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UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA.

FACULTAD DE ECONOMA Y
ADMINISTRACIN.
Postgrado Alta Gerencia.
PRESENTA:

DIAGNSTICO EMPRESARIAL.
POR:
NGEL MARA FIERRO MARTNEZ.
P
r
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s
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a
c
i

n
.

El Diagnstico empresarial, es el
resultado de varios estudios
realizados en empresas de
Produccin, Servicios y
Comercializacin, que permiten
identificar una serie de
herramientas dentro de un
proceso, para el conocimiento
de los problemas empresariales,
en la toma de decisiones.
Que no es
el
diagnostic
o.
Enfoque del diagnstico.
El Diagnstico no debe dar respuesta
solamente a los aspectos financieros,
sino a la totalidad de la factora,
abarcando diferentes campos:
1. Direccionamiento.
2. Financiero.
3. Externo.

Para identificar las verdaderas causas y
efectos de los problemas
empresariales.
OBJETIVO
PERSONAL.
Fortalecer las
competencias
profesionales y
con nuestra
actitud positiva
generar el cambio
que tanto exigen
las empresas.
OBJETIVO GENERAL
DEL DIAGNSTICO
EMPRESARIAL.
Aplicar la metodologa del
diagnstico empresarial, para
buscar las causas y efectos de los
problemas y plantear planes de
mejoramiento en busca de la
competitividad empresarial.
OBJETIVO ESPECIFICOS.
1. Conocer la organizacin objeto de
estudio.
2. Analizar su direccionamiento,
3. Analizar sus reas funcionales,
4. Analizar los recursos financieros.
5. Conocer el entorno econmico
externo
6. Identificar los problemas
fundamentales en cada uno de los
procesos, encadenando las causas
y efectos relevantes para darles
soluciones apropiadas.
7. Elaborar la matriz DOFA, para
plantear estrategias y el plan de
acciones.
8. Formular las soluciones en el
corto y largo plazo.
JUSTIFICACIN.
Una buena parte del tiempo del gerente
debe estar asociado con la labor de
identificar verdaderos problemas para
resolverlos.
Este aspecto conlleva a explorar nuevas
alternativas metodolgicas para lo cual
se presenta la opcin de aplicar el
proceso de Diagnstico empresarial para
obtener unos mejores resultados.
METODOLOGA.
Exposicin de los elementos del
Diagnstico Empresarial en cada
uno de sus cuatro campos,
identificando fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas en cada
uno de los lugares de trabajo, para
detectar los problemas fundamentales
y plantear estrategias y acciones..
ASESORA.
Este tipo de asesora,
permite al profesional
generar valor agregado
en las empresas;
desarrollar alternativas
que produzcan mayores
beneficios en la medida
que sean viables y se
logren implementar
correctamente.
EQUIPO DE TRABAJO.
El recurso humano debe ser el punto
de partida del diagnstico empresarial
y debe involucrar:
Personal con sentido de pertenencia.
Que busquen el xito.
Con proyecto de vida.
Con deseos de triunfar.
EMPOWERMEN.
Dos son los tipos de personas, los
comprometidos y los involucrados:
Para generar personal facultados tres
son las claves:
1. Informacin transparente.
2. Generar autonoma.
3. Grupos autodirigidos.
SENSIBILIDAD
DEL EQUIPO.
Dnde estamos
hoy?
A donde queremos
ir?
A donde iremos?
Cmo estamos
llegando
a nuestras metas?
Que estoy aportando
a la empresa?
HERRAMIENTAS DEL
DIAGNSTICO.
Encuestas.
Dinmicas de grupo.
Matriz de fortalezas, debilidades
e impacto.
Matriz de oportunidades, amenazas
e impacto.
Matriz DOFA.
Estrategias de mejoramiento continuo.
Encuestas.
La encuesta es la
herramienta expedita para
obtener la informacin de
los trabajadores, sobre los
procesos, necesidades,
aspiraciones,
inconformidades, con los
cuales se pueden
identificar fortalezas y
debilidades.
Dinmicas de
grupo.
El grupo asesor puede
utilizar las dinmicas de
grupo, para distensionar
al empleado y hacerlo
participe de la nueva
visin que se quiere dar
a la empresa y para que
colabore ms con el
diagnstico empresarial.
Mtodos.
Lluvia de ideas.
Grficos porcentuales.
Anlisis de causas y efectos.
Resultados.
Los resultados se resumen en un
informe ejecutivo donde se permita
visualizar los problemas y sus
verdaderas causas y efectos, para
que se analicen las nuevas
conductas que se aplicarn a la
marcha de la empresa.
Informe ejecutivo.
Es un resumen sucinto, presentado
a directores, sobre el avance del
estudio del diagnstico, en forma
resumida de todos los elementos
que a su criterio generan
problemas y se plantean
soluciones.
Evaluacin del Seminario
Taller.
Cada participante llenar la cartilla
con todos los elementos del
diagnstico empresarial en la
medida en que se desarrolla el
seminario, preparando las matrices
de fortalezas, debilidades e
impacto, oportunidades y
amenazas para la empresa donde
ejerce su actividad laboral.
La solucin final debe estar
acompaada de la Matriz
DOFA, estrategias, plan de
acciones, actividades
detallando el responsable, el
costo de la propuesta y la
fecha de cumplimiento, al igual
que el rediseo estratgico.
Otros profesionales.
Cada profesional resuelve los problemas
desde la ptica de su preparacin
mediante procesos distintos: casos como
el Siclogo Industrial, Ingeniero
industrial, los Predigitadores, etctera.
Expectativas
sobre el
Taller.
Qu espero yo
como
participante
del Seminario taller
de
diagnstico
empresarial?
Vamos a trabajar.

BIENVENIDOS AL
SEMINARIO TALLER.
DISEO DE LA
ASESORA.
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL.
Es un proceso de anlisis integral, para
conocer los sntomas de los problemas,
de las empresas desde cuatro puntos de
vista:
1- Direccionamiento,
2- reas funcionales,
3- Financiero y
4- Externo.
DIAGNSTICO DE
DIRECCIONAMIENTO.
DIAGNSTICO DE
DIRECCIONAMIENTO.
Cmo se ha orientado el
negocio?
Para dnde se dirige?
Equipo de trabajo.
El Asesor debe conformar su equipo de
trabajo con aquellas personas ms
representativas de cada uno de los
departamentos, que estn identificadas
con el progreso de la empresa.
Para que las soluciones no sean
impuestas sino extradas de las
dinmicas y aceptadas por el grupo y
garantizar la implementacin.
Resea histrica.
Cmo se organiz, cules fueron sus
primeras dificultades, cmo consiguieron
los mejores logros, cules son los
proyectos actuales, cules han sido los
principales problemas.
PRINCIPIOS
CORPORATIVOS.
Visin.
Misin.
Creencias.
Valores.
Hroes..
Visin:
El Sueo de los lderes de la
empresa.
Declaracin amplia y suficiente del
estado organizacional que se
desea alcanzar al final de un plazo.
Misin:
Razn de ser de la organizacin para sus
clientes.
Aspectos: Cubrimiento de operaciones
Clases de productos, mercados, talento
humano
Responde a: Para que existe la
organizacin
Cules son sus prioridades, derechos,
responsabilidades.
Creencias.
Creencias en ser el mejor
Importancia de las personas como
individuos.
Importancia del crecimiento de la
empresa.
Importancia de los beneficios.
Valores.
Que inspiran la vida
de la organizacin:
Respeto
Moral
tica
Solidaridad
Principios.
Equidad
Transparencia
Honestidad
Participacin
Rentabilidad
Responsabilidad social y ecolgica

CULTURA
ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional esta
cimentada en la historia, los
valores, los principios, creencias,
costumbres, comportamientos,
tcticas, smbolos, ritos de la
empresa.
CLIMA
ORGANIZACIONAL.
Identidad
Pertenencia
Compromiso
Solidaridad
Colaboracin
DISEO ESTRATEGICO.
OBJETIVOS.
ESTRATEGIAS.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
METAS.
ACCIONES.

Objetivos:
Resultados que la organizacin
espera lograr, a largo plazo, para
realizar su visin y misin.
Deben ser: Cuantitativos,
Medibles, realistas, comprensibles,
estimulantes, jerrquicos,
realizables y congruentes.
Clases de objetivos:
Crecimiento de activos.
Rentabilidad
Porcentaje de participacin en el mercado
Grado y naturaleza de diversificacin
Integracin, utilidades por accin.
Responsabilidad social.
Proyectos estratgicos.
reas en las cuales la
organizacin tiene
proyectos, para lograr
un desempeo
excepcional y asegurar
su competitividad en el
mercado.
Metas.
Puntos de referencia o aspiraciones
que las organizaciones deben
lograr, con el objeto de alcanzar en
el futuro objetivos a un plazo mas
largo.
Polticas.
Las polticas clarifican lo que se
puede o no hacer para lograr las
metas de una organizacin.
Gestin de control.
Revisar si la empresa tiene gestin
de control, o sea la vigilancia de los
recursos, utilizacin de mtodos o
procedimientos adecuados, al igual
que el cumplimiento de polticas y
objetivos
Encuesta.
Las preguntas deben estar
orientadas a obtener el grado de
importancia calificada de uno a
cinco, para clasificar situaciones de
fortalezas o debilidades en el
direccionamiento y diseo de la
empresa.
Fortalezas y Debilidades.

Fortalezas y
Debilidades e
Impacto
Matriz.
DIAGNOSTICO DE FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
DIRECCIONAMIENTO
A M B A M B A M B

RESEA
CULTURA
VISIN
MISIN
PROPSITOS
OBJETIVOS

Problemas de
direccionamiento.
Organizacin
Aportes

Cultura
Organizacional

Diseo
Estratgico
Informe ejecutivo de
direccionamiento.
Cmo observa la empresa desde el punto de
vista del diagnstico de direccionamiento que
est implcito en la organizacin.
Qu recomendaciones puede aportar a esta
parte del problema.
Si no se encuentran elementos de
direccionamiento estratgico el asesor debe
dejar constancia de tal hecho.
Taller de direccionamiento.
A partir del conocimiento que se tiene de
la empresa, revisar el direccionamiento
respecto a la Cultura organizacional y el
diseo estratgico, para conocer hasta
que punto se constituyen en fortalezas o
debilidades.
Llenar la parte correspondiente de la
cartilla e identificar los problemas y
presentar un pequeo informe ejecutivo.
Que esperaba, que logre,
que me falta.

DIAGNSTICO DE
REAS FUNCIONALES.

Revisar cada una de las reas
de la empresa, para detectar
posibles problemas.
PRODUCCIN.
Objetivo: Elaborar
productos de la mejor
calidad
Proyectos:
Reconversin,
cambio de planta,
calidad total.
Aspectos:
Desarrollo
tecnolgico
Polticas de los
productores de
tecnologa
Eficiencia de los
recursos
Eficacia en los
recursos productivos.
MERCADEO Y COMERCIO.
Objetivo:
Satisfacer
las necesidades de
los clientes.
Proyectos:
Penetracin en el
mercado.
Diversificacin
de productos.
Aspectos:

Imagen ante los
clientes
Aceptacin del
producto
Impacto de la
publicidad
Participacin en el
mercado.
Distribucin del
producto
PERSONAL.
Objetivo: Satisfacer las necesidades de
personal
Proyectos: Capacitacin, mejoramiento
salarial. Seguridad industrial.
Aspectos:

Imagen ante
el factor humano.
Cambio de
actitud.
Pertenencia.
FINANZAS.
Objetivos: Coordinar las reas
funcionales, evaluando procesos, y
proyectos para la asignacin oportuna de
los recursos.
Proyectos: Consecucin de los recursos
para su asignacin.
Aspectos:
Generacin de
utilidades
Imagen ante
el Sector
financiero.
Imagen ante los
propietarios.
Crecimiento
empresarial.
DIRECCIN.
Objetivo: Coordinar las reas funcionales
facilitando los procesos

Aspectos
organizativos.
Reglamentos
y
procedimientos.
Informacin.
Investigacin y Desarrollo.
Objetivos: Presentar nuevos productos
para su produccin y
comercializacin.
Proyectos: Producto X
Patentes.
Medir resultados
Encuesta.
La encuesta es el elemento para
detectar las fallas de la organizacin.
Consulta la opinin y describe los
procesos de decisiones.
Fortalezas y Debilidades.
Identificacin de las fortalezas y
debilidades en cada una de las reas
funcionales.
Matriz.
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
EMPRESARIAL
A M B A M B A M B

PRODUCCIN
MERCADEO
PERSONAL
FINANZAS
DIRECCIN
INVESTIGACIN

Problemas empresariales.
Tecnolgicos
Costos
Distribucin
Capacitacin de personal.
Manuales de procedimiento.
Informacin.
Informe ejecutivo de reas
funcionales.
Cules son los principales problemas en cada
una de las reas funcionales de la
organizacin.
Cules son las posibles consecuencias de
seguir con estos problemas.
Qu aspectos positivos y negativos se deben
destacar.
DIAGNSTICO
FINANCIERO.
DIAGNSTICO FINANCIERO.
Identificar los
problemas
en el manejo de los
recursos
financieros.
Validacin de la Informacin.
Darle consistencia a la informacin con
las normas generalmente aceptadas en
Colombia, para que los resultados sean
acertados.
Informes Auditados.
Los estados financieros, auditados
por el profesional de la Contadura
o Revisor Fiscal, se presumen
verdaderos y confiables, hasta
tanto no se presente prueba en
contrario.
Valores Corrientes y
Constantes.
Corrientes o histricos ajustados por la
inflacin.
Constantes o reexpresados con los
indicadores econmicos.
Incorporar los efectos externos al
comportamiento de la empresa.
Valores Corrientes.
La informacin que se obtiene de
los libros de contabilidad, se
encuentra ajustada por el Paag,
tanto en los activos no monetarios
como pasivos no monetarios
presentando la utilidad o prdida
por los efectos de la inflacin.
Inconsistencias en los
valores Corrientes.
A pesar del ajuste persiste una
inconsistencia con los activos fijos
comprados antes del ao 1992 que no tienen
ajuste y que subsistir hasta que se haga la
reposicin.
El Resto de informacin esta debidamente
actualizada al modelo econmico con un
solo indicador: El PAAG.
Valores Constantes.
Los valores constantes se obtienen
multiplicando por indicadores
econmicos cada cuenta del Balance:
los activos, pasivos y patrimonio y los
ingresos y egresos del estado de
resultados de los perodos anteriores
con respecto al ao base de
comparacin.
Fuerzas alternas.
Existen dos fuerzas alternas que hacen crecer
un activo:
Crecimiento inducido por las decisiones
gerenciales
Crecimiento exgeno por las tendencias
econmicas
Ejemplo: Una casa de habitacin crece
exgenamente porque los ingresos estn
restringidos al incremento en el canon.
Caso empresarial.
Capital neto de trabajo ao X ao
Y
Precios Corrientes 1.230.000
1.300.000
Precios Constantes 1.493.617
1.348.487
Crecimiento de la inversin
Precios Corrientes
2.73%
Precios Constantes -
6.43%
Margen de utilidad
Precios Corrientes 25%
25%
Precios Constantes 9.19%
7.10%
Rendimiento sobre la inversin
Precios Corrientes
10.96%
Precios Constantes
2.03%
Rendimiento sobre el capital social
Precios Corrientes 15.75%
20.87%
Precios Constantes 3.18%
2.81%
Dualidad en la Contabilidad
La contabilidad es para la gerencia la
actuacin y el reflejo de las decisiones
tomadas en el pasado. La contabilidad es para
el financista como conducir un carro
observando el espejo retrovisor.
La contabilidad tradicional proporciona fallas
en la interpretacin de los indicadores
financieros del diagnstico financiero en un
largo plazo.
Importancia de la
contabilidad.
La contabilidad es importante al
momento de tomar decisiones,
para no volver a repetir la malas
decisiones y proyectarse con
innovacin y cultura profesional, de
lo contrario no se justificara la
presencia de usted vidos
profesionales de las ciencias
econmicas.
ESTADOS FINANCIEROS.
Balance General.
Estado de Resultados.
Estado de Cambios en el Patrimonio.
Estado de Cambios en la Situacin
Financiera.
Estado de Flujos de Efectivo.
Notas a los Estados
Financieros.
Las notas a los estados financieros,
son importantes en la asesora
externa, porque facilita el conocimiento
de las cuentas por su contenido y
detalle.
Interpretacin de los
estados financieros.
La interpretacin de los estados
financieros es muy importante para dar a
conocer los resultados de una gestin, la
cual se recomienda hacer en forma
integral.
Naturaleza de la empresa.
Cada empresa tiene su propia naturaleza
dependiendo del sector en el cual se
desempea y se diferencia de las dems
por la estructura de sus activos, el
comportamiento de su rentabilidad, el
mismo riesgo que asume en las
operaciones que realiza; por consiguiente
son objetos de estudio diferentes que
deben ser analizadas con los estndares
del sector.
Decisiones Gerenciales.
C Las decisiones gerenciales,
son los elementos claves
para la lectura de los
estados financieros porque
ellas modifican la estructura
financiera.
CLos objetivos, las polticas y
metas son puntos de
referencia para evaluar
resultados de la gestin.
Informacin
Complementaria.
Actas de asamblea General
Actas de Junta directiva
Actas de Junta de socios
Planeacin financiera
BALANCE GENERAL.
Muestra la situacin econmica de
un ente econmico, con todos sus
derechos y propiedades,
responsabilidades y aportes de los
socios, resultado de una serie de
decisiones gerenciales.
Qu es un Balance.

INVERSIONES

Capital de trabajo
Activos fijos
Diferidas
Qu es un Balance.
INVERSIONES. FINANCIAMIENTO.

Capital de trabajo Proveedores
Activos fijos Financieras
Diferidas Capital social
Cualquier anlisis debe mostrar en
dnde se ha invertido y como se ha
financiado.
Lectura del Balance General.
Se deben mostrar las principales cuentas y
participacin en el Balance teniendo en
cuenta la naturaleza de la empresa.
Mostrar el cumplimiento de objetivos en el
crecimiento de los activos, dividendos,
inversiones en el grupo.
Mostrar variaciones acertadas o
desacertadas en inversiones.
Crecimiento en los gastos de
financiamiento.
Dar las razones por las cuales se
presentan dichos resultados
Los cambios en la estructura financiera.
Papel de la correccin
monetaria
El crecimiento de los activos antes de los
ajustes por inflacin y las valorizaciones,
pueden mostrar un desempeo sin
cimientos en la gestin.
El crecimiento inercial de ajustes puede
constituirse en un espejismo de gestin.
ESTADO DE
RESULTADOS.
Compuesto por la :
Actividad Operativa y
Actividad Financiera.
Lectura del Estado de
Resultados.
Cmo se distribuye cada peso que se
recibe en ventas o servicios
Comparativamente cules son los
incrementos o decrementos.
Dar una respuesta al comportamiento de
los resultados.
Mostrar el impacto social y ecolgico.
Proyecto de distribucin de
utilidades.
De todo estado de resultados se
desprende el proyecto de distribucin de
utilidades que debe aprobar la asamblea
general dejando una parte para acumular
la reserva legal.
Utilidad por accin.
La UPA se determina dividiendo
el total de la utilidad por el
nmero de acciones en
circulacin. Es una medida
contable utilizada para evaluar el
rendimiento y el retorno de la
inversin, donde existe un grave
error.
Tcnicas para mejorar el
dividendo.
Una forma es distribuir
dividendos en acciones por su
valor intrnseco y no por el valor
nominal, porque se aumentan el
nmero en detrimento de la
prdida del valor intrnseco.
Ejemplo.
Antes Actual Propone
Capital social 2.000 4.000 3.000
Reservas 2.000 2.000 2.000
Prima emisin 1.000
Total patrimonio 4.000 6.000
6.000
Nmero acciones 2.000 4.000
3.000
Valor intrnseco 2.000 1.500
2.000
El dilema de utilidad y el
flujo de efectivo.
Siempre se tiene la idea de que las
utilidades son efectivos los cuales
se pueden distribuir, cuando estn
afectados por los ajustes que
pueden descapitalizar la empresa.
El dividendo versus
correccin monetaria.
El inversionista debe siempre
descontar al dividendo la correccin
monetaria para saber cul es la
rentabilidad contable real y si quiere
saber la financiera debe aumentar la
valorizacin entre un perodo y otro
de anlisis.
Estado de Resultados Vs.
Recuperacin inversin.
El estado de resultados nunca mostrar
la tasa de rentabilidad de la empresa,
porque maneja conceptos de causacin
y costos y gastos que no requieren del
uso del efectivo.
El manejo de polticas de recuperacin
cartera hacen que los estados de
resultados sean muy diferentes al Flujo
neto de efectivo.
El estado de recuperacin maneja
solamente los flujos de ingresos y costos
y gastos en efectivo, dado como
resultado la recuperacin efectiva de la
inversin.
De all la inconsistencia entre
rentabilidad a travs del concepto
contable y liquidez manejada con los
flujos de efectivo.
ESTADO DE CAMBIOS EN
EL PATRIMONIO.
Muestra las decisiones de los
socios o accionistas en la
asamblea general, ejecutadas por
la gerencia.
Lectura del Estado de
Cambios en el Patrimonio.
Revisar las actas de la asamblea
general o junta de socios.
Comparar las decisiones realizadas con
las planteadas por la asamblea.
Dar respuesta a falta de ejecucin de las
decisiones.
ESTADO DE CAMBIOS EN LA
SITUACIN FINANCIERA.
Explica de dnde se obtuvieron los
recursos y
en dnde se utilizaron.
Lectura del Estado de
Cambios.
Si las decisiones fueron acertadas
corresponden al financiamiento del
activo corriente con el pasivo corriente y
el activo fijo con el pasivo a largo plazo.
Las decisiones son peligrosas cuando
el activo fijo se financia con pasivo a
corto plazo.


Activo Pasivo
Corriente Corriente



Activo Pasivo
Fijo Largo
Plazo
ESTADO DE CAMBIOS.
FCP 76 15 ACP
61
FLP 36 36 ALP
24
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ESTADO DE FLUJOS DE
EFECTIVO.
Mide la capacidad generadora de
efectivo y su
Capacidad de pago de las obligaciones.
Lectura del Estado Flujos
de Efectivo.
Generacin interna por Operaciones
Generacin por desinversiones
Financiamiento interno
Financiamiento externo
Estado de recuperacin de
la inversin.
De los estados hasta ahora discutidos,
ninguno satisface la necesidad del
estado de recuperacin de la inversin
porque cuenta ms para el
inversionista, cmo esta recuperando el
capital invertido.
Dicho estado se puede elaborar a partir
del Flujo de efectivo.
Flujo de recuperacin
inversin.
Ingresos en efectivo propios de la
empresa
Gastos en efectivo propios de la
empresa
Tasa interna de retorno
financiero.
E Inversin inicial

E Recuperacin de la inversin en el
tiempo

E Recuperacin de los activos al final del
perodo
ESTADOS
CONSOLIDADOS.
Son estados consolidados aquellos que
presentan la situacin financiera, los
resultados de las operaciones, los cambios en
el patrimonio y en la situacin financiera, as
como los flujos de efectivo, de un ente matriz y
sus subordinadas, o un ente dominante y los
dominados, como si fuesen los de una sola
empresa (Art. 23 D 2649-93).
Lectura de los Estados
Consolidados.
La lectura se debe hacer sobre las
condiciones que presenta el grupo
econmico comparado con los
competidores del sector.
ANLISIS DE
ESTRUCTURA.
ANLISIS DE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL.
Crecimiento absoluto o porcentual de
las cuentas con relacin al ao anterior
debido a las polticas manejadas.
Cartera.
O Incremento en las ventas
O Flexibilizacin en los plazos
O Disminucin por buena gestin en
el
cobro
O Cumplimiento en las metas y
objetivos.
Inventarios.
O Mayor demanda en el mercado
O Flexibilidad en inventarios
O Restriccin en la oferta de materias
primas o inventarios
O Incremento en los precios
O Problemas laborales
Cambio de polticas y metas
Cumplimiento en las metas y objetivos
Activos.
Expansin de la empresa
Desinversiones activos fijos por
activos corrientes.
Para su verificacin se deben
tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la
organizacin.
Pasivos.
Cambio de polticas de
financiacin.
Expansin financiada con
recursos externos
Cambio de rgimen laboral
Generacin interna de fondos
Estado de resultados.
Cambio en el volumen de la actividad
Cambio en los precios por la inflacin
Cambio en la estructura de costos de
produccin
Cambio en la estructura de gastos de
administracin y ventas.
Efectos del incremento en
ventas.
Todo incremento en ventas
requiere del consiguiente aumento
de los activos para poder atender
la mayor actividad.
Caso contrario se hace
apalacamiento operativo.
Situacin actual.
Activos Pasivos
Efectivo 200.000 5.0% Proveedores 300.000
7.5%
Cartera 300.000 7.5% Obligaciones 500.000
12.5%
Inventarios 500.000 12.5% Laborales 200.000
5.0%
Fijos 1.000.000 25.0% Capital social 1.000.000
25.0%
Total activos $2.000.000 50.0% Total pasivos 2.000.000
50.0%
Nivel de ventas $4.000.000
Situacin con incremento en
ventas.
Activos Pasivos
Efectivo 300.000 5.0% Proveedores 450.000
7.5%
Cartera 450.000 7.5% Obligaciones 750.000
12.5%
Inventarios 750.000 12.5% Laborales 300.000
5.0%
Fijos 1.500.000 25.0% Capital social 1.000.000
25.0%
Financiacin 500.000
Total activos $3.000.000 50.0% Total pasivos 3.000.000
50.0%
Nivel de ventas $6.000.000
Crecimientos de los activos
y ventas.
El incremento en activos debe ser
coherente con el aumento en las ventas
de lo contrario se pierde capacidad de
crecimiento y de actividad.
Caso terpel Sur S.A.
Activos crecen al 57.3% y las ventas al
24.5%
ANLISIS DE ESTRUCTURA
VERTICAL.
Participacin de cada cuenta en la
estructura financiera.
Comportamiento de la estructura.
Explicar las desviaciones respecto a la
estructura.
Cumplimiento de objetivos y metas.
Tener en cuenta las decisiones
relevantes que han modificado la
estructura financiera de la organizacin.
Estructura ideal.
Con el anlisis vertical se permite
seleccionar una estructura ptima,
que sirva como medio de control,
para obtener el mximo de los
rendimientos.
RAZONES E NDICES
FINANCIEROS.
Razn financiera es la relacin numrica
entre dos cuentas del balance o estado
de resultados.
ndice es la proporcionalidad que existe
entre dos cuentas o grupos de cuentas.
RAZONES DE LIQUIDEZ.
Razn corriente = Activo Corriente /
Pasivo Corriente
Capital de trabajo = Activo Corriente
Capital neto de trabajo= Activo Corriente -
Pasivo Corriente
Prueba cida = (Activo Corriente -
Inventario) / Pasivo Corriente
Ejemplo razn corriente.
1992 1993 1994 1995
Mobil 1.0 1.1 1.1
Esso 0.9 1.7
Texaco 0.9 1.2 1.1
Terpel Sur S.A. 1.5 1.4 1.3 1.1
Participacin contributiva.
Activo Corriente / Pasivo corriente
= Disponible / PC + Inversin / PC +
Inventarios / PC
+ Deudores / PC + Gastos Anticipados
/ PC
= Del actual capital de trabajo quien
contribuye ms con la liquidez
Ejemplo Terpel Sur S.A.
PC = 2.116.7/ 9.072.9 + 2.977/
9.072.9 +4.968 / 9.072.9
= Disponible 0.23 + Cartera 0.32
+ Inventarios 0.45
Dilema de la liquidez.
Decisin de preferencia entre:

Liquidez * Rentabilidad * Riesgo
Alta Baja bajo
Baja Alta Alta
A MAYOR
RENTABILIDAD
MAYOR RIESGO
Y MENOR
LIQUIDEZ
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
0
10
20
30
40
Cas
o 1
Cas
o 2
Cas
o 3
DILEMA FINANCIERO
Renta
Riesgo
Liquidez
Decisiones financieras.
Corto plazo:
Rentabilidad

Largo Plazo:
Supervivencia * Rentabilidad *
Crecimiento
Escenarios econmicos.
Recesin.
Normalidad.
Auge.
NDICES DE DESEMPEO
EMPRESARIAL.
Participacin en el mercado = Ventas /
Ventas del Sector
Crecimiento en las ventas = Ventas /
Ventas ao anterior
Crecimiento en activos = Activos / Activos
ao anterior
Crecimiento en patrimonio =
Patrimonio / Patrimonio ao
anterior
Desarrollo de nuevos productos=
Nuevos productos / productos
anteriores
Desercin de clientes = Clientes
antiguos / Clientes al inicio ao
Coherencia en crecimiento
en ventas
1994 100.000 Unidades a $2.0 = $
200.000
1995 110.000 Unidades a $2.4 =
$264.000
Crecimiento en volumen 10%
Crecimiento en precios el 20%
Crecimiento en ventas 32% =1.10 * 1.20 -
1
Industrias ms vendedoras.
1994 1995 Crece
Bavaria 545.440 714.307 30.9%
GMC 551.625 621.804 12.7%
CCA 381.358 371.997 -2.4%
Sofasa 232.982 303.406 30.2%
Noel 228.038 279.046 22.3%
Comercio ms vendedor.
1994 1995 Crece
Mobil 676.079 771.542 14.1%
Cadenalco 507.654 624.306 22.9%
Alm xito 437.274 590.259 34.9%
Texas P. C. 492.113 568.819 15.6%
Carulla 189.767 256.060 34.9%

Mineras ms vendedoras.
1994 1995 Crece
Ecopetrol 2.260.951 3.063.093
35.4%
Esso 620.727 705.297 13.6%
Carbocol 196.528 257.342
30.9%
Intercol 192.879 247.567 28.3%
Occidental 182.661 221.660
21.3%
Electricidad, Gas y Agua
ms vendedoras.
1994 1995 Crece
E.P. Medelln 457.705 633.538
38.4%
E.M. de Cali 323.211 388.916
20.3%
ISA 266.969
ISAGEN 261.088
Elec. Bolivar 74.278 91.021
22.5%
Transporte, almacenaje y
comunicaciones.
1994 1995 Crece
Avianca 444.632 531.700
19.6%
E. T. Bogot 195.400 266.900
36.6%
Flota M. G.C. 180.833 213.443
18.0%
Comcel 11.239 140.862
53.3%
ACES 101.982 121.159
18.8%
Servicios ms vendedoras.
1994 1995 Crece
CAFAN 326.057 384.549
17.9%
Colsubsidio 251.408 308.691
22.7%
COMFAMA 161.802 200.551
23.9%
Colsanitas 65.209 94.834
45.4%
Salud Colmena 28.552 46.912
64.3%
Construccin ms
vendedor.
1994 1995 Crece
IMPREGILO 33.900 55.768
64.5%
Des. In. Amricas 52.959
Const. Civiles 27.231 46.599
71.1%

La Repblica 30 Abril 1.996
Crecimiento en ventas
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 36.1 30.3 35.7
Esso 15.5 10.7
Occidente 44.6 77.1 37.8
Centro 41.0 45.3 7.1
Sur 48.7 27.0 32.7 24.5
Antioquia 35.4 47.0 25.8
Crecimiento en activos.
Descontar el efecto inflacionario
Crecimiento real de activos
Comparar con crecimiento en ventas
Crecimiento Activos
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 53.8 43.3 29.1
Esso -5.2 45.6
Occidente 84.7 102.2 86.3
Norte 27.3 31.4 38.0
Sabana 63.9 24.9 42.5
Sur 37.9 47.7 24.9
74.4%
Crecimiento en activos
disminuye rentabilidad.
Crecimiento debe financiar los
recursos provistos
Crecimiento por inflacin disminuye
rentabilidad
Afecta el multiplicador de patrimonio
Disminuye autonoma
Crecimiento Patrimonio
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 40.6 51.3 60.0
Esso -2.8 152.5
Occidente 94.8 -28.5 275.2
Bucaramanga 51.5 38.4 126.5
Norte 32.2 29.9 77.8
Sur 39.3 34.1 37.2 36.3
Desercin de clientes.
Aceptacin del producto
Calidad del servicio
Atencin al cliente
Garanta del producto
RAZONES DE EFICIENCIA.
Rotacin de cartera =
Ventas a crdito / Promedio cartera
Rotacin de inventarios =
Costo de Ventas / Promedio
inventario
Rotacin de proveedores =
Compra crdito / Prom. Proveedores
Rotacin de activos = Ventas / Activos
Rotacin cartera
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 40 32 40
Esso 36 51 45
Sabana 30 30 22
Norte 15 16 22
Sur 51 40 90 34
Occidente 22 40 30
Rotacin inventarios
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 50 42 42
Esso 36 39 41
Occidente 106 141 53
Centro 37 36 40
Sur 38 32 34 19
Antioquia 34 60 30
Rotacin Proveedores.
1992 1993 1994 1995
Mobil
Esso
Occidente
Centro
Sur 17 15 17 11
Antioquia
Perodos en eficiencia.
Perodo de cobro cartera = 365 das / Rotacin
Cartera
Perodo existencia inventarios = 365 das /
Rotacin Inventarios
Perodo de pago proveedores = 365 das /
Rotacin proveedores
Perodo de activos = 365 das / Rotacin activos
Cobro de cartera.
Descuentos por pronto pago
Evaluar el costo financieros frente al
costo del descuento.
Cobro de cartera Combustibles.
1992 1993 1994
1995
Mobil 9 11 9
Esso 10 7 8
Sabana 12 12 16
Norte 24 22 16
Sur 7 9 4 11
Occidente 16 9 12
Existencia inventarios
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 7.6 8.6 8.6
Esso 9.3 8.9
Occidente 3.4 25.8 6.8
Centro 9.6 10.0 9.1
Sur 9.6 11.4 10.7 19.2
Antioquia 10.7 6.0 11.7
Pago de proveedores
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil
Esso
Occidente
Centro
Sur * 22 24 22 35
Antioquia
* Estadstica informe Asamblea
Cobro cartera vs. pago
proveedores.

Cartera Proveedores
40 das 30 das

NDICES DE EFICACIA.
Margen bruto de utilidad = U. Bruta /
Ventas
Margen operacional= U. Operacional /
Ventas
Rentabilidad sobre ventas= U. Neta /
Ventas
Rentabilidad sobre activos = Utilidad Neta
/ Activos
Rentabilidad sobre el patrimonio = Utilidad
Neta / Patrimonio
Margen bruto de utilidad.
Inciden en la obtencin de la utilidad:
Mtodo de evaluacin de inventarios
Provisiones de inventarios, cartera.
Depreciaciones
Ajustes integrales por inflacin
Favorecen el mayor
margen.
La antigedad de los activos
porque generan menor
depreciacin.
La falta de ajustes integrales por
inflacin.
Ejemplos de Eficiencia y
Eficacia.
Un equipo de Feet Boll
La dama y el servicio domstico.
Margen de operacin
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 1.2 1.1
Esso -0.2 -3.3 -6.2
Sur 1.8 1.7 8.0 2.4
Centro 2.5 2.4 2.9
Bucaramanga 3.5 2.6 2.8
Antioquia 2.1 2.3 1.8
Sobre ventas Combustibles.
1992 1993 1994
1995
Mobil 0.6 1.7 1.3
Esso -0.5 -1.2 -3.0
Centro 3.4 2.0 3.2
Bucaramanga 3.9 2.6 2.5
Antioquia 1.9 2.1 1.9
Sur 2.4 2.1 1.7 2.2
El margen neto.
El margen neto esta influenciado por:
El costo de ventas
Los gastos operacionales
Ingresos y egresos no operacionales
Provisin para impuestos.
Sobre activos Combustibles.
1992 1993 1994
1995
Mobil 4.2 10.5 8.9
Esso -2.0 -5.6 -10.4
Centro 24.7 10.7 14.1
Antioquia 10.5 11.7 10.0
Sur 14.6 11.0 9.6 8.7
Bucaramanga 16.2 10.7 6.3
Sobre patrimonio Combustibles.
1992 1993 1994
1995
Mobil 12.4 29.4 20.0
Esso -21.3 -57.8 -62.0
Centro 44.1 24.0 26.0
Antioquia 16.8 19.7 16.8
Sur 24.3 20.1 16.1 18.6
Sabana 17.3 15.1 12.8
NDICES DE
PRODUCTIVIDAD.
Los ndices de eficacia deben integrarse
con los de eficiencia y as obtener la
productividad de la empresa. Dicha
productividad consiste en ser eficiente
(logro de objetivos y metas) con la mejor
utilizacin de los recursos y eficacia.
(Serna Gmez)
Productividad =
Eficiencia + eficacia
ndice de Dupont =
Rotacin Inversin *
Rentabilidad
Retorno sobre patrimonio.
ReSP = ResV * RoA * Multiplicador del
patrimonio
= UN/ V * V/ A * A / Patrimonio
Multiplicador del patrimonio.
El multiplicar del patrimonio se compone de:
Activos sobre patrimonio
A Menor MP Mayor autonoma Menor
apalancamiento
A Mayor MP Menor autonoma Mayor
apalancamiento
A Mayor autonoma menor dividendo.
A menor autonoma mayor dividendo.
Ejemplo de multiplicar del
patrimonio.
Activos 1.000.000 Patrimonio
1.000.000 el MP = 1
Activos 1.000.000 Patrimonio
500.000 El MP = 2
Ejemplos de Productividad.
Mayor eficiencia Menor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Menor
multiplicador patrimonial

Menor eficiencia Mayor eficacia Mayor
multiplicador patrimonial
Identificar sectores.
Identificar sectores altamente
competitivos y plantear el tipo de
productividad.
Identificar sectores de baja competencia y
plantear el tipo de productividad.
Monopolios * Oligopolios
* Libre competencia
Productividad en Combustibles.
1.994 Eficiencia Eficacia M.del P.=
ResP
Mobil 6.65 1.3 2.26 = 20.0
Esso 3.46 -3.0 5.94 = -62.0
Centro 4.36 3.2 1.85 = 26.0
Antioquia 5.18 1.9 1.68 = 16.8
Sur 5.60 1.7 1.67 = 16.0
Sabana 7.58 0.8 2.00 = 12.8
Colorario.
Las empresas que antes de la
apertura eran altamente eficaces y
con bajo nivel de eficiencia, se
encuentran hoy en dificultades por
la compentencia de productos
importados, tales como el sector
siderrgico y textilero.
Retorno sobre patrimonio otros
sectores.
1.994 Eficiencia Eficacia M.del P. =
ResP

NDICES DE
ENDEUDAMIENTO.

Endeudamiento total =
Pasivo Total / Activo
Total
Cobertura de intereses =
Intereses / U.A.I.I.
Autonoma = Pasivo
Total / Patrimonio
Autonoma largo plazo =
Pasivo L.P. /
Patrimonio
Factores del
endeudamiento.
Calidad de los pasivos
Pasivos diferidos
Pasivos de socios
Valorizacin de activos
Endeudamiento Total en
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 66.2 64.3 55.8
Esso 90.5 90.3 83.2
Bucaramanga 42.0 36.5 28.5
Sur 40.1 45.6 40.2 53.3
Antioquia 37.4 40.7 40.5
Norte 47.6 52.0 42.6
Cobertura de intereses.
Tipo de inters
Capitalizacin intereses etapa
preoperativa
Capacidad de generacin interna
de fondos
Autonoma.
Son muchos los factores de la
autonoma:
Pasivos laborales
Pasivos financieros
Pasivos hipotecarios
Autonoma en Combustibles.
1992 1993 1994
1995
Mobil 1.96 1.80 1.26
Esso 9.58 9.31 4.95
Occidente 0.83 4.20 1.58
Centro 0.78 1.23 0.85
Sur 0.66 0.83 0.67
Antioquia 0.59 0.68 0.68
Autonoma del largo plazo.
Quin pone las condiciones en el
corto y largo plazo en ciertos
aspectos de la empresa:
Provisin de materias primas
Provisin de tecnologa
Provisin de fondos financieros
Autonoma largo plazo
Combustibles.
1992 1993 1994 1995
Mobil 0.45 0.35 0.20
Esso 4.40 5.56 3.45
Occidente 0.01 0.79 0.70
Sur 0.08 0.23 0.18
Bucaramanga 0.03 0.05 0.11
Norte 0.03 0.08 0.08
Taller de indicadores
financieros.
Indicadores de liquidez
Indicadores de desempeo
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia
Indicadores de productividad
Indicadores de endeudamiento
Encadenamiento de
indicadores.
Buscar elementos de la cadena de
situaciones que han generado un
problema financiero.
Ejemplos de cadenas.
Indicadores de liquidez con los de
eficiencia
Indicadores de desempeo con los
de eficacia
Indicadores de eficiencia y eficacia
Endeudamiento con los de eficacia
Encuesta.
Interrogar a directivos sobre la
situacin financiera de la empresa.
Fortalezas y debilidades.
Calificar las fortalezas y debilidades en
cada uno de los estados y de los
indicadores financieros.
Matriz.
DIAGNOSTICO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
FINANCIERO
A M B A M B A M B

LIQUIDEZ
DESEMPEO
EFICIENCIA
EFICACIA
PRODUCTIVIDAD
ENDEUDAMIENTO

Problemas del diagnstico
financiero.
Liquidez
Desempeo
Eficiencia
Eficacia
Productividad
Endeudamiento
Informe sobre Diagnstico
Financiero.
Cul ha sido el manejo financiero de
los recursos de la empresa?
Cul ha sido el desempeo
empresarial?
Los indicadores presagian xitos o
fracasos?
Taller sobre Diagnstico
financiero.
Usted como director financiero debe revisar
los indicadores ms relevantes de liquidez,
desempeo, eficiencia y eficacia, los cuales
permiten identificar las fortalezas y
debilidades sobre el manejo de los recursos.
Llenar la tercera parte de la cartilla e
identificar los problemas y presentar un
pequeo informe ejecutivo.
Que esperaba, que logre y
que me falta.
DIAGNSTICO
EXTERNO.
Es el estudio del
entorno de la
empresa,
tanto
a nivel sectorial,
Nacional e
Internacional.
SECTOR.
Donde Estamos. Para donde vamos
A donde queremos ir.
` Fuerzas competitivas
` Productos sustitutos
` Poder de los clientes
` Poder de los proveedores
` Nuevos competidores
NACIONAL.
Reforma tributaria
Reforma constitucional
Problemas polticos
El contrabando
El narcotrfico
Otras reformas
Gremios.
Qu opina ANIF.
Recesin de la contruccin
Situacin exportaciones a Venezuela
maxidevaluacin.
Crecimiento carga tributaria
Crecimiento gastos en seguridad
Descertificacin
Altas tasas de inters (Javier Fernandez Rivas -
Anif)
ANDI.
ASOBANCARIA.
de poco le servir a la economa
nacional la superacin de la actual
incertidumbre poltica, si como resultado
de ese proceso no definimos una agenda
clara de desarrollo, que implique un
nuevo arreglo institucional, en el cual
exista la gobernabilidad necesaria para
ampliar el margen de maniobra de la
poltica econmica Csar Gonzlez Muoz
-Asobancaria
Bajar intereses no garantiza reactivacin
econmica
ve con mucha preocupacin la desaceleracin
de la actividad productiva, pues no se
vislumbra en el inmediato futuro ni en el
mediano plazo una opcin clara de
reactivacin de la demanda agregada, ni
tampoco se ven resultado en el control de la
inflacin, cuya poltica es calificada por el
gremio financiero como decepcionante.
Csar Gonzlez Muoz -Asobancaria
FENALCO.
Cobro de IVA a tarjetas de crdito
Factura unificada hace perder la
identidad
(Sabas Pretel de la Vega * Fenalco)
ACOPI.
Superintendencia de
Sociedades.
La mayor preocupacin de la
superitendencia de sociedades son
la asesoria a los procesos
concondatarios, para ayudarlos a
salir de la crisis. S -Supersociedades
Superintendencia de
Valores.
Durante el lustro que culmin el ao
anterior, el mercado pblico de valores
vivi una poca de importante auge. As
se comprueba al revisar que el volumen
de operaciones total paso de $1.100
millones en 1.990 a $25.400 millones al
finalizar 1.995. El desarrollo del mercado
secundario y la titularizacin Andrs Uribe
Arango -Supervalores
Dentro del conjunto de ideas planteadas
por el representante del organismo de
control, seal que la titularizacin no es
otra cosa que el plan de promocin del
mercado de valores durante este ao.
Dicho mecanismo es para l, uno de los
instrumentos de mayor dinmica en los
ltimos dos aos porque constituye un
vivo ejemplo de los esfuerzos de la
Supervalores por disear, concebir y
perfeccionar un nuevo producto para el
mercado. Andrs Uribe Arango -
Supervalores
Superintendencia Bancaria.
La falta de control sobre los depsitos y
el poco conocimiento de los clientes
que realizan operaciones pasivas, son
los principales factores que estn
facilitando el lavado de activos en el
sistema financiero.
As lo reconoci Maria Luisa Chiappe
de villa, en dalogo con la Repblica.
Situacin econmica
(Comercio) Problemas ms
graves 1996.
Enero Febrero Marzo
Baja demanda 41 39 53
Contrabando 34 29 30
Rotacin Cartera 43 41 40
Costos financieros 25 26 28
(Fuente Fenalco - La Repblica)
Concordatos.
No. Activos Deudas
1.992 13 44.651 84.4%
1.993 14 28.076 99.1%
1.994 27 168.476 81.4%
1.995 57 712.526 62.9%
1.996 (Marzo) 13 69.455 81.2%
Fuente: Supersociedades - La Repblica
Tuneles del contrabando.

El contrabando sigue golpeando al
sector productivo colombiano.
En promedio, el valor del ingreso ilegal
de mercancas asciende a US$3.000
millones.
Ayer (28-05-96) el Gobierno anunci
estrategias para frenar el lavado de
activos a travs del contrabando.

Fuente: Ministerio de Hacienda - La Repblica.
Indicadores econmicos.
Producto interno bruto.
Devaluacin.
Inflacin.
P.I.B.
Participacin del sector
financiero.
P.I.B.
Nacional.

Tasa representativa del mercado.

Revaluacin.
Si bien es cierto que se ha
corregido la revaluacin tambin lo
es el hecho de que la economa
sigue presentando un dficit
comercial bastante amplio, lo cual
indica que la competitividad no es
muy positiva. La Repblica Mayo de
1.996
Factores de la revaluacin.
Venta de bonos en el exterior.
Inversiones Grupo Viscaya en
Banco Ganadero.
Inversiones Grupo Cemex en
Cementos Samper.

Tasa inters efectivas
promedio junio 1996
Captacin Colocacin
Bancos 30.74% 45.83%
Coporaciones F. 31.40% 40.98%
Compaas de F.C. 32.46%
47.59%
Corporaciones A.V. 30.44% 45.60%
Tasa inters efectivas
promedio Julio 1996.
Captacin Colocacin
Bancos 31.26% 44.33%
Coporaciones F. 34.73% 43.01%
Compaas de F.C. 33.33%
47.28%
Corporaciones A.V. 30.01% 44.29%
Balanza Comercial.
AOS 1.994 1.995
Importaciones 11.942.9
13.860.5
Exportaciones 8.461.0
9.762.6
Dficit 3.167.3
Descertificacin.
A pesar de los esfuerzos del
gobierno, por mejorar la imagen del
pas ante el extranjero, se cierne
sobre Colombia el estigma de
narcodemocracia, propia para que
ejerzan las mas duras penas
comerciales.
Reservas Internacionales.
ENE. JUL. DIC.
1.992 6.518 7.448 7.713
1.993 7.955 8.249 7.869
1.994 7.989 7.967 8.002
1.995 7.951 8.543 8.325
1.996 8.163 8.033
Fuente: Banco Repblica - Revista Dinero 40
Inversin Extranjera.
Total Petrleo Manuf. Financiero
1.995 $ 2.177.9 614.8 576.5 440.9
1996
Inversin en el Extranjero
(DNP).
Empresas Total
1.991 20
1.992 58.9
1.995 278.2
1996 2000 500.0
Socios de Colombia (DNP).
1.996
Panam 61%
Venezuela 25%
Ecuador 7%
Per 2%
Resto 5%
INTERNACIONAL.
Mxico.
Colombia.
Venezuela.
Ecuador.
Per.
Brasil.
Chile.
Argentina.
Mxico.

Venezuela.
Salvaguardia al azucar
Salvaguardia del hierro
Ecuador.

Per.

Alianzas internacionales: Alca y
Nafta
Organizacin Mundial de Comercio
Pronsticos de Amrica Latina.
O.C.D.E F.M.I. CEPAL.
Mxico 3.0% 28% 3.0% 28.9%
Amrica Central 3.3% 18%
Colombia 5.5% 20% 4.5% 18.5%
Venezuela 2.0% 80% -0.6%
79.8%
Ecuador 1.5% 2.5% 2.5% 1.7%
Per 6.5% 9.5% 5.0 % 7.1%
Brasil 3.5% 22% 3.0% 13.7%
Chile 6.5% 8% 6.5% 7.4%
Argentina 1.5% 2.5%
* * * * * *
* Producto Interno bruto e
* * Indice precios al consumidor.
Organizacin para la cooperacin y el
desarrollo econmico
Comisin Econmica para Amrica
Latina.
Competitividad Econmica.
1. Estados Unidos 12. Canad 36.
Colombia
2. Singapur 20. Chile 37. Brasil
3. Hong Kong 28. Espaa 44. Mxico
4. Japn 29. Argentina 47.
Venezuela
5. Suiza 30. Italia 48. Rusia
6. Alemania 32. Per
Colombia pierde en 1.995 cuatro puntos de
competitividad.
1. Singapur 8. Canad 40. Colombia
2. Hong Kong 18. Chile 41. Italia
3. Nueva zelandia 32. Espaa 47. Venezuela
4. Estados Unidos 33. Mexico 48. Brasil
5. Luxemburgo 37. Argentina 49. Rusia
6. Suiza 38. Per
Foro econmico Mundial con sede en Ginebra
Corrupcin Mundial.
1. Nicaragua 7. Venezuela
2. Pakistan 8. Rusia
3. Kenia 9. India
4. Bangladesh 10. Indonesia
5. China 11.
6. Camern 12. Colombia
Informe 1.996 sobre 54 pases realizados por
T.I.
Fortalezas y debilidades del
pas.
EFortalezas competitivas: Manejo
econmico
EAltas tasas de crecimiento
ECredibilidad de las empresas y sus
dirigentes.
+Debilidades: Estructura de las
exportaciones
+La imagen externa
+Calidad de la educacin
+Infraestructura
Estados Unidos.
Flores
Crdito
Europa.
Banano
Corea.
Daewoo
Japn.
Contrabando
Oportunidades y
amenazas.
Econmicas.
Polticas.
Sociales.
Tecnolgicas.
Geogrficas.
Demogrficas.
Reforma Constitucional.
Endeudamiento externo forzozo

Encuesta.
Cules son variables o tendencias
en los aspectos econmicos,
culturales, geogrficos,
demogrficos, polticos y sociales
que afectan la empresa.
Cules son las oportunidades y
amenazas.
Problemas del diagnstico
externo.
Competencia.
Productos sustitutos.
Impuestos.
Contrabando.
Tasa de cambio.
Conflictos de frontera.
Revaluacin.
Informe ejecutivo del
Diagnstico externo.
Cules son las tendencias econmicas
del pas y del exterior.
Qu aspectos son importantes para la
empresa.
Como enfrentar las situaciones.
Taller del Diagnstico Externo.
En este diagnstico se deben revisar los
indicadores econmicos y los aspectos
polticos y sociales que afectan la empresa,
tanto en el ambiente Nacional como
Internacional para identificar las
oportunidades y amenazas.
Llenar la cuarta parte de la cartilla e identificar
los problemas y presentar un pequeo informe
ejecutivo.
Que esperaba, que logre
y que me falta.
ASPECTOS FINALES
DEL DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL.
PROBLEMAS
FUNDAMENTALES.
Los gerentes deben comprometerse
con los resultados encontrados en el
diagnstico y movilizar los empleados a
cumplir con las recomendaciones, que
ellos mismos propusieron, para
alcanzar el xito personal y
empresarial.
Identificacin de problemas.
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Tecnologa.
Mercadeo.
Iliquidez.
Endeudamiento.
Rentabilidad.
Encadenamiento de
causas y efectos.
Problema.
Causas.
Efectos.
Soluciones.
ILIQUIDEZ
RENTABILIDAD
ENDEUDAMIENTO
BAJAS VENTAS
INTERESES
INTERESES
INTERESES
ROTACION INVENTARIOS
INTERESES
RENTABILIDAD
VENTAS
COSTOS
MERCADEO
GASTOS
INTERESES
INTERESES
CALIDAD DEL PRODUCTO
ATENCIN AL CLIENTE
DIVIDENDO
CAPITAL DE
TRABAJO
ILIQUIDEZ
ALTAS RESERVAS
BAJA ROTACIN
INTERESES
EXCESO DE CARTERA
BAJA UTILIDAD DEL EJERCICIO
CONTROL DE GESTIN
IMAGEN
DIRECCIONAMIENTO
CULTURA
PRINCIPIOS
EQUIPOS
LIDERAZGO
CLIMA ORGANIZACIONAL
CALIDAD DE VIDA
ESTRATEGIAS
SOLUCIONES.
DISEO ESTRATEGICO.
REESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
CAPITALIZACIN.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
CONTROL Y SEGUIMIENTO.
ESCISIN.
FUSIN.
CONCORDATO PREVENTIVO.
REESTRUCTURACIN ECONOMICA LEY 55099..
LIQUIDACIN.
Verificacin de hiptesis.
Corresponde al grupo de trabajo,
verificar las hiptesis lanzadas por
la gerencia al iniciar el trabajo y
comprometer a directivos y mandos
medios a resolver los problemas,
atacar las causas para superar la
crisis.
Conclusiones.
Cultura empresarial.
Direccionamiento.
Areas funcionales.
Financiero.
Del Sector.
Del Pas.
Internacional.
Recomendaciones.
Diseo estratgico.
Produccin.
Personal.
Mercadeo.
Finanzas.
INDUCCIN A LA
PLANEACIN.
Plantear soluciones, hacer recomendaciones
sin que vayan acompaadas de la accin, es
como predicar en un desierto.
Con los resultados del Diagnstico, se
procede a elaborar la planeacin que su fase
inicial, debe ir acompaada de estratgias que
permitan entrar a un nuevo ciclo de
actividades con agresividad.
Recomendaciones
1. Tmese el tiempo para conocer la
empresa. No se trata solo de observar
los estados financieros y sus
instalaciones.
Es importante conocer cmo es el clima
organizacional y la historia cultural de la
empresa.
2. Antes de empesar, conozca la
percepcin del control de gestin.
Usualmente se piensa que este es un
mecanismo represivo, por eso es
importante trabajar en su divulgacin
para que se entienda como un
instrumento adecuado para la compaa.
3. Una vez se haya recogido esta
experiencia, adopte el plan que ms le
convenga a la empresa. No solo se base
en los postulados de la teora, si es
necesario, adptela a la realidad. Jaime
Ruiz - Catedrtico U. Andes.
Matriz DOFA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS.
Estrategias.
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin Horizontal
Integracin horizontal
Desposeimiento
Penetracin en el mercado.
Ampliar produccin
Buscar mercados nacionales y
extranjeros
Campaas publicitarias agresivas
Incentivar empleados
Mejorar comisiones en ventas
Pagar aportes empleados
Desarrollo del producto.
Investigacin y desarrollo
Creatividad e innovacin
Mejoramiento continuo
Calidad total
Programacin Plan de
acciones.
Clase Responsable Costo
Tiempo
Rediseo Estratgico.
Principios.
Valores.
Visin.
Misin.
Objetivos.
Soluciones administrativas
estratgicas.
-Benchmarking Franqucia.
-Calidad total Join Venture.
-Empowerment Maquila.
Mejoramiento continuo
Mercadeo Marketing.
Outsoursing Reingeniera
Informe final.
Informe final de los cuatro
procesos
Concretar los problemas, las
causas, efectos y
Dar las soluciones, que puedan
ponerse en prctica por la
gerencia.
Que me falta para hacer un
buen diagnstico empresarial.
Muchas Gracias.
afierro@usco.edu.co
Felicitaciones.

ESPECIALISTA
EN:
DIAGNSTICO
EMPRESARIAL.