UTN FRT

ADMINISTRACION DE RECURSOS
SELECCIN DE PERSONAL

Ing Lucas E. Cordero-2005

Seleccion de Personal
Se denomina as al proceso de cobertura de una vacante, que va desde la decisin cobertura hasta el ingreso e induccin de la persona. Por esto se suele decir que cuanto ms capaz sea la persona que tomamos, mejores sern los resultados. Atencin: Si tomamos personas que exceden la habilidad requerida por el puesto, se pueden sentir insatisfechas y coartadas por su situacin. La cuestin, pues, es encontrar a quien mejor se adecue el puesto. El ms complicado es seguramente que quienes ingresen sean personas que estn dentro de los requerimientos culturales de la empresa en general y del sector en particular. Deben tomarse algunas prevenciones, pero estas nunca nos permitirn establecer un encastre entre el ingresante y el grupo. El otro elemento a tener en cuenta es el Potencial eventual de la persona. Desarrollaremos los dos procesos, el de la seleccin a travs de un tercero y el de la seleccin por uno mismo. La seleccin por un tercero tiene la ventaja de que no requiere una estructura especial para hacer las selecciones, lo cual es un costo que se puede evitar. Sin embargo, se ha hecho ms comn recurrir al outsourcing para evitar costos extra y tener el gasto bajo control.

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SELECCIN DE UN TERCERO

Decisin de cobertura: La decisin de cobertura de una vacante debera ser aprobada por un superior inmediato del puesto a cubrir, que debe estar autorizado como parte de la organizacin. Si el puesto no existiera todava, debera comenzarse por requerir la creacin del mismo para dar luego la autorizacin para la seleccin. Esta autorizacin pone en movimiento al sector de Recursos Humanos, para iniciar el proceso. Al formulario de movimiento de personal, o a su versin informtica, debe adherrsele una descripcin del puesto con el perfil del candidato, por escrito.

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Outsorcing

Decisin de Outsourcing: con estos elementos, Recursos Humanos, toma la decisin de hacer la bsqueda interna o la externa, por medios propios o por un tercero. Si la cobertura del puesto se va a hacer por bsqueda externa, RR.HH, defina la tercerizacin o no de la misma. Si se decide tercerizar, la empresa elegida debera reunir las siguientes condiciones: Tener conocimiento y contactos en el mercado especfico. Ser una empresa reconocida, porque se ha trabajado con ella o porque lo es en el mercado. Cobrar un honorario competitivo en el mercado. Tener un fichero de datos suficientes para ahorrarnos el costo de un aviso. Si, por razones que veremos ms adelante, decidiramos publicar un aviso, hacerlo con nuestra agencia publicitaria. Que cumpla con las leyes, para que no nos coloque en una situacin difcil ms adelante. Que nos asegure que, si la persona se retira por cualquier razn en un periodo de seis meses a un ao, repetir la bsqueda sin cargo. A esto se podrn agregar aquellas condiciones que sean convenientes dada la zona o el mercado de que se trate.

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Outsorcing

Informacin Peridica : a lo largo del perodo de seleccin, la empresa deber informarnos, en tiempos provenientes establecidos, los progresos del proceso. Presentacin de Candidatos :al final del proceso la empresa nos presentar una carpeta con el currculo de las personas que haya seleccionado. No somos partidarios de que haga comentarios sobre los candidatos, para evitar que nos influya. Esperaremos esos comentarios una vez que los hayamos entrevistado. Entrevistas : entrevistaremos a los candidatos en nuestra empresa, a menos que la confidencialidad de la bsqueda sea tal que nos haga entrevistarlos en las oficinas de la empresa selectora. En todo caso, RR.HH, ayuda a la lnea a hacer la seleccin. Es conveniente que, adems de RR.HH, y el futuro jefe, entreviste/n a los candidatos otra/s persona/s de otro sector, que por su trabajo tenr/n que estar en contacto con el futuro ingresante. En ciertos casos, este grupo entrevista solamente al candidato final antes de su ingreso. Nueva Carpeta: puede ocurrir que no nos satisfagan los candidatos presentados. En este caso, le pediremos al selector que nos presente nuevos candidatos. En forma previa, deberemos reajustar el perfil del puesto que originalmente le hayamos dado. En muchos casos ocurre que, cuando las personas presentadas son entrevistadas, en la empresa se varan las condiciones del perfil, en otras, el selector no se ha atenido al perfil requerido. Eleccin Final: en este proceso de refinamiento, se llegar finalmente a la eleccin de la persona para ocupar el puesto. A partir de aqu, seguiremos los pasos que se especifican ms adelante.

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Outsorcing

Nueva Carpeta: puede ocurrir que no nos satisfagan los candidatos presentados. En este caso, le pediremos al selector que nos presente nuevos candidatos. En forma previa, deberemos reajustar el perfil del puesto que originalmente le hayamos dado. En muchos casos ocurre que, cuando las personas presentadas son entrevistadas, en la empresa se varan las condiciones del perfil, en otras, el selector no se ha atenido al perfil requerido. Eleccin Final: en este proceso de refinamiento, se llegar finalmente a la eleccin de la persona para ocupar el puesto. A partir de aqu, seguiremos los pasos que se especifican ms adelante.

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SELECCIN PROPIA
Decisin de Cobertura: es el mismo caso que en la bsqueda por terceros. Decisin de Hacerlo por la Empresa: cuando no se dan los elementos que se sealaron en el caso anterior, la decisin ser seguramente de hacer la bsqueda con personal de RR.HH. Medios de Contacto: el primer paso es definir los medios de contacto que se utilizarn. Los medios de contacto son los siguientes:

Presentacin por empleados

Se podr utilizar a los empleados como contactos para obtener candidatos. El inconveniente de esto es que tiende a que se formen grupos de amigos dentro de la empresa.

Presentacin espontnea
Es muy comn en estos tiempos. En alguna poca se atenda a quien se presentaba espontneamente. Hoy en da, con la cantidad de personas que se presentan es imposible hacerlo. Sin embargo, hay que prever un trato que d una buena imagen de la empresa. Formulario de ingreso La mayor parte de las personas trae su currculum ya confeccionado. Si no lo hubiere hecho lo cual ocurre en ciertas zonas o a ciertos niveles-, hay que tener un formulario para que quien se presenta pueda volcar sus datos en este.

Archivo

Conviene tener un archivo con las reas de inters de la empresa. Esto permite contar rpidamente con candidatos. El archivo no tiene que ser muy sofisticado, pero en caso necesario, el catlogo de profesiones de la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) puede ser de ayuda.

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Aviso
Salvo en el caso mnimo el aviso clasificado- y en el mximo que recurramos a una consultora-, es conveniente que la diagramacin de un aviso la realice la misma gerencia que lo publicar. Las agencias suelen tener una bonificacin para quien publica el aviso, por lo cual la propia empresa, para ahorrar costos, debera encargarse de esa tarea, aun en los casos en que se haya contratado una selectora. Por razones de imagen de empresa y de celeridad en la bsqueda, conviene dar el nombre de la empresa si es un aviso directo y las condiciones reales que ofrecen, salvo quiz la remuneracin. Las frases genricas como importante empresa, futuro promisorio, oportunidad de crecimiento, etc., no tienen la transparencia que las personas buscan y tienden a hacernos perder buenos candidatos.

Escuelas y universidades
Es cada vez ms habitual, para los casos de tcnicos y de universitarios, buscarlos en los ltimos aos de sus carreras. Las universidades y colegios tienen prctica en estos procesos, e inclusive en el contrato especfico para dar una beca se incluye la posibilidad de que el estudiante conozca a la empresa y la empresa, al estudiante. Hay becas puras o contratos de trabajo por un tiempo corto. Ambos son tiles y permiten una buena relacin previa.

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MEDIOS DE SELECCIN Una vez determinado el contacto que nos resulte ms til para el caso que estamos tratando, debemos definir los medios de seleccin. Los medios de seleccin son los siguientes:

Archivos de candidatos
Como ya sealamos, el archivo de candidatos es un medio de seleccin que permite celeridad y economa en el proceso.

Currculum Todos los currculum estn hechos hoy de maneras similares. Las dificultades
para encontrar empleo han mejorado los currculum.

Entrevistas
Sobre este tema volveremos en extenso. Podemos sealar que la entrevista de seleccin permite transmitir una gran cantidad de elementos propios de nuestra manera de ser grupal y personal que no transmitimos a quienes nos ayudan en la seleccin, porque no es posible, por desconocimiento o porque no deseamos exponerlos ante el selector que nos ayuda. En todo caso no es el assesment center el que nos va a ayudar, y en cambio seremos nosotros quienes de una manera consciente, racional e intuitiva pondremos estos elementos en juego en la eleccin.

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Referencias
La bsqueda de referencias es una prdida de tiempo. Es natural que la referencia sea buena porque pocas personas quieren perjudicar a otras con malas referencias. En cambio, si la referencia no es buena, la pregunta es qu pas entre esas personas?, con lo cual nos quedamos con la misma duda.

Antecedentes policiales

El antecedente policial es un tema delicado. Quienes proveen estos servicios pueden sentir que tienen que dar de vez en cuando algn resultado dudoso para justificar que cobran por el servicio, ya que al no existir hoy, por ejemplo, el problema que en otras pocas era ser caratulado de comunista, solo se toman como antecedentes los delitos comunes. Sin embargo, en cierta circunstancias sociales puede ocurrir que vuelvan a darse datos que no son comprobables y que descalifican a una persona.

Estudios vecinales Los estudios vecinales son una variante de investigacin de antecedentes. Consisten en preguntar por el

candidato en el barrio. Es una forma ominosa de poner en sospecha a esa persona en su barrio sin darle oportunidad de aclaracin. Simplemente, alguien anduvo haciendo preguntas sobre su persona, sus antecedentes, su manera de ser, con lo cual se fomenta que la gente sospeche lo que se le ocurra. Una vez que alguien fue a investigar, el dao ya est hecho. Pueden ser tiles cuando el tipo de tarea permite hacer un examen especfico.

Pruebas tcnicas

Pruebas psicolgicas Habitualmente no se cuenta con un especialista en psicologa. Para estas pruebas hay que buscar a alguien

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que merezca nuestra confianza, tanto como profesional honesto cuanto como conocedor de lo que es una empresa. Quien haga la prueba psicolgica debe conocer el puesto que ocupar la persona y es conveniente que tambin conozca a las personas con las que trabajar el candidato. En realidad, debera hacerles un test a todos ellos, pero eso eleva los costos. En ltima instancia, no nos interesa un diagnstico clnico; lo que importa a la empresa es saber en qu medida la persona est psicolgicamente en condiciones de ocupar ese puesto. Para que el diagnstico sea til, no debera estar hecho con jerga de especialista, sino en trminos simples y claros para quienes tendr que leerlo. El informe psicolgico de una persona no debe estar a la mano de cualquiera ni quedar en otro lugar que no sea RR.HH. La privacidad de las personas es fundamental y hemos conocido casos en que esos exmenes han sido usados ms tarde para perjudicar al empleado. Por razones econmicas, estas pruebas se suelen hacer solamente a la persona elegida para ingresar.

ENTREVISTAS POR LA LNEA Una vez completada la seleccin, se presenta a la lnea la carpeta de candidatos, como vimos en el caso de la seleccin hecha por terceros. Tambin en nuestro caso puede ser necesario redefinir el perfil del puesto. DECISIN DE INGRESO En el caso anterior, consideramos la decisin de ingreso como un asunto de la empresa frente al selector. Pero tanto en ese caso como en este, hay un proceso interno para llegar a esa decisin que supone la realizacin de aquellos pasos que se tengan definidos en la empresa para llevar adelante una seleccin. Una vez completados esos pasos, la lnea es quien debe definir el ingreso, eligiendo al candidato. De modo ms especfico, quien debera tener el poder de decisin es el supervisor del puesto, ya que l ser quien responda por el trabajo que desarrolle la persona que ingrese. El supervisor del puesto podr escuchar las opiniones que desee, pero la decisin de ingresar o no a una persona es su responsabilidad y no es delegable. REVISIN MDICA La revisin mdica se hace al final del proceso, solo al candidato elegido, porque tiene un costo que es elevado. En muchas empresas, este es el momento de hacer tambin la prueba psicolgica. Lo que esperamos es que el mdico nos d una indicacin o asesoramiento sobre la salud el candidato. En ningn momento el mdico deber decidir sobre el ingreso. Si considerramos que se est tomando una decisin muy arriesgada o decididamente equivocada, podremos elevar la cuestin al nivel superior, podremos dejar constancia de nuestra opinin en el legajo de esa persona, pero ni RR.HH. ni el mdico son los que deciden. A los efectos de tomar la decisin de ingresar o no al candidato, es conveniente establecer una clasificacin que sirva para ello. La clasificacin se puede hacer sobre cuatro puntos, como en el ejemplo siguiente: Totalmente sano. Con un pequeo defecto o enfermedad que no es impedimento para su ingreso. Con un defecto o enfermedad que hace aconsejable no ingresarlo. Con un defecto o enfermedad que se considerara como impedimento para su ingreso. Para cada uno de los niveles se debern establecer ejemplos que describan aquello a que nos referimos. INGRESO Una vez terminado el proceso, se acuerda con el candidato la fecha de su ingreso. Algunas egresas le entregan al futuro empleado un escrito donde constan las condiciones que se acordaron, antes de que la persona renuncie a su empleo; eso habla bien de la seriedad de la empresa. Hay otras empresas que no lo hacen y se ofenden si se les pide la confeccin de un escrito con esas caractersticas; eso es injusto, ya que la persona pone en juego su medio de subsistencia; se conocen casos de empresas consideradas serias, donde se dio marcha atrs o se disminuyeron las condiciones de trabajo ofrecidas una vez que la persona haba renunciado a su empleo anterior. En la fecha establecida, la persona se presentar ante RR.HH. o ante su nuevo jefe, de acuerdo con la poltica que la empresa defina. All comienza su tiempo de induccin. En el tema de la seleccin hay dos cuestiones a las que nos referiremos aparte del proceso, en forma especfica. Ellas son la induccin y la entrevista.

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INDUCCIN

INDUCCIN El da del ingreso se inicia el proceso de induccin, que tiene como objetivo interiorizar al ingresante acerca de lo que es al empresa. La induccin tiene dos partes claramente definidas: La organizacin en general El sector y el puesto La induccin a la organizacin en general se puede hacer con un folleto, con algunas hojas, con un videocasete, con una pelcula, etc. Se puede elegir la manera que resulte ms til y econmica. Esta parte de la induccin le da al nuevo empleado: Conocimiento acerca de la historia de la empresa. Conocimiento acerca de la visin de la empresa Conocimiento acerca de los planes y productos de la empresa. Conocimiento acerca del organigrama de la empresa. Conocimiento acerca del edificio donde tragajar. No supongamos que las personas ya lo saben porque son del mismo pueblo o porque la empresa es prestigiosa. Ordenemos los conocimientos que puedan tener. Es fundamental que la informacin que se le d al nuevo empleado est al da y que quien la entrega no comience a aclarar que en realidad esto no es as sino de tal otra manera. Para quien entra, es un mal comienzo una situacin donde todo es provisorio o inexacto. Por eso es mejor tener un libreto de induccin menos lujoso pero ms exacto, donde los cambios se puedan introducir con facilidad. La segunda parte es la que corresponde al sector. En esta parte, el nuevo empleado debe conocer: Qu hace el sector Dnde est fsicamente ubicado Cules son las normas de seguridad Cules son los horarios, dnde estn el comedor, el bao, etc. Cul es su trabajo Cmo se lo iniciar, siguiendo las normas que dimos al hablar de delegacin. Todo lo que no le diga al nuevo empleado el supervisor o alguien de Recursos Humanos se lo dir el sindicato o algn compaero. Si as fuera, habr aprendido que, en esa empresa, si se quiere saber algo hay que preguntrselo al sindicato o a ese compaero. Adems, se producirn una cantidad de problemas por desconocimiento de las normas y de lo que se espera de l, y entrar a la empresa con una visin diferente de la que la empresa quiera para sus empleados. El proceso de induccin puede transcurrir durante medio da o algo ms. En esto influye mucho el tipo de trabajo: las caractersticas de este determinarn la duracin del tiempo que insuma transmitir al nuevo empleado las normas de seguridad que se apliquen. El proceso de induccin es el primer paso oficial de un empleado en la empresa. Despus de la imagen que en trminos generales pudo haber tenido la persona respecto de la empres, luego de lo que concluy en las diferentes etapas del proceso de seleccin , la induccin es el primer paso formal y oficial de la persona como empleado. Su existencia o su inexistencia, y la calidad y el contenido de la induccin le estarn diciendo a la persona cmo debe manejarse en ese lugar. Por eso es importante cuidar este proceso.

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ENTREVISTA La es una actividad de aplicacin muy amplia. De alguna manera, cada vez que estamos hablando con una persona estamos en una entrevista. En una empresa se utiliza para seleccin, pero tambin para evaluacin de desempeo y para cada ocasin en la que considera un tema con una o dos personas. Una entrevista, cualquier entrevista, est dividida en tres partes: La preentrevista. La entrevista propiamente dicha. La postentrevista. La preentrevista La preentrevista implica: Estudiar el tema que trataremos: en el caso de seleccin, se tratar del currculum y los informes que nos hayan llegado: habr que pedir lo que falte. Disponer la logstica: una entrevista de seleccin, al igual que una entrevista de evaluacin de desempeo, debe ser hecha por una sola persona. La multiplicidad de entrevistadores produce confusin y crea dudas en el entrevistado, que complican nuestro objetivo de comunicacin abierta. La logstica significa disponer de un lugar tranquilo, donde no haya interrupciones: es mejor contar con dos sillones a menos que se quiera tener la distancia que impone el escritorio-, con buena luz y con el acuerdo de un horario y un tiempo disponible suficiente. Al estudiar el tema podremos ver cunto tiempo queremos dedicar al entrevistado. Definir nuestro objetivo: en el seleccin, nuestro objetivo es conocer al candidato. En otros temas, el objetivo es el propio de ese tema. En cada caso no hay que dar por supuesto el objetivo, sino que hay que anotarlo, porque al escribirlo quedar claro: escribir exige siempre una claridad de pensamiento que no requiere la idea que nos cruza la mente en un momento dado. Decidir nuestra estrategia: en el caso de seleccin, la estrategia recomendada es ser amable en la recepcin, dar informacin y observar y escuchar al otro. La entrevista La entrevista propiamente dicha supone: un tiempo de apertura, una etapa de consideracin de la cuestin y un tiempo de cierre. El de la apertura es el tiempo de recibir amablemente, ofrecer algo de tomar, ubicarse en el lugar y contar qu es la empresa, qu estamos buscando, cul es el punto del proceso en el que estamos. En la etapa de consideracin de la cuestin, hay que escuchar la informacin que nos dar el entrevistado y hacer las preguntas que permitan aclarar nuestras dudas. El currculum, que ya habremos ledo, nos habr dejado algunas cuestiones que querremos preguntar. Hay que prevenirse contra los elementos que puedan favorecer o perjudicar al candidato. A veces, cuestiones inadvertidas hacen que un candidato nos parezca muy bueno, cuando no lo es. Un caso interesante fue el del entrevistador que notaba que estaba sobrevalorando al entrevistado y no saba por qu, hasta que se dio cuenta de que ambos haban estudiado en el mismo colegio. En al epata de cierre, hay que determinar las conclusiones a las que habremos llegado, cul es la siguiente etapa y cmo y cundo nos comunicaremos con esa persona, a menos que el proceso terminara ah mismo.

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La postentrevista La postentrevista abarca: Analizar lo que haya considerado. Llenar el formulario de entrevista, tratando de analizar las evaluaciones que hayamos hecho, tanto en lo que hayamos sido parcos como en aquello acerca de lo cual nos hayamos extendido demasiado. Hay que analizar sobre todo en qu medida esa persona es la indicada para trabajar en el sector o con las personas que tendra que hacerlo.

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Poltica de seleccin y empleo de personal Es poltica de la empresa obtener la persona ms calificada para cada trabajo, teniendo en cuenta los estndares del puesto a ocupar y un nivel de remuneracin coherente con la estructura de la empresa y el mercado. Procedimiento El procedimiento de empleo se iniciar toda vez que un gerente solicite cubrir una posicin vacante. Lo har mediante el formulario de movimiento de personal, adjuntando una copia de la descripcin de tareas del puesto. El departamento de Recursos Humanos coordinar la bsqueda y ser responsable por llevar adelante la seleccin solicitada. Las fuentes de candidatos a utilizar tendrn las siguientes prioridades:Candidatos establecidos o propuestos por planeamiento de carrera. Otros candidatos que por ser ms nuevos no fueron tomados en cuenta en el planeamiento anual. Candidatos del archivo de postulantes. Avisos en medios de difusin o instituciones que considere ms convenientes para la bsqueda. Hecha la bsqueda, Recursos Humanos realizar la seleccin de candidatos y los entrevistar utilizando para ello el formulario de informe de entrevista. Hecha la primera seleccin, Recursos Humanos pasar al supervisor del puesto la informacin acerca de cada candidato, compuesta por la solicitud de empleo, el informe de entrevista y el nivel de remuneracin. Recursos Humanos coordinar las entrevistas con el candidato. El supervisor completar el formulario de informe de entrevista en cada caso. Recursos Humanos coordinar las entrevistas de los candidatos con el jefe del supervisor. Finalmente, el candidato seleccionado deber ser entrevistado por un supervisor tercero, elegido por Recursos Humanos, que tenga alguna relacin con el puesto a ocuparse. Una vez tomada la decisin por el superior, Recursos Humanos enviar al candidato al examen mdico. Si el examen mdico fuere positivo, lo har saber as a ambas partes y coordinar el ingreso, que deber ocurrir el da 1 o el 16 de cada mes. Si el examen mdico fuere negativo, el supervisor ser interiorizado y deber decidir si contina la bsqueda o si ingresa al candidato. El supervisor recibir al ingresante y lo presentar a sus futuros compaeros. Despus, lo acompaar a Recursos Humanos, donde se har la reunin de induccin y de seguridad industrial. Luego, Recursos Humanos lo acompaar a su lugar de trabajo, donde el supervisor le har conocer el lugar y comenzar el tiempo de induccin del empleado a su puesto. Recursos Humanos publicar en cartelera una comunicacin haciendo saber al personal el ingreso.

Informe de Entrevista
Nombre del entrevistado...................................................................fecha..................................... Objeto de la entrevista....................................................................................................................

1 APARIENCIA DESENVOLTURA CONVICCION CONOCIMIENTOS GENERALES CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS PROXIMIDAD CON LA CULTURA DE LA EMPRESA PROXIMIDAD CON EL OBJETIVO QUE SE BUSCA

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Comentarios............................................................................................... fecha......................... . . Firma del entrevistador.....................................................Nombre................................................ Ing Lucas E. Cordero-2005