Liderar a equipe (diferncia entre poder e autoridade)

4.
5. 6. 7.

Promover trabalho participativo


No qualquer um pode administrar uma empresa Mercado 100% globalizado Crise = oportuniade

Importncia da Negociao
A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas. Para atingir um objetivo seja na vida pessoal ou profissional, as pessoas precisam negociar. Globalizao: domnio das habilidades de negociao passa a ser um imperativo para todos empresrios e executivos. Neste novo cenrio, especialmente aqueles que tm que estar em contato ou negociar com outras culturas tero de conhecer as tcnicas e as ferramentas de negociao e tomada de deciso.

Importncia da Negociao
Brasil: durante dcadas fomos acostumados a viver numa grande ilha, cercados e protegidos da suposta ameaa da concorrncia internacional. O resultado natural desse isolamento reflete-se, hoje, em nossa enorme dificuldade em operacionalizar um grande volume de exportao de produtos e servios brasileiros.

Importncia da Negociao
Apesar do crescente participao do pas no processo de globalizao, ainda enorme a nossa timidez na busca de negcios em outros pases. A falta de habilidade de negociao e o desconhecimento de aspectos culturais podem ameaar o incio/continuidade de grandes negcios, apesar de vantagens j consolidadas como marca, avanadas tcnicas de gesto, tecnologia, qualidade, entre outras.

Importncia da Negociao
Brasil: Estudos e Pesquisas sobre Negociao se intesificaram nos ltimos 20 anos. Mudana do antigo paradigma: Um bom negociador nasce com esta habilidade

para:

As habilidades de negociao podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa.

Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar:

Negociamos a todo instante da nossa vida, mesmo sem perceber.


Nas empresas as negociaes abrangem todas as reas. Nova estrutura organizacional impulsionou este processo. Todos querem participar das decises que lhes afetam.

Importncia da Negociao
Algumas situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar:

Negociamos para lidar com as diferenas.


Ps-guerra: o mundo no aceita mais aplicaes de medidas perversas na soluo de conflitos. Globalizao: fuses, aquisies, joint-ventures, alianas estratgicas, etc alto grau de complexidade, demandando alm de profundos conhecimentos tcnicos, habilidades para lidar com questes interpessoais e interculturais.

Importncia da Negociao

O que faz a diferena, para um melhor resultado, tanto nas pequenas, quanto nas grandes negociaes, a ATITUDE. Existe a possibilidade de se agir de forma improvisada, ou de se preparar, negociando de maneira metdica e planejada.

Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os hbitos podem ser adquiridos. Uma atitude repetida torna-se uma atitude realizada.

Definies
Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa (Cohen, 1980). Negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981). Negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos (Acuff, 1993).

Definies
Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximao anterior, conversao habitual, confiana mtua , no s ilgico, como uma arriscada aventura (Matos, 1985).

Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes, at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et ali, 1989).

Definies
O processo de negociao tem significado de longo prazo sobre o estabelecimento ou a obteno de um acordo (Steele et ali, 1995).
Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fischer & Ury, 1985).

Definies
As definies que acabamos de ver so distintas e esto inseridas em seus contextos.
Retratam uma viso parcial sobre o que negociao. Importante: analisar os diferentes enfoques e pontos de vista possves em uma negociao, para se dar um tratamento mais abrangente ao processo.

Definies
Fundamentalmente todos autores concordam no seguinte aspecto: negociao um processo, ao, na qual desempenhamos papis e interferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho. Recebemos o que merecemos. Para: Merecemos o que negociamos.
Aqueles que no criam o futuro que querem, devem agentar o futuro que recebem. Draper L. Kaufman, Jr

A crescente importncia da negociao na atualidade


Globalizao e negociao. fundamental pensar nas negociaes de um ponto de vista Estratgico e global Segundo Lewicki et ali, tratamento estratgico nas negociaes exige uma srie de passos, pesquisados entre os principais especialistas no assunto, para um processo de anlise do planejamento das negociaes

4 questes bsicas: Objetivos tangveis Objetivos emocionais e simblicos (intangiveis) Resultados desejados Impactos esperados nos relacionamentos

A crescente importncia da negociao na atualidade


Problema: Uma viso do problema; Parciais: problema de um nico ponto de vista; Questes a considerar: Diferentes enfoques e pontos de vista possveis; Processo extremamente complexo: pessoas / comportamento humano. O Processo da Negociao Complexidade => Pessoas / Comportamento Valores; Objetivos; Diferentes maneiras de pensar; Diferenas maneiras de conduzir o processo; Subjetividade; Imprevisibilidade;

A crescente importncia da negociao na atualidade Habilidades importantes:


Persistncia / Pacincia.

Bom-senso e capacidade analtica para distinguir o que negocivel.


Senso crtico para identificar quem na outra parte tem autoridade e credibilidade. Fazer uso adequado da barganha. Como obter e fazer uso do poder de precedente. Descobrir os verdadeiros objetivos das pessoas. Interpretar a palavra final do oponente. Identificar fatores relevantes no incio do processo. Leitura do silncio. Controle sobre a ansiedade no final da negociao: presso para o acordo. Uso da persistncia na busca de alternativas para reverter um resultado negativo.

A crescente importncia da negociao na atualidade O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a trs razes:
1. Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que ningum ensina como negociar, quer seja na escola quer em casa;
2. As pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar, visto que, como isso no ensinado, pensam que seja algo que no se possa ser aprendido 3. A terceira razo, e provavelmente a mais forte, o medo. Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociao so natas, no podendo ser aprendidas e desenvolvidas. Segundo Pollan & Levine, isso absurdo, pois no existe

nenhum gene especial para a negociao.

O conflito dialtico: aquele que nos ameaa aquele

que nos constri.


Michel Fustier

CONFLITOS
Definio segundo Aurlio:

1. Embate dos que lutam


2. Discusso acompanhada de injrias e

ameaas, desavena.
3. Guerra 4. Luta, combate. 5. Coliso

CONFLITOS
Definio Estudiosos no assunto:
Existncia de grupos (Hodgson, 1996) Da experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. (Hampton,1991)

Diferenas de personalidade, a existncia de


atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de

informao e percepo. (Martinelli, 2002).

CONFLITOS
Se toda interao de homens uma
socializao, o conflito deve ser certamente considerado uma socializao, pois visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes. (Rui Otvio, 2004)

CONFLITOS

Aspecto Interpessoal e Intrapessoal:


Interpessoal: Seria decorrente da convivncia das pessoas, ainda que como mediadores ativos de atores coletivos.

No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criao de uma identidade pessoal, emerge de sua interao com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relao a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional.

CONFLITOS
Aspecto Intrapessoal (Fela Moscovich)

Dupla atrao
Dupla averso

Averso e Atrao Simultnea

CONFLITOS
Maneiras de enxergar o conflito:

Negativista: Algo prejudicial, devendo ser evitado

a todo custo e, no se podendo evit-lo, pelo


menos dever-se-ia buscar minimizar seus efeitos.

CONFLITOS
Maneiras de Enxergar o conflito: Positiva: Quando percebido como possibilidade de busca de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais.

Nesse caso, j que existem tambm aspectos


negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito.

CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS: Nossa cultura: contestao Sociedade de Redes: tendncia de aumentar os conflitos

Necessidade de mudana de paradigma


Fatores causadores de conflito: stress, presso por resultados, sobrecarga de trabalho, recursos escassos, clima de competio predatria, etc.

CONFLITOS
ATITUDES PERANTE OS CONFLITOS:

Maneira de lidar com o conflito: Construtiva ou


Destrutiva? - Destrutivo: Enfrentamento, Brigas crnicas, ameaas, etc. - Construtivo: Oportunidade aprendizado, desenvolvimento de novas opes

CONFLITOS
Maneira Construtiva de resolver Conflitos:

Como desenvolver habilidades para transformar


conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenas e criar solues satisfatrias para todos? No bom conflito reconhecemos as diferenas entre as partes e procuramos satisfazer as suas necessidades.

CONFLITOS

Maneira Construtiva de resolver Conflitos: Diferenas de personalidade e discordncias nem sempre so sinnimos de incompatibilidade. Respeito pelas diferenas e a busca da rea de interesses em comum que est logo abaixo das posies divergentes o que permite transformar

adversrios em scios do problema a ser


atacado.

Maneira Construtiva de

resolver Conflitos:

A mediao caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porm baixo controle sobre os resultados. O mediador uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa est acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propcio ao acordo.

Maneira Construtiva de

resolver Conflitos:

Na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porm a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, as solues vm de uma fonte respeitada e com credibilidade.

Maneira Construtiva de

resolver Conflitos:
Desvantagens apontadas por Martinelli no uso da Mediao e Arbitragem:

as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito; h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do meio utilizado (se um mediador ou um rbitro).

Caratersticas de um bom negociador


Viso ampliada sobre as possibilidades de negociao; Bom Senso e capacidade de anlise para avaliao o custo/benefcio para investimento de tempo e recursos em um processo de negociao; Sabe resolver conflitos de forma colaborativa.

Prepara-se muito: antes, durante e depois da negociao.


Comunicao de maneira natural e eficaz; Percepo e observao para entender os diferentes estilos e suas influncias; exmio em saber ouvir;

Caratersticas de um bom negociador


Lida com objees de forma clara e transparente; Concentra-se no que h por trs das posies e interesses; flexvel e criativo quanto s propostas;

Cria opes de ganhos mtuos;


tico por princpios. Controla seu poder e conhece seus limites; Acredito no que est dizendo e fazendo. firme em suas atitudes e propostas; ao mesmo tempo em que amistoso, persuasivo, sem usar coero. Tem conscincia dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se adapta ao contexto cultural e age com naturalidade.

10 traos a desenvolver
Conscincia da negociao

Saber ouvir
Ter altas aspiraes Portar-se como um detetive Ter pacincia Manter a flexibilidade Focar sempre a satisfao Assumir riscos Soluo de problemas Disposio para seguir em frente

Modelos Mentais

No vemos as coisas como elas

so. Vemos as coisas como ns


somos.
TALMUDE

Modelos Mentais

Para Peter Senge, modelos mentais sopodem ser definidos como...

... pressupostos profundamente arraigados,

generalizaes, ilustraes, imagens ou histrias que influem as nossas maneiras de compreender o

mundo e nele agir.

Modelos Mentais

Como cada indivduo percebe o mundo de forma diferente, pode-se dizer que no existem duas pessoas, em todo o planeta, com

exatamente o mesmo modelo mental.

Diversos fatores so responsveis por essas diferenas, como a constituio fsica, o temperamento, as crenas e o ambiente social.

Modelos Mentais

Em outras palavras, so os modelos mentais de cada indivduo que definem como o mesmo ir perceber o que est acontecendo sua volta, como ir se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como ir agir.

Portanto, cada indivduo tem o seu prprio modelo mental, o qual resultante de todas as suas experincias, histrias de vida e situaes.

Modelos Mentais Se as pessoas vem as coisas/situaes por diferentes modelos


mentais, a mesma coisa/situao poder ser vista de acordo com diferentes prismas. Isso no bom?

Embora isso possa ser bastante interessante, todavia, temos que lembrar que a maioria das pessoas no abre mo dos seus modelos mentais com muita facilidade.

E, o mais perigoso que grande parte delas tambm acredita que a sua
forma de ver as coisas a melhor e, por esse motivo, no quer sequer ouvir as explicaes com relao a pontos de vista discordantes dos seus.

Modelos Mentais

Diversos fatores so responsveis por essas diferenas, como a

constituio fsica, o temperamento, as crenas e o ambiente social.

Modelos Mentais CONSTITUIO FSICA


Nossa viso no consegue detectar contornos de ondas fora de uma certa faixa do espectro eletromagntico, assim como nossa audio no percebe ondas sonoras fora do intervalo que vai de 20 a 20.000 Hertz.

Somente essas caractersticas humanas j seriam suficientes para justificar porque nosso modelo mental diferente do mundo real: no podemos ver o infravermelho e a radiao ultravioleta, no ouvimos sons facilmente perceptveis para um cachorro.

Com isso deixamos de perceber uma grande quantidade de informaes que esto l, so reais e existem, mas somos incapazes de capt-las.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Hipcrates (460-370 a.C.) foi o primeiro a perceber que o comportamento das pessoas poderia ser agrupado em quatro tipos diferentes de

temperamento:
sanguneo, melanclico,

colrico e
fleumtico. Essa classificao foi aprimorada por diversos pensadores e pesquisadores ao longo do tempo. Hoje ela serve como base para estabelecer as diferentes verses de estilos de comportamento presentes na literatura.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
O indivduo de temperamento sangneo, por exemplo, orientado s relaes interpessoais.

Normalmente bastante comunicativo, gosta de festas e est sempre pronto para sair de casa.

Conhece muita gente, mas mantm relaes superficiais com a maioria.

Costuma ser impulsivo e indisciplinado. Busca estar em companhia de pessoas alegres e otimistas.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO

O melanclico possui muitas faculdades intelectuais e costuma ser perfeccionista.

Adia decises at formar uma boa idia sobre o assunto.

Gosta de se sentir seguro.

introspectivo e no muito dado a ter um grande nmero de amizades.

Modelos Mentais

TEMPERAMENTO
O colrico dominador, com propenso a se tornar um grande lder (para o bem ou para o mal).

realizador, direto e focado em objetivos.

Sente-se mais confortvel em lidar com objetos e sistemas do que com


pessoas.

Modelos Mentais

TEMPERAMENTO
O fleumtico observador, justo, reservado, de fcil trato, pacfico, calmo, investigador e equilibrado.

Demora a tomar decises, mas quando as toma inabalvel.

pouco emocional e evita os conflitos.

Modelos Mentais
TEMPERAMENTO
Ns nos habituamos aos nossos temperamentos.

Criamos nossa volta zonas de conforto, acomodando-nos ao nosso


modo de ser e enrijecendo os modelos mentais. Mas e se quisermos mudar? E se eu for melanclico e desejar aprender a me relacionar com as pessoas, a fim de compreender melhor e poder negociar com um sangneo? E se voc for colrico e quiser controlar seu mpeto para negociar com um fleumtico? A boa notcia que possvel mudar algumas de nossas caractersticas temperamentais... trabalhando as crenas.

TICA NA NEGOCIAO

VALORES
Critrios absolutos de preferncia, habitualmente no questionados pelo indivduo, que orientam as suas decises e aes na vida, indicando o que est certo ou errado sob a perspectiva individual. Tomamos conscincia de nossos valores medida que justificamos termos adotado esses e no outros, embora a maior parte das pessoas no tenha conscincia dos valores com que rege sua vida.

na escolha entre possibilidades diferentes de vida que nos definimos


Fontes : Dante P. Martinelli/ Carla Ventura / Juliano R. Machado Negociao Internacional Ricardo Vargas Os meios Justificam os Fins

TICA NA NEGOCIAO
As diferenas nos valores individuais explicam grande parte da dificuldade que temos em entender as escolhas dos outros, e eles as nossas.
A relao entre pessoas com valores antagnicos ser naturalmente conflituosa Compromisso moral o processo pelo qual nos relacionamos com pessoas que tm valores que no coincidem com os nossos. Todos os dias, necessitamos de servios, favores, produtos, informaes que esto na posse de pessoas, cujos valores no coincidem com os nossos. A alternativa seria desistir da satisfao das nossas necessidades e no comprometer de todo os nossos valores.

TICA NA NEGOCIAO

O QUE UMA MORAL? Uma moral um sistema de valores, normas, princpios e pressupostos que regem o comportamento e a possibilidade de participao num determinado grupo. especfica de um determinado tempo e espao, no sendo considerada vlida fora desse contexto.

A moral habitualmente um meio mais poderoso do que a lei para reger o comportamento humano. Muitas vezes mais fcil infringir a lei para agir de acordo com a moral, do que infringir a moral para agir de acordo com a lei.

TICA NA NEGOCIAO
A definio de tica segundo o Aurlio: Estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.

Relao entre uma moral e sua tica


Nvel Abstrato Moral Princpios, normas e valores

Nvel concreto

tica

Prticas, hbitos e costumes

TICA NA NEGOCIAO
As organizaes criminosas agem de acordo com ticas rigorosas, fundadas em princpios morais estritamente seguidos pelos seus membros.
TIMO ACEITVEL ZONA LEGAL E TICA LEGAL, MAS NO TICO OK COM A LEI, MAS PODE NO SER ACEITVEL AOS VALORES DE OUTRAS PESSOAS

TICO, MAS NO LEGAL OK COM A TICA, MAS SUJEITO PENALIDADE DA LEI

NEM LEGAL, NEM TICO DOIS GRUPOS DE PROBLEMAS FAZEM UMA TTICA PERIGOSA !

TICA NA NEGOCIAO
A tica importante nas negociaes.
Como a negociao parte de um processo competitivo, no qual as partes esto competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo possvel, elas freqentemente esto dispostas a se mover, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de quem o avalia.
Martinelli

A melhor maneira de ser tico em uma negociao internacional colocar-se no lugar da outra parte, entender sua cultura, religio, etc., e buscar sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ningum infrinja a tica das partes envolvidas. Matinelli

Caractersticas das negociaes


Em toda negociao, existem dois componentes e duas consideraes:

1.

Questo Substantiva: razo da negociao (aluguel, contrato, aumento de salrio)

2.

Relacionamento entre as partes (atravs da comunicao, so discutidas as questes substantivas) IDEAL: 1 + 2

Negociao Primal

Estilo:

Competitivo Unidimensional Barganha posicional

Na questo substantiva

LUTA

Na questo de relacionamento entre as partes

FUGA / ESQUIVA

LUTA:

Utiliza seu poder para obter ganhos O outro participante visto como adversrio Aplica agressividade como mtodo

Negociao Primal

FUGA OU ESQUIVA:

Enfatiza a manuteno do relacionamento Renuncia s questes substantiva uma questo de tempo para aparecer ressentimentos O negociador sente que fez uma pssima negociao

O Negociador primal por Fuga ou Esquiva aquele que aceita os desejos da outra parte ficando em silencio
Geralmente fala de acontecimentos do passado (se v impossibilitado de falar de correes para o futuro) Eu j lhe pedi varias vezes que no fizesse isso Por mais que eu reclame, voc no muda mesmo

Negociao Primal

Os ressentimentos criados pelas imposies, levam ao negociador a rotular outra parte: Voc irresponsvel Voc incorrigvel Nunca pensei que poderia ser to ingrato

A DINAMICA DESTA NEGOCIAO VALORIZANDO ASPECTOS SEMPRE NEGATIVOS

NINGUEM GOSTA DE FAZER CONCESSES SOB PRESSO

Negociao Primal

definida como aquela que se processa com um choque direto de vontades entre as partes que buscam dividir recursos limitados e fixos

com o intuito de maximizar ganhos individuais


em detrimento do outro

Negociao Cognitiva

O ser humano adquiriu o poder de controlar as suas emoes, sendo capaz de analisar os fatos, entender os processos nos quais esta inserido e antecipar as suas conseqncias. O negociador cognitivo capaz de obter o que deseja, mantendo ainda os relacionamentos. Utiliza a lgica e a razo Tenta convencer; vencer com a colaborao Utiliza inteligncia intrapessoal e interpessoal

Negociao Cognitiva

Caractersticas:

Identificar as verdadeiras razes motivacionais que controlam o comportamento das pessoas envolvidas
Utiliza:

Empatia Respeito pelos valores Assertividade

FUNDAMENTAL QUE HAJA DOMINIO DO RACIONAL


SOBRE O EMOCIONAL

Negociao Cognitiva

Controlando as emoes: Estgios no decorrer do tempo: (emoo / tempo )

1. 2. 3. 4.

Choque (nvel emocional muito baixo) Negao Ansiedade Raiva

(nunca negociar at as duas partes terem conseguido passar no item 5) 5. 6. 7. Depresso Aceitao Resoluo de problemas

Negociao Cognitiva

Busca da racionalidade atravs do tempo para refletir

Quando no se consegue avanar (passar para a fase 5), utilize algumas ferramentas disponveis Gostaria de pensar sobre as suas demandas e retornar amanha... Tenho de consultar minha empresa antes de tomar a deciso.. Creio que chegamos no momento justo para um intervalo.... Permita que o tempo atue em favor dos participantes para que voc e a outra parte tenham tempo de refletir e chamar racionalidade.

Negociao Cognitiva

Uso da cooperao como ferramenta de conquista


Seja emptico: demonstrar um sincero interesse em entender as necessidades , aspiraes e valores da outra parte

Viso sistmica: Veja a negociao sobre a perspectiva da outra parte

Seja criativo:

Considere que os valores e preferncias so sempre relativas para as partes. As prioridades variam de pessoa a pessoa e de realidade a realidade

Estrutura tridimensional da negociao

Esta constituda por trs componentes:

Pessoa

Arte

Cincia

1. Pessoa:

Personalidade Interaes sociais Inteligncia

Estrutura tridimensional da negociao Cont...


2. Cincia: conhecimentos cientficos sobre negociao

3. Arte:

Habilidades de comunicao, simpatia, empatia

A negociao, depende tambm de trs fatores:

a. Conhecimento:

escolha da estratgia e da ttica (cincia)

b. Habilidade: para a interao social (arte) c. Atitude: Buscar uma soluo criativa (pessoa)

Razes motivacionais geradoras das vontades Identificao das razes motivacionais

Exemplo da venda da fabrica:

Exemplo da casa do Mac Donald

Exemplo da casa no complexo de Donald Trump

Razes motivacionais geradoras das vontades


Impactos das motivaes e das necessidades sobre a negociao A motivao a fora motriz que leva algum a assumir determinada posio ou expressar uma vontade, que gostaria que fosse atendida Na negociao, a tenso interna se desenvolve em razo do conflito que o negociador enfrenta quando tem de expressar a ASSERTIVIDADE (defesa dos seus prprios interesses) al mesmo tempo que a EMPATIA (avaliao dos interesses do outro, com o intuito sincero de compreend-los

Fora motivadora:
Necessidade
(sentimento de privao em relao ao estado desejado. )

Razes motivacionais geradoras das vontades


Teoria do Iceberg
Na parte visivel, encontram-se as posies assumidas
Proposies concretas Tangiveis Facilmente percebidas

Na parte submersa (de acesso dificil), estao as poderosas foras Motivacionais que definem o comportamento do homen
Intangiveis Custosa identificao (mais ainda quando se esta negociando sob o efeito emocional)

O desafio do negociador cognitivo e de controlar suas emoes, usar o pensamento lgico e identificar as razes motivacionais das demandas da outra parte

Razes motivacionais geradoras das vontades


Teoria do Iceberg
Expresses de vontades Emoes

Sentimentos Aspiraes e desejos

Necessidades
Impulstos

Razes motivacionais geradoras das vontades


Teoria do Iceberg
Expresses de vontades: Emoes: Sentimentos manifestadas pela parte (ben tangiveis) Aes, movimentos ou respostas do organismo Pensamentos disparam emoes que originam os sentimentos, somente percebidos pela pessoa que os gerou

Aspiraes e desejos

Vontades manifestadas numa negociao resultam de aspiraes e desejos, normalmente nao revelados pelas partes envolvidas

.............

Razes motivacionais geradoras das vontades


Teoria do Iceberg
Necessidades Piramide de Maslow

N Auto-realizao N. Autoestima N Sociais N. Segurana N. Fisiolgicas

Necessidades Secundarias

Necessidades primarias

Impulsos

Sobrevivencia / Adquisies (ambio e inveja) / Defesa (sinal de ameaa) /////////