Planejamento e Gestão Estratégica Cópia

Planejamento e Gesto Estratgica.
Jos Renato Marcondes de Souza Joserenato.marcondes@fatec.sp.gov.br
Contedo
Definio de Estratgia.
A evoluo do pensamento estratgico.

Conceitos de misso, viso e valores. Anlise do Ambiente Empresarial. Ferramentas de gesto estratgica. Construo de cenrios. Metodologia e tcnicas para construo de mapas estratgicos. Formulao de Estratgias. Implementao de Estratgias.
Controle de Estratgias.
Planejamento e Gesto Estratgica

Promovendo a capacitao e trajetria de crescimento
Criatividade
Empreendedorismo
Inovao

As empresas brasileiras sofrem com inovao
preciso ter algum pensando!!!!
Cinco aulas de Gesto Estratgica

AULA.1.
Um corvo est sentado numa rvore o dia inteiro sem fazer nada. Um pequeno coelho v o corvo e pergunta: - Eu posso sentar como voc e no fazer nada o dia inteiro? O corvo responde: - Claro, porque no? O coelho senta no cho embaixo da rvore e relaxa. De repente uma raposa aparece e come o coelho.
Concluso: *Para ficar sentado sem fazer nada, voc deve estar no topo*.
AULA.2. Na frica todas as manhs o veadinho acorda sabendo que dever conseguir correr mais do que o leo se quiser se manter vivo. Todas as manhs o leo acorda sabendo que dever correr mais que o veadinho se no quiser morrer de fome.
Concluso: *No faz diferena se voc veadinho ou leo, quando o sol nascer voc tem que comear a correr.*

AULA.3. Dois funcionrios e o gerente de uma empresa saem para almoar e na rua encontram uma antiga lmpada a leo. Eles esfregam a lmpada e de dentro dela sai um gnio. O gnio diz: - Eu s posso conceder trs desejos, ento, concederei um a cada um de vocs! - Eu primeiro, eu primeiro. ' grita um dos funcionrios!!!! - Eu quero estar nas Bahamas dirigindo um barco, sem ter nenhuma preocupao na vida '... Pufff e ele foi. O outro funcionrio se apressa a fazer o seu pedido: - Eu quero estar no Hava, com o amor da minha vida e um provimento interminvel de pina coladas! Puff, e ele se foi. - Agora voc - diz o gnio para o gerente. - Eu quero aqueles dois de volta ao escritrio logo depois do almoo para uma reunio!
Concluso: *Deixe sempre o seu chefe falar primeiro*.

AULA.4 .. Um homem est entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair e est se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns segundos de discusso para ver quem iria atender a porta a mulher desiste, se enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, v o vizinho Nestor em p na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Nestor diz: - Eu lhe dou 3.000 reais se voc deixar cair esta toalha! Depois de pensar por alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Nestor ento entrega a ela os 3.000 reais prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela entra no quarto, o marido grita do chuveiro: - Quem era? - Era o Nestor, o vizinho da casa ao lado, diz ela. - timo! Ele lhe deu os 3.000 reais que ele estava me devendo?
Concluso: Se voc compartilha informaes a tempo, voc pode prevenir exposies desnecessrias*

AULA.5.
Um fazendeiro resolve colher algumas frutas em sua propriedade, pega um balde vazio e segue rumo s rvores frutferas. No caminho ao passar por uma lagoa, ouve vozes femininas e acha que provavelmente algumas mulheres invadiram suas terras. Ao se aproximar lentamente, observa vrias belas garotas nuas se banhando na lagoa. Quando elas percebem a sua presena, nadam at a parte mais profunda da lagoa e gritam: - Ns no vamos sair daqui enquanto voc no deixar de nos espiar e for embora. O fazendeiro responde: - Eu no vim aqui para espiar vocs, eu s vim alimentar os jacars!
Concluso: A criatividade o que faz a diferena na hora de atingirmos nossos objetivos mais rapidamente*.
O que Estratgia?
Estratgia criar uma viso exclusiva e valiosa, envolvendo diferentes conjuntos de atividades A essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher atividades diferentes do rivais
Estratgia fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente do que os concorrentes fazem!!!
Definio de Estratgia
a ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa.
Uma estratgia atua da seguinte forma: Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos para a empresa Leva em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. Orienta na alocao e no emprego dos recursos humanos e financeiros Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da concorrncia intensa e obstinada
Definio de Planejamento
O planejamento uma ferramenta administrativa e definido com processo organizado pelo qual se busca alcanar uma situao desejada ou um objetivo pretendido, de maneira eficiente, efetiva e rentvel, num perodo de tempo estabelecido
Escolhe e organiza aes, antecipando-se aos resultados esperados
Definio de Planejamento
O Planejamento divido em: - Planejamento Estratgico Considera a empresa como um todo e
elaborado pelos nveis hierrquicos mais altos da organizao. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los.
-
Planejamento Ttico A atuao em cada rea funcional da empresa,

compreendendo os recursos especficos. Seu desenvolvimento se d pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como objetivo a utilizao eficiente dos recursos disponveis com projeo em mdio prazo.
Planejamento Operacional Corresponde a um conjunto de partes

homogneas do planejamento ttico, ou seja, identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao, apresentado planos de ao ou planos operacionais. elaborado pelos nveis organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos so desenvolvidos para perodos de tempo bastante curtos.
Definio de Planejamento Estratgico

o processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela organizao, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente
Planejamento estratgico a arte de criar o futuro o pensamento criativo aliado analise estruturada necessria para desenvolver uma estratgia
Planejamento Estratgico
O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do futuro de sua empresa, que contm as seguintes descries:
Como ser seu setor Em que mercados voc vai competir Que produtos e servios vai oferecer Que vantagens a longo prazo ter Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa
Definio de Gesto Estratgica
Administrao ou Gesto estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente
Etapas do Planejamento e Gesto Estratgica
Analise do ambiente Estabelecimento das diretrizes da organizao Formulao e implementao da estratgia organizacional Prtica do controle estratgico

Existem 05 tipos de empresa:
Aquelas que fazem as coisas acontecerem Aquelas que acham que fazem as coisas acontecerem
Aquelas que observam as coisas acontecerem
Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem e
Aquelas que no sabem o que aconteceu
Planejamento Estratgico
Falta de imaginao; o maior perigo em business!!
1- Uma empresa uma aposta.
Eu tenho algo a oferecer ao mundo, e aposto que o mundo vai atribuir valor ao que eu tenho para
oferecer
2- O incio de tudo a estratgia.............

Estratgia ser diferente. a diferena que faz diferena. Isto : Algo que faz o cliente escolher voc e no o outro.
Estratgia a formulao da sua aposta
3- Administrar uma empresa implementar sua estratgia......

Tendo uma noo clara da aposta que voc vai fazer, de como vai garantir seu ganho, voc tem de agir. Tudo na empresa tem de ser visto por todos sob a tica de sua estratgia....... por Isto que o problema maior de qualquer empresa sempre a comunicao
A tecnologia iguala a todos. Vencer quem tiver cabea, IMAGINAO!!!!

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

ESTABELECE UMA POSTURA EM RELAO AO AMBIENTE.
ADMINISTRAO ESTRATGICA

ACRESCE CAPACITAO ESTRATGICA.
LIDA COM FATOS, IDIAS, PROBABILIDADES.
CRIA ASPIRAES EM GENTE, COM MUDANAS RPIDAS DA ORGANIZAO.
COMPLETA-SE COM UM PLANO ESTRATGICO.
COMPLETA-SE COM UM NOVO COMPORTAMENTO.
SISTEMA DE PLANEJAMENTO.
SISTEMA DE AES / DECISES.
Planejamento e Gesto estratgica

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
GERENCIAMENTO ESTRATGICO
A ALOCAO DE RECURSOS CALCULADOS PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS, EM UM AMBIENTE COMPETITIVO E DINMICO
ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATGICO COMO FATOR INERENTE CONDUO DOS NEGCIOS E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO INSTRUMENTO, EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER INTEGRADOS
Definio de Planejamento e Gesto Estratgica

Estratgia - Fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente do que os concorrentes fazem!!! Planejamento - Definido como o processo organizado pelo qual se busca alcanar uma situao desejada ou um objetivo pretendido, de maneira eficiente, efetiva e rentvel, num perodo de tempo estabelecido Administrao ou Gesto estratgica um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Proposta Atravs de um processo organizado, buscar uma situao ou objetivo novo, diferente e desejado, atravs de um processo continuo e interativo e que seja integrado ao seu ambiente.

Tema para nosso trabalho
Grupo n

Evoluo do Pensamento Estratgico
A evoluo do processo de administrao estratgica est relacionada com o ritmo acelerado das transformaes que ocorrem em nosso ambiente .
Vale ressaltar que at a dcada de 50, o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no mundo dos negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir deste perodo, porm, os critrios de administrao cientifica e do profissionalismo nos negcios superam, em importncia, uma viso emprica e romntica de gesto

Compresso dos tempos:
O que demorava 01 sculo para acontecer, acontece em 01 ms.
Fotografia Telefone
112 anos 56
E OS CELULARES!!???
Rdio
Radar TV
35
15 12
Transistor
Circuito integrado 486 ao Pentium
05
03 01 ms

Planejamento Financeiro Planejamento a longo prazo Projeo de Tendncias Analise de Lacunas Planejamento Estratgico Pensamento Estratgico Analise de mudanas no ambiente Analise dos nossos recursos e competncia Alocao de recursos Administrao Estratgica Coordenao de todos os recursos para o objetivo Integrao do planejamento e controle Sistemas de apoio Motivao / compensao Desenvolvimento Organizacional Informaes e comunicao Cumprir o oramento Promove a miopia Anos 50 Projetar o futuro No prev mudanas Anos 60 Definir estratgia Formulas simplistas Anos 70 Determinar o futuro Motivao/Controle Anos 80 Administrao Estratgica / Competitiva MISSO VISO ALINHAMENTO COM A MISSO
Eficcia do Planejamento
Oramento Anual
GLOBALIZAO FATOR OPORTUNIDADE MUDANAS, FATOR OPORTUNIDADE ABORDAGEM SINERGICA,
Definir misso Sistema de valores Viso holstica Problemas A partir 90 Predominncia

Planejamento Financeiro Quando surgiu, mostrava-se eficiente, as empresas estimavam seus gastos, baseados na previso de Receitas. Este procedimento gerava no executivo o seguinte pensamento: Aquele que cumpre o oramento recompensado e promovido e aquele que falha punido.
Conseqncia: Ao inibidora sobre a capacidade de empreendimento dos executivos, uma vez que o risco passa a ser abominado e posto em segundo plano em favor de ganhos a curto prazo

Evoluo do Pensamento Estratgico Planejamento a Longo Prazo Baseava-se que o futuro era estimado a partir da projeo de indicadores passados e atuais, que podem ser melhorados por uma interveno ativa no presente. A era do planejamento a longo prazo tem como principais caractersticas a projeo de tendncias e a anlise de lacunas
Progresso
Projeo desejvel
B Lacuna A
Projeo de referncia
Tempo
Conseqncia: O principal problema das projees a longo prazo a no previso de mudanas nas tendncias dos indicadores. importante observar que tendncia no destino: Em ambiente de turbulncias e descontinuidades, nem sempre se obtm estabilidade no crescimento e na manipulao de indicadores econmicos por um razovel perodo de tempo

Evoluo do Pensamento Estratgico Planejamento Estratgico Foco Estratgico. Foi a partir da dcada de 70 que a expresso estratgica passou a ser utilizada pelos executivos, desta forma criando-se um foco estratgico nas decises empresariais.
Criar um foco estratgico Decises empresariais Foco financeiro / contbil - Margem = Vendas Lucros - Rentabilidade = Margem x Turnover sobre o investimento Foco Estratgico
Posio competitiva Atratividade de Mercado
Eficincia na Produo

Evoluo do Pensamento Estratgico Planejamento Estratgico Atravs da representao do Triangulo de Robert Anthony, a organizao dividida em 03 subsistemas hierrquicos: -Estratgico , Ttico e Operacional Associados a essa representao, podemos formar quatro grficos, relacionando variveis chaves para o entendimento do enfoque estratgico
Informao Eficcia Evoluo
Decises no estruturadas
Estratgico
Ttico
Decises estruturadas
Operacional
Dado
Eficincia
Sobrevivncia

Decises no Estruturadas e Estruturadas Na medida em que nos aproximamos do nvel estratgico da organizao, mais decises complexas e no estruturadas so encontradas, muitas vezes associadas a situaes novas, inesperadas e de alta incerteza. Nesses casos, o processo decisrio se torna uma arte, sendo fundamental a intuio e a sensibilidade do Executivo. J no nvel totalmente operacional, temos a estruturao das decises que, geralmente, so repetitivas, rotineiras e encontradas em normas e procedimentos

Informao e Dado Atravs dos sistemas de informao, temos a transformao dos dados, encontrados em grande volume no nvel operacional, para informaes, fundamentais, no processo de deciso do nvel estratgico da Organizao. O conjunto de dados trabalhados que possuem simultaneamente significado e utilidade, representa o conceito de informao, que reduz a incerteza e aumenta o nosso conhecimento sobre a realidade

Eficcia e Eficincia Para o nvel estratgico, temos o foco na conquista da eficcia, que uma medida do alcance de resultados, ficando o critrio de eficincia mais ligado ao nvel operacional, com a utilizao dos recursos disponveis no processo. Peter Drucker estabeleceu seguinte diferena entre: Eficincia Eficcia.
Faz corretamente as coisas Soluciona problemas Economiza recursos Faz as coisas corretas Antecipa-se aos problemas Otimiza utilizao de recursos
Cumpre obrigaes
Diminui custos Sistema fechado Ganhador
Obtm resultados
Aumenta os lucros Sistema aberto Vencedor

Evoluo e Sobrevivncia A funo principal do executivo de nvel estratgico sensorear o meio ambiente externo organizao, detectando os sinais de mudana relacionados com o seu negcio. A partir da, fundamental o alinhamento com o conceito de pro atividade, para que a empresa alcance a sua evoluo e as maiores oportunidades de sucesso em sua industria. J no nvel operacional, temos como caracterstica bsica o foco no ambiente interno, com preocupaes a curto prazo, visando a sobrevivncia da organizao. Na era do Planejamento Estratgico, encontramos as seguintes principais caractersticas:

Evoluo do Pensamento Estratgico O pensamento estratgico um sistema de levantamento e avaliao de situaes com o objetivo de definir a estratgia da empresa. o pensamento estratgico que subordina todas as decises e operaes da organizao. A anlise das mudanas do ambiente a atividade de levantamento e anlise dos principais fatores ambientais presentes, que afetam a vida da empresa, sua provvel evoluo e fatores novos, que podero ocorrer no futuro, com o respectivo impacto sobre as operaes da organizao. A anlise de recursos e competncias o esforo sistemtico e metdico de ampliao do conhecimento dos recursos da organizao e suas respectivas competncias A alocao de recursos a busca de otimizao dos insumos existentes na organizao, atravs da alocao eficiente e seletiva dos recursos de materiais, pessoal, etc.
Essas caractersticas promovem dentro do sistema de valores da empresa a nfase na definio e evoluo da estratgia. uma variao sofisticada do jogo feito no planejamento a longo prazo, embora, com j ressaltado, temos a preocupao com o estado de mudana que se d no meio ambiente.

Administrao Estratgica Surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistmico ao processo do planejamento, ou seja, no basta planejar estrategicamente; preciso alm disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratgico.
Principais caractersticas:
Planejamento Flexvel Coordenao de todos os recursos com o objetivo (nfase na APO Administrao por objetivos) Sistema de apoio enfocando motivao / compensao, desenvolvimento organizacional, informaes e comunicaes Unidade estratgica de negcios (UEN) Dividir as vrias unidades de negcio que compartilham da mesma lgica estratgica

Administrao Estratgica Competitiva A partir dos anos 90 o que distingue todos os tipos de planejamento uma palavra, a vantagem competitiva. Distingue a estratgia de negcio de todos os tipos de Planejamento. Na era das transformaes rpidas a competitividade a marca registrada

Administrao Estratgica Competitiva deve apresentar as seguintes caractersticas:

Viso estratgica (Detecta os sinais de mudana, identifica oportunidades e cria condies para aes proativas) Alinhamento com a misso da empresa ( Envolvimento de todos com o objetivo principal da empresa) Adaptao a tendncia de globalizao ( Surge a figura do cidado mundial, que est integrado nova sociedade global) Domnio da tecnologia da informao ( O enfoque tecnologia sendo usado para fazer dinheiro como; reserva de passagens, hotis, carros, bancos 24 horas, etc) Compreenso das mudanas como fator de oportunidade ( A evoluo da tecnologia vem provocando uma obsolescncia muito rpida de produtos e servios)

Recordando pontos importantes
Estratgia fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente do que os concorrentes fazem!!!
Uma estratgia atua da seguinte forma: -Descreve como concretizar as metas e os objetivos definidos para a empresa -Leva em considerao os valores pessoais e sociais que cercam a empresa. -Orienta na alocao e no emprego dos recursos humanos e financeiros. -Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da concorrncia intensa e obstinada.
Planejar- Escolhe e organiza aes, antecipando-se aos resultados esperados.
Planejamento estratgico a arte de criar o futuro

O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do futuro de sua empresa, que contm as seguintes descries: Como ser seu setor? Em que mercados voc vai competir? Que produtos e servios vai oferecer? Que vantagens a longo prazo ter? Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa? Administrao Estratgica Competitiva Distingue a estratgia de negcio de todos os tipos de Planejamento. Na era das transformaes rpidas a competitividade a marca registrada
Planejamento e Gesto estratgica Viso

Atuar com criatividade , imaginao e muita responsabilidade para preservar a magia
Atuar com responsabilidade social, cincia baseada na inovao, com honestidade, integridade e lucratividade
Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel
Planejamento e Gesto estratgica Viso

Democratizar o automvel
Torna-se uma empresa dominante no mercado de aviao comercial e trazer o mundo para a era do jato
Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhes no ano 2000
Planejamento e Gesto estratgica Viso Estratgica de Negcios

Kopenhagen Presente no mercado desde 1928

Exemplos de Viso Estratgica de Negcios
Empresa Nike Viso Mope Calados Viso Ampla
Mont Blanc
BMW Harley-Davidson Revlon Estrela Esso
Caneta
Carros Motos
Cosmticos Brinquedos Combustvel

Misso Definio/Reviso de identidade
Destaca-se o presente a expresso da razo da existncia de uma organizao. o papel desempenhado pela empresa em seu Negcio
Razo de ser da empresa Qual o seu propsito O que a empresa faz Principais conquistas para o prximo ano Estabelecimento da direo organizacional

Caractersticas de uma boa declarao de Misso
Diz quem o cliente e os benefcios para ele. Menciona o produto ou servio. Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organizao dos seus concorrentes.

Misso Os quatro Pilares
Competncias
Produtos e Servios
Misso
Tendncias de Mercado
Clientes

Exemplos de Misso
Nossa misso produzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir. Criar e comercializar produtos e servios que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos Prover a melhor e a mais excitante recreao aqutica em um ambiente seguro, limpo e amistoso

Exemplos de Misso
Proteger e Servir Realizar contribuies tecnolgicas para o avano e bem estar da humanidade Experimentar a diverso da inovao e aplicar a tecnologia para o beneficio e prazer das pessoas Resolver problemas insolvveis de maneira inovadora

Para elaborar a Misso
Perguntas Chaves:
-Fazer o que? (Qual o nosso negcio?)
Escopos:
-Setorial (Onde a empresa operar: industrial consumo, servios ou todos?) -Produtos e aplicaes (sade, vlvulas, lmpadas, etc) -Competncias (Computao, Processamento, conectividade?) -Segmento de mercado (Carros de luxo, culos, lentes de contato?) -Geogrfico (Localizao e reas de atuao)
-Para quem? (Quem o nosso cliente?)

-Onde? ( Base, Propriedade, Lugar) -Como? (Desafio, diferencial da instituio) -Com que finalidade? (Complemento social)

Diferenas entre Viso e Misso
Viso:
o que se sonha para o negcio
Misso:
Identifica o negcio
a partida a carteira de identidade da organizao
aonde vamos
o passaporte para o futuro Projeta quem desejamos ser
Identifica quem somos

motivadora Foco do presente para o futuro
inspiradora
desafiadora detalhada
a bussola que indica o norte
Focalizada no futuro

Reforando conceitos:
A Viso a base da misso da empresa. A Misso especifica o negcio no qual a empresa pretende competir e os clientes os quais pretende atender. A misso da empresa mais concreta que sua viso; porm deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders * Viso McDonalds = Ser o melhor restaurante de atendimento rpido. Misso McDonalds = Ser o melhor empregador para os nossos funcionrios em todas as comunidades do mundo e oferecer excelncia operacional aos nossos clientes em todos nossos restaurantes.
Stakeholders: So pessoas ou grupos que podem afetar e so afetados pelos resultados estratgicos obtidos e que tem reivindicaes aplicveis no tocante ao desempenho da empresa

Stakeholders
Diretores
Acionistas Proprietrios Gerentes
Fornecedores
Empresa
Clientes e Usurios
Parceiros
Colaboradores
Comunidade
Stakeholders Mercado de Capitais
Stakeholders Mercado de Produtos
Stakeholders Organizacionais
Os 03 grupos bsicos de Stakeholders que influenciam as organizaes

Stakeholders
Stakeholders Externos
Clientes
Competidores Fornecedores Governo Instituies Financeiras
Stakeholders Internos
Empregados
Acionistas Conselho de administrao
Meios de Comunicao
Grupos de interesses especiais

Valores
Princpios balizadores para o processo decisrio e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Misso. Valores bsicos so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Formando um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, esses valores no requerem nenhuma justificativa externa: tem valor e importncia intrnsecos e so importantes para aqueles que fazem parte da organizao O que o negcio espera de ns

Valores
O que o negcio espera de ns ?
Defini um cdigo do que um comportamento aceitvel ou inaceitvel. Busca ser um guia de princpios ou um cdigo de tica que baliza a tomada de deciso
Geralmente so palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas por exemplos ou contra exemplos.
Necessitam ser transformados em comportamentos especficos.
Necessitam ser realsticos coisas que ns possamos ser

Consistentes com a histria e a cultura da organizao

Valores Centrais
Valores da Merck Responsabilidade social. Excelncia Inovao baseada na cincia Honestidade e integridade Lucros, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Valores da Sony Elevao da cultura e do status nacional do Japo Ser um pioneiro, no um seguidor, fazendo o impossvel. Encorajar a habilidade individual e a criatividade. Valores da Disney No ser cnico Divulgao do American Way of Life Criatividade,sonhos e imaginao. Ateno fantica aos detalhes e a consistncia no atendimento

Analise do Ambiente: Metodologia de Formulao
Neste ambiente em que mudanas ocorrem com altssima velocidade, perceber tendncias, visualizando as mudanas antes que elas ocorram, passa a ter um valor extraordinrio com fator decisivo de sucesso e as vezes, da prpria sobrevivncia
Michael Scott Morton Instituto de tecnologia de Massachussets
Analise do Ambiente Diagnsticos e cenrios Ambiente Externo Diagnsticos Ambiente Interno Foras e Fraquezas Oportunidades e Ameaas

Analise do Ambiente
Para analise em um ambiente de mudanas e com necessidade de decises estratgicas o SWOT (Strenghs = Foras, Weakness = Fraquezas, Opportunities = Oportunidades e Threats =Ameaas) uma das ferramentas que auxiliam na analise destes ambientes, tanto o interno quanto o externo da organizao ou empreendimento.
Ambiente Interno Foras Fraquezas
Ambiente Externo Oportunidades Ameaas

Analise Interna e Externa
Definies dos componentes do Diagnstico Estratgico:

1- Pontos Fortes So variveis internas e controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa ou empreendimento em relao ao ambiente. 2- Pontos Fracos So variveis internas e controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa ou emprendimento, em relao ao seu ambiente. 3- Oportunidades So variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa ou empreendimento, desde que ela tenha condies e/ou interesse de usufru-las. 4- Ameaas So variveis externas e no controlveis pela empresa ou empreendimento, que podem criar-lhes condies desfavorveis

Analise do Ambiente
Analise interna da Organizao

Definio: um esforo sistmico e metdico de ampliao do conhecimento dos elementos da Organizao e do sistema em que ela est situada. um esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tem da Organizao, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes

Analise do Ambiente

Os Pontos Fortes so uma caracterstica interna da Organizao que facilitam o exerccio de sua misso e o alcance de seus objetivos.
Os Pontos Fracos so uma deficincia interna, capazes de prejudicar o exerccio da Misso e o alcance dos objetivos da Organizao.

Analise do Ambiente

A primeira regra da sobrevivncia clara: Nada mais perigoso que o sucesso de ontem Para realizarmos o diagnostico interno da organizao, precisamos identificar as deficincias e qualidades. As principais foras e fraquezas vo conduzir a identificao dos fatores crticos de sucesso para a Organizao e das capacidades que precisamos desenvolver.

Analise do Ambiente Quais so os Fatores Crticos de Sucesso Os fatores crticos de sucesso so conhecidos pelos 5 Rs:
Relevncia, Reconhecimento, Receptividade, Relacionamento e Responsividade
Responsividade o comportamento de dar resposta, comportamento responsivo, de solucionar, tomar a responsabilidade para si, recepcionar questes e dvidas no intuito de respond-las.

Analise do Ambiente Conceito de Fatores Crticos de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso so as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado setor de atividade.
Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. A identificao dos fatores crticos de sucesso torna-se desta forma fundamental num processo de planejamento estratgico pois iro ser estes que determinam ou maior ou menor grau de cumprimentos dos objetivos estabelecidos. Sempre que uma empresa apresente como ponto forte um determinado fator crtico de sucesso, diz-se que essa empresa apresenta uma
vantagem competitiva.

Analise do Ambiente Exemplos de Fatores Crticos de Sucesso
FCS`s relacionados a Tecnologia: Percia na pesquisa cientifica Inovao do processo de produo Inovao em produto
FCS`s relacionados a Fabricao: Eficincia de fabricao a baixo custo Qualidade da fabricao Acesso a mo de obra qualificada Flexibilidade de fabricao de vrios modelos e tamanhos
FCS`s relacionados a Distribuio: Forte rede de distribuidores atacadistas e varejistas Amplos espaos nas prateleiras dos varejistas Baixos custos de distribuio Rapidez nas entregas

Analise do Ambiente Exemplos de Fatores Crticos de Sucesso
FCS`s relacionados a Comercializao: Fora de vendas bem treinadas e eficiente Servio de assistncia tcnica disponvel e confivel Habilidades de negociao
FCS`s relacionados a Aprendizado e Conhecimento: Talento superior Habilidade em criar propagandas atraentes Percia em tecnologias especificas Know How de controle de Qualidade FCS`s relacionados a Capacidade Organizacional: Sistemas superiores de informaes Tempo de resposta as mudanas de mercado Know How e experincia gerencial

Analise do Ambiente Exemplos de Fatores Crticos de Sucesso Southwest Airlines ( Inspirao para a GOL) Preo baixo das passagens Rotas com pouca competio Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos Padronizao dos procedimentos / equipamentos Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivao e timo relacionamento com os clientes Wal Mart Controle de Custos Tecnologia de ponta ( empresa varejista mais informatizada do mundo) Modelo de logstica em distribuio e transporte Escala / Poder de barganha Profundo conhecimento da concorrncia

Analise do Ambiente Variveis do micro ambiente de negcios
Clientes Comunidade Concorrentes
Analise do Setor
Canais de Distribuio
Produtos Recursos Humanos
Fornecedores

Aplicao da analise Swot
Foras Vantagens de custos. Recursos financeiros. Fidelidade dos clientes. Pblico-alvo forte. Auxlio a entidades beneficentes. Abrangncia regional. Marcas conhecidas. Liderana de produtos. Bom armazenamento de produtos. Deficincias Instalaes no prprias. Dificuldade no lanamento de novos produtos. Fluxo de informaes. No oferece desconto maior em alto volume de vendas. Problemas de controle de estoques.
Oportunidades
Ameaas Provvel entrada de novos concorrentes. Lanamento de um novo produto pelo concorrente. Novas Polticas governamentais.
Incrementar uma nova linha de produtos. Adquirir produtos de empresas que possivelmente possam trabalhar com exclusividade de representao. Fornecimento de novos cursos aos funcionrios. Maximizao de propaganda.

Analise do Ambiente
Algumas das caractersticas internas da empresa podem torn-las mais apta a se aproveitar de uma oportunidade.
Uma empresa que possua uma ampla rede de distribuio, com muitos pontos de venda, poder se beneficiar da mudana de padro de comportamento do consumidor, que est valorizando mais o seu tempo.
Mesmo um ponto que poderia ser considerado como fraco, tal como a capacidade de produo ociosa, pode ser positivo para a empresa, caso o mercado esteja se expandindo rapidamente. Se os concorrentes estiverem no limite da produo ou perto dele, esta empresa ganhar todo o excesso de demanda.

Analise do Ambiente
Por esta razo alguns autores sugerem inicialmente a classificao temporria do ponto neutro, at que ele seja identificado como FORTE ou FRACO, de acordo com sua correlao com o ambiente. Esta correlao feita atravs da analise SWOT. O mtodo SWOT, identifica quatro tipos de situao: Alavanca Problema Restrio e Vulnerabilidade

Analise do Ambiente
Definio do Diagnstico Estratgico dos quatro tipos de situaes:

1- Alavanca Quando uma oportunidade do ambiente encontra um conjunto de pontos fortes na empresa ou empreendimento que podem ajud-la a tirar mximo proveito de uma situao; 2- Problema Quando uma ameaa do ambiente torna a empresa ou empreendimento ainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos; 3- Restrio Quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa ou empreendimento devido aos seus pontos fracos 4- Vulnerabilidade Quando existe uma ameaa vista, mas a empresa ou empreendimento possuem pontos fortes que possam ameniz-las

Analise do Ambiente

NS Internamente Fatores das reas chaves de sucesso NS em relao aos concorrentes
Forte Fraco Forte Fraco

X X X X X X X X
Vulnerabilidade
Alavanca Restrio Problema
F1 F2 F3 Fn

Analise do Ambiente
Analise externa da Organizao

Definio: a atividade de levantamento e analise dos principais fatores ambientais presentes que afetam a vida da empresa, sua provvel evoluo e dos fatores novos que podero ocorrer no futuro com impacto sobre as operaes da Organizao. Pode-se dizer que, em geral, se tem pouco ou nenhum controle sobre estes fatores ambientais

Analise do Ambiente
A analise externa composta de fatores do macro ambiente (demogrficos, econmicos, tecnolgicos, polticos, legais e scio culturais) e micro ambiente (clientes, concorrentes canais de distribuio e fornecedores). Para cada uma destas foras devem ser identificadas e classificadas as oportunidades e ameaas. sugerido a classificao de Oportunidades segundo a sua atratividade para a empresa e a identificao da probabilidade com que ocorram. O mesmo raciocnio dever ser feito para as Ameaas, cujos parmetros so relevncia e probabilidade de ocorrncia.

Analise do Ambiente Todos os elementos que atuam fora de uma organizao, so relevantes para as suas operaes
Econmicas Sociais Demogrficas
Ecolgicas
Polticas
Legais Tecnolgicas
Culturais

Analise do Ambiente
Como a empresa ou empreendimento no tem controle sobre os fatores externos, ela dever agir em cima dos seus pontos fortes e fracos da seguinte forma: 1) Classificar as oportunidades e ameaas, segundo o seu impacto para a empresa ou empreendimento.
2) Identificar a correlao entre pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaas.

3) Selecionar quais as aes a serem realizadas em cima dos pontos fortes e fracos, procurando tirar o mximo proveito das oportunidades e minimizar o impacto das ameaas.

Analise do Ambiente
Este modelo pode ser utilizado para identificar a atratividade dos ramos de negcio como se segue:
Negcio Ideal: Com muitas oportunidades e poucas ameaas.

Negcio Especulativo: Igualmente com muitas oportunidades e ameaas. Negcio Maduro: Com poucas oportunidades e ameaas.
Negcio Arriscado: Com poucas oportunidades e muitas ameaas

Vantagem Competitiva
O que vantagem competitiva? O que um diferencial?
Diferencial tudo aquilo que faz com que algo ou algum fique diferente. Vantagem competitiva ou diferencial competitivo uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes. Como a vantagem competitiva algo que torna a sua empresa - ou voc diferente para melhor, aos olhos dos seus clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo. OU SEJA: VANTAGEM COMPETITIVA, ou diferencial competitivo, para um dado segmento de mercado, a razo pela qual os seus clientes escolhem a oferta da sua empresa, e no a dos seus concorrentes, exatamente porque sua oferta tem algo - a vantagem competitiva - que eles buscam e nica ou melhor do que a oferta dos concorrentes.

Em Resumo
VANTAGEM COMPETITIVA o que faz com que a sua oferta seja a escolhida pelos seus clientes e clientes potenciais, dentre todas as ofertas disponveis no seu mercado de atuao. Dentre os Fatores Chave de Sucesso: Relevncia, Reconhecimento, Receptividade, Responsividade e Relacionamento, O Reconhecimento que trata da vantagem competitiva O "Reconhecimento" refere-se a voc ter um servio nico ou diferente para os seus clientes, refere-se a voc produzir um servio ou produto com caractersticas que levem o cliente a comprar de voc e no dos concorrentes. Ento "Reconhecimento" e vantagem competitiva tm o mesmo conceito.

As caractersticas das VANTAGENS COMPETITIVAS:
1. A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. No basta ser diferente ou nico, essa diferena ou unicidade precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que no agregue valor para os clientes, que eles no tenham interesse, no vantagem competitiva, desperdcio!
2. A vantagem competitiva no pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponveis prontamente aos concorrentes. Os concorrentes no podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substitu-la, ento o impacto dessa vantagem neutralizado.

As caractersticas das VANTAGENS COMPETITIVAS: 3. A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a empresa no possui os recursos, ou no tem algumas capacidades necessrias, a vantagem competitiva ter vida curta. Far com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva.
4. A vantagem competitiva precisa ser sustentvel. Se a vantagem competitiva no puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrncia, ento a vantagem competitiva no dura e a empresa no obtm vantagens no seu mercado de atuao.

As caractersticas das VANTAGENS COMPETITIVAS: Para trabalhar com o "Reconhecimento diferencial ou vantagem competitiva, so necessrios quatro passos a serem praticados sempre, continuamente: 1 - Fique de olho na concorrncia. Para ter e manter uma vantagem competitiva voc precisa ser nico ou diferente. Para voc ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os concorrentes. Se possvel, tenha amigos ou conhecidos de confiana que sejam clientes dos seus mais importantes concorrentes para detectar antecipadamente possveis diferenciaes, cpias ou substituies que estejam sendo preparadas por eles. 2 - Faa a diferena. S h trs maneiras de sua empresa atuar e se manter no mercado: - copiar, - inovar ou - revolucionar.

A cpia o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem competitiva.
Quando voc atua na inovao, na melhoria contnua do seu diferencial, voc busca manter a distncia dos seus concorrentes, ou ampliar esta distncia. Se voc nico na sua oferta ao mercado, se s voc oferta esse servio ou produto, ou caracterstica destes, porque voc foi um revolucionrio.
Aps a sua revoluo voc pode melhorar continuamente o seu servio e cair na inovao, ou providenciar uma nova revoluo (difcil, mas desejvel).

3 - Bote a boca no mundo. J que voc tem "Reconhecimento" no mercado por ser nico ou diferente, por voc ter uma vantagem competitiva, anuncie, divulgue, publique, faa das tripas corao, mas faa chegar ao ouvido, ao mago do seu cliente potencial que voc tem esse bendito diferencial. Faa com que o seu pblico alvo saiba, experimente, veja, saboreie, absorva, vibre, mate o desejo com a sua vantagem competitiva, com esse diferencial que voc tem, que a razo da escolha dos seus clientes por voc. Ponha o seu bloco na rua e anuncie aos quatro ventos, sem vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso.

4 - Cumpra o prometido.
Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como disse Yoda, no filme "O Imprio Contra-Ataca": - "Tentar! Isso no existe. S existe fazer ou no fazer! Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e conhecimento, personificados nos seus empregados. E tambm na preveno do erro (indesejado, mas inevitvel), e os respectivos procedimentos na sua ocorrncia, devem estar estabelecidos e constantemente atualizados

Estrutura de Planejamento Estratgico e a Formulao da Estratgica Competitiva
1- Definio de Negcio 2- Definio de viso, misso e valores 3- Analise ambiental e Elaborao de Cenrios ( Mapeamento das Oportunidades e Ameaas) 4- Formulao de objetivos e Metas 5- Definio das estratgias empresariais. Formulao das estratgias competitivas 6- Implementao: Planos de ao, Projetos e Feedback (BSC)
3A - Analise do ambiente interno: Pontos Fortes e Fracos Elaborao da matriz SWOT
3B - Analise do ambiente Externo: Ferramentas para analise da indstria (Modelo Porter). Novas tendncias do Plano Estratgico

Matriz BCG
Certamente a mais famosa ferramenta de gesto de marketing.
A Matriz BCG, uma matriz 2 por 2 para anlises de portflio de produtos e unidades de negcios, tendo como base o ciclo de vida do produto. Foi criada nos anos 70 por Bruce Henderson para a empresa americana Boston Consulting Group, e tem como principal objetivo auxiliar o processo de tomada de deciso dos gestores de marketing e vendas.
Como funciona A Matriz BCG dividida em duas partes: crescimento do mercado e participao relativa de mercado (em comparao participao de seu maior concorrente).
Onde, pode-se concluir, em uma primeira anlise, que quanto mais rpido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for sua participao de mercado melhor ser para empresa analisada. Maior ser sua vantagem competitiva por produto em relao seus concorrentes.

Em uma segunda anlise, preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo com suas caractersticas principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os quadrantes so:

Matriz BCG
Ponto de Interrogao
Neste quadrante, esto posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um abacaxi em pouco tempo. Porm, por estar em um mercado com alto crescimento, pode tambm se tornar uma estrela, desde que seja bem tratado pela empresa;
Estrela
Neste quadrante, esto posicionados os produtos com alta participao de mercado, com altas taxas de crescimento. So lderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma vaca leiteira.

Matriz BCG
Vaca Leiteira
Neste quadrante, esto posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados j estabelecidos. No demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a gerao de caixa so altos. comum ver estrelas se transformando em vacas leiteiras.
Abacaxi
Neste quadrante, esto posicionados os produtos com baixa participao em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao mximo pela empresa, sendo possvel at um descarte de tais produtos do portflio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperao) e estratgico.

Matriz BCG Concluso
Esta matriz auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os produtos que so comercializados pela empresa, identificando aspectos importantssimos para a manuteno destes. A empresa precisa saber qual a possibilidade de crescimento de um produto, a sua condio perante o fluxo de caixa, a aceitao do pblico etc. Por isso, preciso que o departamento de marketing, atravs do Planejamento Estratgico domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz A constante mutao do mercado, tanto no aspecto tecnolgico quanto no surgimento de novas opes de compra para os consumidores, aumenta a necessidade de monitoramento e atualizao do planejamento estratgico

Cadeia de Valor
Definio: Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da distribuio final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985.

Cadeia de Valor
Qual o Objetivo? O objetivo deste modelo identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organizao. O modelo essencialmente um fluxograma de processos especficos de alto nvel, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em sub processos e suas atividades de apoio.
Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao; Rever as prticas de negcio de forma a antecipar as tendncias de mercado; Divulgar as regras de negcio da organizao; Disponibilizar uma viso completa do fluxo de informaes na organizao e de todas as relaes entre os processos; Avaliar a rentabilidade das operaes e o posicionamento de produtos e servios no mercado; Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao

Cadeia de Valor
Para que serve a analise da cadeia valor ?
Serve para subsidiar o processo de gerenciamento estratgico, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, econmica, financeira e operacional das suas principais atividades, processos e entidades. O objetivo maior conquistar e manter vantagem competitiva.

Cadeia de Valor
A cadeia de valor de uma organizao inserida em um contexto amplo de atividades constituindo um sistema de valores.
Neste sistema esto integradas as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.

A vantagem competitiva , cada vez mais, fruto das capacidades de eficcia e eficincia com que uma organizao administra todo o sistema. Desta forma temos o quadro:

Caractersticas: A cadeia generalista de Porter composta pelos conjuntos de atividades primrias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organizao, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relaes estabelecidas entre si. Infra Estrutura da Organizao
Atividades de apoio ou Suporte
Gesto de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia Aquisio Margem Logstica Logstica Marketing interna ou externa ou Operaes & Servio de de Vendas entrada sada
Atividades Primrias

Cadeia de Valor
Atividades primrias: So as atividades relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios. Logstica interna ou de entrada: So atividades relacionadas com recepo, armazenamento e distribuio dos inputs aos produtos. Operaes: So atividades relacionadas com a transformao das matrias-primas em componentes ou produtos finais. Logstica Externa ou de sada: So atividades relacionadas com a recolha, armazenamento e distribuio fsica do produto aos compradores; Marketing e Vendas: So atividades relacionadas com a comercializao e a promoo do produto; Servio: So atividades relacionadas com o servio ps-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

Cadeia de Valor
Atividades de apoio ou de suporte: So atividades de suporte, como o prprio nome indica, so atividades que apiam, direta ou indiretamente, a execuo das atividades primrias. Infra-estrutura da empresa: So atividades relacionadas com a gesto global e a gesto da rede de relacionamentos da organizao (planejamento, gesto da qualidade, administrao, contabilidade, finanas); Gesto de Recursos Humanos: So atividades relacionadas com a gesto de recursos humanos (contratao, formao, remunerao, determinao das qualificaes e da motivao do pessoal);
Desenvolvimento Tecnolgico: So investimento aplicados em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos;
Aquisio: So atividades relacionadas com a compra de matrias-primas e outros inputs.

Cadeia de Valor
Margem: Consiste no montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo produto que uma organizao oferece. Uma organizao rentvel se o valor que o produto representa para o comprador superior ao valor envolvido na sua criao. A margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das atividades de valor.

Cadeia de Valor
Atividades da cadeia de valor:
De acordo com a estratgia adotada, as atividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas como: Atividades estratgicas: Afetam diretamente o desempenho da empresa nos fatores crticos de sucesso do negcio.
Atividades tticas: So necessrias mas no suficientes para a implementao da estratgia. Por isso, devem ser asseguradas numa perspectiva de otimizao da relao custo/benefcio.
Atividades de base: So necessrias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratgia, mas tm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mnimo de custos para o nvel de qualidade desejado.

Cadeia de Valor
Independentemente do modelo organizacional adotado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma metodologia comum: Anlise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e ativos esto relacionados com cada atividade); Anlise da cadeia dos determinantes de custo que regulam cada atividade; Controle dos custos determinantes como meio de vantagem sobre as organizaes concorrentes.

Cadeia de Valor
Escopo da Cadeia de Valor
Um escopo amplo permite a explorao das relaes existentes entre as cadeias de valor num contexto de vrios segmentos, rea geogrfica ou indstria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para atender um segmento alvo.
A amplitude e a estreiteza do escopo so exercidas sobre os concorrentes.

Dada a existncia de mltiplas formas de segmentar uma indstria e de explorar as inter-relaes, o escopo pode ser combinado.

Cadeia de Valor
Exemplo de cadeia de valor adaptado para a Gesto Ambiental
Cadeia de Valores: Criar / Desenvolver / Certificar novos Produtos e Servios

Macro Processo: Aquisio de Produtos e Servios Selecionar e Negociar
ENTRADAS
SADAS
SELECIONAR / NEGOCIAR
M A C R O P R O C E S S O
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS REAS DE SUPORTE
PRINCIPAIS DOCUMENTOS
PRINCIPAIS REQUISITOS MANUAL SIG-MASSQ
PRINCIPAIS INDICADORES
PRINCIPAIS SISTEMAS
DIAGRAMA DE PROCESSOS
QUALIFICAO DE EMBALAGEM EXTERNA QUALIFICAO DE MEIOS DE MOVIMENTAO E TRANSP. EXTERNO QUALIFICAO DE PROCESSOS LOGSTICOS QUALIFICAO DE OPERADORES LOGSTICOS
ENTRADAS
NCR QM RI QUALIFICAO DE EMBALAGENS EXTERNAS
SADAS
DISPOSIO
P R O C E S S O D A R E A
REAS RESPONSVEIS
SQL

DSU SQL ENGENHARIAS LOGSTICA INDUSTRIAL
PRINCIPAIS SISTEMAS
DSGQ-050
7.4 POLTICA DA QUALIDADE 7.5 MEIO AMBIENTE 8.10 AT 8.22 8.25
SAP CICS NOTES WEB
Descrio: estabelecer procedimentos e fluxos logsticos da qualidade para a cadeia de suprimentos. Objetivo: Integrar a qualidade a cadeia logstica da empresa.
ENTRADAS
NCR QM RI QUALIFICAO DE MEIOS DE MOVIMENTAO E TRANSP. EXTERNO
SADAS
DISPOSIO
REAS RESPONSVEIS
SQL

PRINCIPAIS SISTEMAS
DSGQ-050
SAP CICS NOTES WEB 7.4 POLTICA DA QUALIDADE 7.5 MEIO MBIENTE 8.10 AT 8.22 8.25
ENTRADAS
NCR QM RI QUALIFICAO DE OPERADORES LOGSTICOS
SADAS
DISPOSIO
REAS RESPONSVEIS
SQL

PRINCIPAIS SISTEMAS
DSGQ-050
SAP CICS NOTES WEB 7.4 POLTICA DA QUALIDADE 7.5 MEIO MBIENTE 8.10 AT 8.22 8.25
ENTRADAS NCR QM RI
QUALIFICAO DE PROCESSOS LOGSTICOS
SADAS
DISPOSIO
REAS RESPONSVEIS
SQL

PRINCIPAIS SISTEMAS
DSGQ-050
SAP CICS NOTES WEB 7.4 POLTICA DA QUALIDADE 7.5 MEIO AMBIENTE 8.10 AT 8.22 8.25
Cadeia de Valores: Criar / Desenvolver / Certificar novos Produtos e Servios

Macro Processo: Aquisio de Produtos e Servios - Receber
ENTRADAS
SADAS
RECEBER
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
DAR CONFORMIDADE NO RECEBIMENTO AVALIAO E MONITORAMENTO DAR CONFORMIDAD E NO LABORATRIO
ENTRADAS
OF DOC. MATERIAL (LOTE DE CONTROLE) DAR CONFORMIDADE NO RECEBIMENTO
SADAS
NCR NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.10 INSPEO E ENSAIOS ENS-000229 ENS-000238 ENS-000244 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000296 ENS-000300 ENS-000321 ENS-000373 ENS-000169 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000656 ENS-000657 ENS-000658 ENS-000659 ENS-000660 ENS-000677 ENS-000678 ENS-000679 ENS-000680 ENS-001160 ENS-001157 ENS-001158 ENS-001162
NOTES SAP WEB CICS OFFICE LOTES ENCERRADOS NOTAS QM FORNECEDORES
Descrio: dar conformidade nos produtos recebidos na empresa suportado nos procedimentos e norrmas especficas. Objetivo: atender requisitos e normas Embraer, normas internacionais de homologao e requisitos especficos do produto. DIAGRAMA DE PROCESSOS
DE HARDWARE DE MATERIA PRIMA DE ITENS DE PARCEIROS DE ITENS SUBCONTRATADOS DE MATERIAIS PERIGOSOS NO LABORATRIO DE AVIONICOS
NO LABORATRIO DE TINTAS
NO LABORATRIO DE METALOGRAFIA
NO LABORATRIO COM CORPO DE PROVA
NO LABORATRIO DE QUMICA
NO LABORATRIO DE MECNICA
ENTRADAS
SADAS
DOC. MATERIAL (LOTE DE CONTROLE)
NCR
DE HARDWARE NOTA QM RI DOC. APROVAO
S U B P R O C E S S O D A R E A
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.10 INSPEO E ENSAIOS
ENS-000229 ENS-000238 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000296
ENS-000300 ENS-000373 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000657 ENS-000658 ENS-000659 ENS-001160
Descrio: dar conformidade nos produtos recebidos na empresa suportado nos procedimentos e norrmas especficas. Objetivo: atender requisitos e normas Embraer, normas internacionais de homologao e requisitos especficos do produto.
ENTRADAS
SADAS
NCR NOTA QM RI DOC. APROVAO
DE MATRIA PRIMA
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
ENS-000229 ENS-000238 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000300 ENS-000373 ENS-000648 ENS-000655 ENS-001160
ENTRADAS
SADAS
NCR
DE PARCEIROS NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU PARCEIROS
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.10 INSPEO E ENSAIOS ENS-000229 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000296 ENS-000300 ENS-000373 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000657 ENS-000658 ENS-001160
ENTRADAS
OF DOC. MATERIAL (LOTE DE CONTROLE)
SADAS
NCR
DE SUBCONTRATADOS NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.10 INSPEO E ENSAIOS ENS-000229 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000300 ENS-000373 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000658 ENS-001160
ENTRADAS
DE MATERIAIS PERIGOSOS
SADAS
NCR
NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.10 INSPEO E ENSAIOS ENS-000229 ENS-000238 ENS-000248 ENS-000288 ENS-000290 ENS-000292 ENS-000293 ENS-000294 ENS-000300 ENS-000373 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000656 ENS-000658 ENS-001160
ENTRADAS
Solicitao via Notes Relatrios de fornecedores CDPs / amostras
SADAS
Laudo (via Notes)

DE MECANICA
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

VPI/DQI/GQP/S QL/QLC Manuteno
PRINCIPAIS SISTEMAS
Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Normas Embraer Instrues de Trabalho ENS-001157 ENS-001158 ENS-001182 ENS-001184 ENS-002088 ENS-001162 ENS-000169
8.10 Inspeo e Ensaios
N de solicitaes
Notes Intranet (ENS) SAP IHS (Internet)
Descrio: suporte Produo na qualificao, avaliao e monitoramento de processos produtivos. Objetivo: atender requisitos e normas Embraer, normas internacionais de homologao e controle e requisitos especficos de clientes
ENTRADAS
DOC MATERIAL (LOTE DE CONTROLE ) NCR TE
SADAS
DISPOSIO NCR / TE NOTA QM DOC. APROVAO
DE AVIONICOS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLA

SQF ENGENHARIA FORNECEDOR
PRINCIPAIS SISTEMAS
CICS NOTES SAP WEB
ENTRADAS
Solicitao via Notes CDPs
SADAS
DE TINTAS
Laudo (via Notes) Sucata
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Instrues de Trabalho (ENS)
N de solicitaes
Notes Intranet (ENS) SAP
ENS-001157 ENS-001194 ENS-001158 ENS-002088 ENS-001163 ENS-001162 ENS-001179
ENS-001187
ENTRADAS
SADAS
Laudo (via Notes) Registros da Qualidade (arquivo de amostras)
DE METALOGRAFIA
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Normas Embraer nstrues de Trabalho (ENS)
PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes
Notes Intranet (ENS) SAP IHS (Intranet)
ENS-000703 ENS-001157 ENS-001158 ENS-001168
ENS-001211 ENS-002573 ENS-001162 ENS-000169
ENTRADAS
Solicitao via Notes Material (amostra)
SADAS
Registro de entrada (via Notes) CDPs / Amostras
DE CORPO DE PROVA
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Normas Embraer Instrues de Trabalho (ENS)
PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes
ENS-001157 ENS-001158 ENS-001177 ENS-001170 ENS-002088
ENS-001162
ENS-000169
Descrio: suporte Produo na qualificao, avaliao e monitoramento de processos produtivos.

Objetivo: atender requisitos e normas Embraer, normas internacionais de homologao e controle e requisitos especficos de clientes
ENTRADAS
SADAS
Laudo ( via
DE QUMICA Notes)
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes
ENS-001157 ENS-001158 ENS-001195 ENS-001197
ENS-001218 ENS-001210 ENS-001851 ENS-002088 ENS-001162 ENS-000169
ENS-001199
ENS-001201
ENTRADAS
AVALIAO E MONITORAMENT O
SADAS
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
DE ITENS SUBCONTRATADOS
DE ITENS DE PARCEIROS
ENTRADAS
OF DOC. MATERIAL (LOTE DE CONTROLE)
SADAS
NCR
DE SUBCONTRATADOS NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
ENS-000293 ENS-000294
ENTRADAS
SADAS
NCR
DE PARCEIROS NOTA QM RI DOC. APROVAO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

SQF ENGENHARIAS DSU PARCEIROS
ENS-000293 ENS-000294
PRINCIPAIS SISTEMAS
Cadeia de Valores: Atender Pedidos
Macro Processo: Suportar a Produo
ENTRADAS
SADAS
SUPORTAR A PRODUO
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
AVALIAR E MONITORAR PROCESSOS E PRODUTOS
GERIR NO CONFORMIDADES
CADEIA DE MEDIDAS
ENTRADAS
AVALIAR E MONITORAR PROCESSOS E PRODUTOS
SADAS
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
COM MEDIES ESPECIAIS
ENSAIOS DE LABORATRIOS
ENTRADAS
OF FAI
SADAS
OF RI INDICADORES
REAS RESPONSVEIS
SQL QLA

ENG. AERODINAMICA ENG. QUALIDADE ENG. PROCESSO
PRINCIPAIS SISTEMAS
CAD CATIA CICS NOTES WEB SAP
PERFORMANCE DO MATERIAL
ENS- 002150 ENS-003195 ENS-003196 ENS-003197 ENS-003198 ENS-003200 ENS-002156 ENS-003201
ENTRADAS
Solicitao via Notes Material (amostra)
SADAS
COM ENSAIOS DE LABORATRIOS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes Laudos fora do especificado.
ENS-001157 ENS-001158 ENS-001162 ENS-000169
OFICINA MECNICA DE PREPARAO DE CDPS
LABORATRIO MECNICO
LABORATRIO METALOGRFIC O
LABORATRIO QUMICO
LABORATRI O DE TINTAS
ENTRADAS
Solicitao via Notes Material (amostra) OFICINA MECNICA DE PREPARAO DE CDPS
SADAS
Registro de entrada (via Notes) CDPs / Amostras
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Normas Embraer
N de solicitaes
Instrues de Trabalho (ENS)
ENS-001157 ENS-001158 ENS-001177 ENS-001170
ENS-002088 ENS-001162 ENS-000169
ENTRADAS
SADAS
LABORATRIO MECNICO
Laudo (via Notes)
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes
ENS-001157 ENS-001158 ENS-001182 ENS-001184
ENS-002088 ENS-001162 ENS-000169

ENTRADAS
SADAS
LABORATRIO METALOGRFICO
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

PRINCIPAIS SISTEMAS
Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Normas Embraer nstrues de Trabalho (ENS)
N de solicitaes
Notes Intranet (ENS) SAP IHS (Intranet)

ENTRADAS
SADAS
LABORATRIO QUMICO
Laudo (via Notes)
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
N de solicitaes
ENTRADAS
Solicitao via Notes CDPs
SADAS
Laudo (via Notes) Sucata
LABORATRIO DE TINTAS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLM

PRINCIPAIS SISTEMAS
Normas Tcnicas (ASTM / AMS / NAS / MIL / etc) Instrues de Trabalho (ENS)
N de solicitaes
Notes Intranet (ENS) SAP
ENS-001157
ENS-001187
ENS-001158
ENS-001163 ENS-001179
ENS-001194
ENS-002088 ENS-001162
ENTRADAS
SADAS
GERIR NO CONFORMIDADES
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
SEGRAGAO DE PRODUTO REFUGADO (QUARENTENA) COMISSO DE REVISO DE MATETIAIS CRM
ENTRADAS
NCR RI NOTES SEGREGAO DE PRODUTO REFUGADO (QUARENTENA)
SADAS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLR

DSU ENGENHARIAS PRODUO
PRINCIPAIS SISTEMAS
CICS SAP NOTES WEB
ENS-000229 ENS-000244 ENS-000290 ENS-000296 ENS-000300 ENS-000648 ENS-000655 ENS-000659 ENS-001160
ENTRADAS
NCR NOTA QM COMISSO DE REVISO DE MATERIAIS CRM
SADAS
DISPOSIO / FLUXO NCR / NOTA QM
REAS RESPONSVEIS
SQL

ENGENHARIAS PRODUO PROCESSO DSU
PRINCIPAIS SISTEMAS
TEMPO DE EMISSO / DISPOSIO
ENS-000293 ENS-000337 ENS-000272 ENS-000238 ENS-000648 ENS-000227 ENS-000379 ENS-000300 ENS-001160 ENS-000500 ENS-000294
8.13 CONTROLE DE NO CONFORMIDADE 8.14 AO CORRETIVA / PREVENTIVA
WEB SAP CICS OFFICE NOTES PRD
ENTRADAS
SADAS
CADEIA DE MEDIDAS
REAS RESPONSVEIS
PRINCIPAIS SISTEMAS
COM MEIOS DE MEDIO E CONTROLE
ENTRADAS
SADAS
COM MEIOS DE MEDIO E CONTROLE MMCs calibrados e registrados.
SCI
REAS RESPONSVEIS
SQL QLC

Informtica rgos regulamentador es (INMETRO / RBC)
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.11 Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios ENS-000687 ENS-000297 ENS-000316 ENS-000316 ENS-000239 ENS-000306 ENS-000287 ENS-000301 ENS-000363 ENS-000335 ENS-000299 ENS-000298
N MMCs calibrados Prazos de atendimento
SCI SAP LAB VIEW
Descrio: calibrar os instrumentos e equipamentos utilizados em toda a cadeia de medidas Embraer

Objetivo: garantir a confiabilidade da Cadeia de Medidas, em cumprimento ao estabelecido no Sistema da Qualidade Embraer (AS 9100, ISO 14000) e normas internacionais aplicveis. DIAGRAMA DE PROCESSOS
CALIBRAO MECNICA
CALIBRAO ELETRNICA
METROLOGIA
ENTRADAS
SCI CALIBRAO MECNICA
SADAS
MMCs calibrados e registrados.
REAS RESPONSVEIS
SQL QLC

Informtica rgos regulamentadores (INMETRO / RBC)
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.11 Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios ENS-001005 ENS-001013 ENS-001036 ENS-001112 ENS-001152
SCI SAP LAB VIEW
Descrio: calibrar os instrumentos e equipamentos utilizados em toda a cadeia de medidas Embraer Objetivo: garantir a confiabilidade da Cadeia de Medidas, em cumprimento ao estabelecido no Sistema da Qualidade Embraer (AS 9100, ISO 14000) e normas internacionais aplicveis. DIAGRAMA DE PROCESSOS
ENTRADAS
SCI CALIBRAO ELETRNICA
SADAS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLC

PRINCIPAIS SISTEMAS
8.11 Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios ENS-002395 ENS-002393 ENS-001061 ENS-001353 ENS-001310
SCI SAP LAB VIEW
ENTRADAS
SCI CALIBRAO METROLGICA
SADAS
REAS RESPONSVEIS
SQL QLC

N MMCs calibrados
PRINCIPAIS SISTEMAS
8.11 Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios
SCI SAP
ENS-001016 ENS-001002 ENS-001366
ENS-001009
ENS-001014
ENTRADAS
OF AC NCR
SADAS
RI
REAS RESPONSVEIS
SQL QLA

ENG. AERODINAMICA ENG. QUALIDADE ENG. PROCESSO CRM (CAT) GRUPO AC
PRINCIPAIS SISTEMAS
CAD CATIA CICS NOTES WEB SAP
ENS- 002150 ENS-003195 ENS-003196 ENS-003197 ENS-003198 ENS-003200 ENS-002156 ENS-003201

Cadeia de Valor
Estudo de caso:

Modelo das Foras Competitivas de Porter
Poder de negociao dos Fornecedores
Ameaa de novos entrantes
Rivalidade entre empresas Concorrentes
Ameaa de produtos substitutos
Poder de negociao dos compradores

O modelo das cinco foras da concorrncia amplia a arena para analise da competitividade: Empresas analisavam os seus concorrentes diretos Hoje empresa de telecomunicaes atuam no mercado de software, estaes a cabo, etc. Companhias reas vendem fundo mtuos Fabricante de automveis vendem seguro e financiam O modelo das cinco foras reconhece que: Fornecedores podem se tornar concorrentes das empresas (integrando para frente) Fornecedores fabricam ou executam o servio dos compradores. e os compradores tambm ( integrando para trs). Compradores produzem parte do
que necessitam de um determinado componente ou produto e compram o restante de fornecedores externos

O Poder de negociao dos fornecedores tendem a ser alto quando: dominado por poucas grandes empresas e mais concentrado do que a indstria para a qual vende Os fornecedores possuem importncia estratgica para a indstria. A indstria pouco importante para os fornecedores. No existem produtos substitutos satisfatrios disponveis. Altos custos de mudana de fornecedores. Existem condies favorveis para a integrao vertical para frente por parte dos fornecedores.

O Poder de negociao dos compradores tendem a ser alto quando: Existem poucos compradores Compram uma grande parte da produo total de uma indstria. Os compradores so muito importantes para a indstria. A indstria pouco importante para os compradores. O produto fabricado/vendido pela indstria no so diferenciados ou so padronizados Existem substitutos para os produtos da indstria. Os custos da mudana para outro fornecedor, so baixos.

Ameaa de Produtos Substitutos Produtos substitutos so bens ou servios externos a uma determinada indstria (setor), que executam funes iguais ou semelhantes s de um produto que uma indstria (setor) produz Exemplos de produtos substitutos: Garrafas de plstico ao invs de garrafas de vidro. Ch no lugar de caf O email e o aparelho de fax ao invs de entregas de correspondncia. Os jornais on line substituindo o tradicional jornal de papel Os substitutos de produtos representam uma slida ameaa para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo na mudana ou quando estes produtos tem o preo mais baixo que o anteriormente utilizado.

Ameaa de Novos Entrantes A identificao dos novos entrantes essencial pois estes chegam ao mercado, normalmente, com capacidade extra de produo. Esta entrada seria menos traumtica se o mercado estiver em alta, ou seja, exigindo quantidade maior do produto ou servio Barreiras as entradas: Os concorrentes atuais tentam criar barreiras aos novos entrantes oferecendo servios e desenvolvendo estratgias de pacotes (servios) para evitar a migrao de clientes. Por exemplo as empresas de telefonia oferecendo o servio de internet, televiso via satlite e servios sem fio em um nico pacote. Economias de Escala: As economias de escala so derivadas de gradativas melhorias na eficincia por meio da experincia a medida que a empresa vai crescendo. Conseqentemente, ao passo que a quantidade de produtos produzidos em determinado perodo aumenta, o custo para fabricar cada unidade diminui.

Ameaa de Novos Entrantes Diferenciao de Produtos: Com o decorrer do tempo, os clientes podem vir a acreditar que o produto de uma empresa seja exclusivo, como resultado do servio da empresa ao cliente , de campnhas publicitrias eficientes ou do fato de ela ser a primeira a comercializar um produto ou servio. Empresas automobilistas, de modo geral despendem muito dinheiro em publicidade para convencer possveis clientes que seu produto diferenciado, por outro lado os clientes que valorizam a exclusividade tendem a se tornar fieis Requisitos de Capital: Competir em uma nova industria requer que uma empresa tenha recursos para investir. Alm de instalaes fsicas, capital necessrio para inovaes, atividades de marketing e outras operaes. Competir em uma nova pode parecer atrativo, entretanto o recurso essencial. A industria de defesa um bom exemplo, pois entrar neste mercado, normalmente, acontece atravs de aquisies e joint ventures, caso da francesa THALES S/A que entrou no mercado Ingls, Holands,Australiano, Africano, Coreano e Chins

Ameaa de Novos Entrantes Custos de Mudana: Se os custos de mudana forem altos, um novo entrante ter de oferecer um preo, consideravelmente, mais baixo ou um produto muito melhor para atrair compradores. Normalmente quanto mais estvel for o relacionamento entre as partes, maior ser o custo de mudana para uma oferta alternativa. Um bom exemplo o sistema de milhas das empresas reas, que um programa de fidelidade e que visa aumentar os custos, de mudana, para o cliente Acesso a Canais de distribuio: Com o decorrer do tempo, aqueles que fazem parte da industria geralmente criam meios eficazes de distribuir produtos. Uma vez criada uma relao com os distribuidores, a empresa ir cultiv-la para criar custos de mudana para os distribuidores. O acesso aos canais de distribuio pode ser uma forte barreira entrada para os novos entrantes, principalmente nas industrias de bens de consumo no durveis ( supermercado onde o espao das gndolas limitado e disputado)

Ameaa de Novos Entrantes Desvantagens de Custos Independentes da Escala: As vezes concorrentes estabelecidos tem vantagens de custos que novos entrantes no conseguem replicar.Tecnologia proprietria de produto, acesso favorvel a matrias primas, as localidades desejadas e subsdios governamentais so alguns exemplos. Entregar as compras diretamente ao comprador pode compensar a vantagem de uma localidade desejada; novos restaurantes em uma localidade indesejvel muitas vezes adotam esta pratica. Outro exemplo os revendedores de veculos, sediados em regies no atrativas oferecendo um servio diferenciado ( pegar e levar o veculo) Poltica Governamental: Decises governamentais por meio de exigncias de licenciamento podem oferecer restrio de entrada em uma industria. Setor de bebidas alcolicas, emissoras de TV e radio, bancrio, so alguns exemplos

Ameaa de Novos Entrantes Retaliao Esperada: As empresas que tentam entrar em uma industria tambm prevem as reaes de companhias que fazem parte dele. Por exemplo qualquer empresa que tentar entrar na industria automobilstica, atualmente, pode esperar uma grande retaliao dos concorrentes j existentes devido ao excesso de capacidade

Rivalidade entre as Empresas Concorrentes Crescimento Lento das industrias Esta rivalidade maior quando no h crescimento ou crescimento lento no mercado, a luta para aumentar sua participao no mercado e atrair clientes dos concorrentes intensa. Algumas empresas reas americanas so exemplos desta batalha; na tentativa de atrair clientes reduziram sua lucratividade e por fim decretaram falncia. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados A Boeing e Airbus so exemplos de empresas com intensa rivalidade onde ambos so relativamente equivalentes

Rivalidade entre as Empresas Concorrentes Alto custos fixos ou Altos custos de armazenagem. Quando os custos fixos so responsveis por grande parte dos custos totais, as empresas tentam utilizar sua capacidade produtiva. Desta forma a empresa distribui os custos em um volume maior de produo; por outro lado cria-se o excesso de capacidade. Para reduzir o estoque fornecem descontos, exemplo das industriais de itens perecveis e de alto custo de estocagem como os veculos.
Ausncia de diferenciao de produtos Muitas vezes a ausncia da diferenciao est atrelada aos altos custos que envolvem a operao de mudana radical dos produtos; por exemplo a DELL e a HP, concorrncia, sempre, acirrada onde o preo ser o fiel da balana.

Rivalidade entre as Empresas Concorrentes Grandes interesses estratgicos A rivalidade competitiva ser grande quando for importante para muitos dos concorrentes ter um bom desempenho no mercado. A SAMSUNG, apesar de lder em outros segmentos visou a liderana de mercado de aparelhos eletrnicos e est se saindo muito bem. Barreiras de sadas elevadas Empresas continuam competindo em uma indstria mesmo que os retornos sobre o capital que investiram sejam baixos ou negativos, e nesse caso, elas provavelmente iro enfrentar altas barreiras sada que incluem fatores econmicos, estratgicos e emocionais, o que faz com que as empresas continuem em uma empresa mesmo quando a lucratividade questionvel

Rivalidade entre as Empresas Concorrentes Barreiras de sadas elevadas Exemplos: Custos fixos de sada (Tais como acordos trabalhistas) Barreiras emocionais (averso a decises de negcios economicamente justificadas devido ao temor pela carreira da pessoa, fidelidade aos funcionrios Restries governamentais e sociais ( baseiam-se na preocupao do governo com a perda de emprego e seus efeitos econmicos

Plano de Ao
Definio
O plano de ao reflete um balanceamento entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo, encerrando uma viso compartilhada. Com um plano de ao, os indivduos so encarregados da responsabilidade de atividades especficas e resultados. Todavia, o objetivo global ou viso, o resultado da execuo do plano, compartilhado por todos os envolvidos.

Plano de Ao
Um plano de ao auxilia-nos a estabelecer perodos de tempo para observao e acompanhamento das atividades e os resultados requeridos para atingir um objetivo especfico e a implementao de uma soluo.
uma ferramenta da organizao, que identifica o suporte para e o compromisso com estas atividades.

Plano de Ao
Um plano de ao bem-sucedido possui determinadas caractersticas: O plano de ao deve ser adaptado sua organizao: o plano encaixa-se na cultura e no estilo gerencial de sua organizao. Um plano que seja percebido como estranho a sua cultura tem pouca ou nenhuma chance de implementao bem sucedida
O plano de ao um mtodo ou uma ferramenta, um meio, no um fim em si mesmo: um bom plano nada mais do que um mapa, no um destino. Visto como destino, o plano levar a desmotivao, na primeira vez em que seja preciso se desviar dele. Este problema pode ser uma desculpa fcil para abandonar o plano e no tomar nenhuma ao.

Plano de Ao
O plano de ao orientado para resultados: o plano expresso em termos de uma srie de atividades e resultados especficos, observveis e mensurveis, no por processos tericos. O atingimento dos resultados mensurvel e um motivador poderoso. O plano de ao dinmico, mas no esttico (imexvel): em vez disso flexvel e pode ser ajustado de acordo com as mudanas de condies, ainda que continue focalizando os resultados desejados. O plano de ao mensurvel e gerencivel: os resultados do plano podem ser medidos. Portanto, h uma fora definida de determinar que o resultado foi atingido. Alm disso, um bom plano ajusta-se aos sistemas gerenciais de sua organizao

Plano de Ao
O enfoque para o plano de ao pode ser compreendido em 06 passos: Primeiro passo: Defina o resultado esperado. Pergunta chave: Quais exatamente os resultados que vo aparecer se o plano for bem executado? Segundo passo: Estime a data de concluso e defina os responsveis. Pergunta chave: Quanto tempo vai levar para alcanarmos o resultado esperado e em quem so os responsveis por cada uma das aes? Terceiro passo: Estabelea marcos chaves, por exemplo de 90 dias Pergunta chave: Se devemos estar em marcha depois de 90 dias o que precisa estar feito, de forma a determinar que o projeto continue em marcha?

Plano de Ao
Quarto passo: Defina as aes necessrias para cada marco de 90 dias. Pergunta chave: O que precisa ser alcanado para atingir cada marco de 90 dias? Quinto passo: Determine as aes imediatas. Pergunta chave: Que aes imediatas so requeridas para energizar o projeto e dar-lhe o impulso necessrio? Sexto passo: Determine os recursos financeiros necessrios. Pergunta chave: Que aes so requeridas para obter e disponibilizar os recursos necessrios ao projeto?

Resultados esperados Contratar estudos de viabilidade do projeto Comprar terreno Assinar contratos financeiros Contratar consultor Definir preos de mercado Projeto rentvel Data inicio 20/11/2011 Data final 27/11/2011 Responsvel Henrique Aes/Priorizao Selecionar arquiteto / 1 Resultados financeiros (R$) 10.000,00
30/11/2011 06/01/2012
01/12/2012 20/01/2012
Erike e Ana Maiolino
Escolher terreno em S.Sebastio / 3 Selecionar linhas de crdito / 2 Selecionar consultores em reciclagem / 4 Levantar oramento do imvel / 5 Estudar a viabilidade financeira do projeto / 1
350.000,00 5.000,00
08/11/2012
20/02/2012
Bernardo
30.000,00
20/11/2011
25/11/2011
Henrique
1.500,00
20/11/2011
27/11/2011
Henrique
2.000,00
Balanced Scorecard
Gerenciamento por Indicadores
Contedo
Introduo Surgimento Objetivo
Mtricas
e Indicadores Desdobramento Roteiro de Implantao Aplicao
Introduo
Esta
apresentao mostra o que significa o Balanced Scorecard, a sua origem e os seus objetivos.
Surgimento
Evoluo
do Cenrio Competitivo
1974 - 1989
Revoluo nos Custos

1980 Choque do Petrleo e repasse nos preos Busca por eficincia Economias de escala
Globalizao
Tecnologia banalizada Distribuio global O grande engole o pequeno
1990 -
Dficit de Ateno
Produo acelerada de informao Infostress A empresa sem paredes O gil derrota o lento
+ FOCO
Surgimento
Em
1990, David Norton e Robert Kaplan coordenaram um estudo chamado: Measuring Performance in the Organization of the Future O objetivo deste estudo era desenvolver um novo modelo de medio de desempenho das organizaes.
Objetivo
Gerenciar,
medidas
de forma equilibrada, objetivos de curto e longo prazos, entre:

financeiras e no-financeiras; indicadores de tendncias (leading) e de ocorrncias (lagging) e as perspectivas internas e externas da organizao.
BSC deve funcionar como um radar, indicando em quais objetivos estratgicos as atenes devem ser focadas.
Mtricas e Indicadores
Mtodos de Avaliao de Desempenho

Indicadores Econmico-Financeiros Clssicos Indicadores de Desempenho Operacional Activity Based Management Balanced Scorecard Economic Value Added Prmio Nacional da Qualidade Total Quality Control
Outros
Fonte: Fundao Dom Cabral, 2000
Desvantagens dos mtodos tradicionais de avaliao de desempenho: demonstram resultantes do desempenho passado e no das aes que a organizao est empreendendo no presente e suas tendncias; os relatrios financeiros apresentam apenas os ativos fsicos e tangveis, ignorando os ativos intangveis, como qualidade de produtos e servios, motivao e qualificao dos funcionrios, eficincia e consistncia dos processos internos, satisfao dos clientes, etc.
Evoluo das Abordagens de Avaliao de Desempenho

Viso Passada Viso Atual
foco
foco
no resultado interno
no comportamento do mercado, dos objetivos de custeio e de receita e na evoluo da criatividade

oramento
oramento
sistemas
instrumento de controle apenas

de informao visam apurar resultados e simplificar o fechamento de relatrios
problemas
ferramenta
estratgica
sistemas
visam detectar variaes e expor assimetrias

problemas
so identificados e rotulados de forma superficial
so rastreados e
dissecados
Viso Passada
preo
Viso Atual
lucro EVA,
= custo + lucro avaliada como % do
= preo - custo BSC
lucratividade
faturamento
nfase
no corte de custos, conteno de pessoal e aumento de margens

centralizao
nfase
na explorao gil e prativa das oportunidades

empowerment
de poder e
autoridade
reviso
e delegao conforme competncias
de desempenho espaada reviso de desempenho e ao longo do tempo feedback contnuos

Viso Passada Viso Atual
bnus
bnus
conforme lucratividade geral da empresa

mtricas clientes tarefas
conforme desempenho e metas individuais, departamentais e da empresa

mtricas clientes
focadas no resultado de determinadas decises do trabalho e so atendidos de forma reativa estanques e claro papel dos profissionais
focadas nas relaes de causa e efeito so atendidos de forma pr-ativa

tarefas
ambguas, interdepartamentais e multidisciplinares
Modelo
Competncia
Mercadolgica
Conceitual do BSC
Finanas
Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Planejamento e Controle
Cliente
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos Internos Viso e Estratgia

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Competncia Analtica
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Melhoria Contnua dos Processos Produtivos
Aprendizado e Crescimento
Modelo Conceitual do BSC

Competncia Mercadolgica
Finanas
Cliente
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos clientes?
Processos Internos Medidas de desempenho Para alcanarmos financeiro Viso indicam como a nossa viso, como deveramos ser e implementao das estratgias vistos pelos Estratgia clientes? est contribuindo para a melhoria dos resultados.
Competncia Analtica
Melhoria Contnua dos Processos

Produtivos

Finanas
Cliente
A perspectiva do cliente inclui Para alcanarmos Viso nossa viso, como mtricas crticas de deveramos ser e vistos pelos relacionamento e penetrao de Estratgia clientes? mercado.
Processos Internos
Competncia Analtica

Produtivos

Finanas
Cliente
As mtricas dos processos de negcios devem estar focadas Viso nas atividades que tero maior e impacto na satisfao do cliente Estratgia e no alcance dos objetivos da organizao.
Processos Internos
Competncia Analtica

Produtivos

Finanas
Cliente
A perspectiva da competncia analtica identifica a infraestrutura que a organizao Viso deve construirepara propiciar Estratgia know-how, crescimento e melhorias.
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Processos Internos
Competncia Analtica

Produtivos
Desdobramento
Construindo o BSC
Comunicando e Estabelecendo Vinculaes Alinhamento das metas Educao e comunicao aberta sobre a estratgia desenvolvendo empowerment Vnculo entre recompensas e medidas de desempenho
Esclarecendo e Traduzindo a Viso e a Estratgia A estratgia o ponto de referncia para todo o processo gerencial A viso compartilhada a base para o aprendizado estratgico
Balanced Scorecard
Planejamento e Estabelecimento de Metas Metas de superao so estabelecidas e aceitas Alinhamento das iniciativas estratgicas Alocao de recursos
Feedback e Aprendizado Estratgicos Fornecendo feedback estratgico Soluo de problemas em equipe Reviso e aprendizado estratgico contnuo
Desdobramento
Formao dos Indicadores

Sistema Produtivo
Processos Recursos Objetos de Custeio Estratgia e Metas
Estrutura de Capital
Fornecedores Clientes Projetos
Canais
Custos Receitas
Produtos e Servios Competncias e Know-How
Desempenho e Resultados
Desdobramento
Relaes de Causa e Efeito

Financeira
Retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado
ROCE
Do Cliente
Satisfao, reteno, participao de mercado e participao de conta
Lealdade dos Clientes
Pontualidade das Entregas
Dos Processos de Negcios

Qualidade, tempo de resposta, custo e lanamentos de novos produtos
Qualidade dos Processos
Ciclos dos Processos
Do Aprendizado e Crescimento
Satisfao dos funcionrios e disponibilidade dos sistemas de informao Capacidades dos Funcionrios
Desdobramento
Perspectiva Financeira
Temas Estratgicos Aumento e Mix de Receita
Aumento
Reduo de Custo/Aumento de Produtividade

Receita/Funcionrio
Utilizao dos Ativos

Investimento
da taxa de vendas por
(percentual de
Crescimento Sustentao Colheita
segmento Percentual de receita gerado por novos produtos, servios e clientes

Fatia
vendas) P&D (percentual de vendas)
Estratgia da Unidade de Negcios
de clientes e contas-alvo Vendas cruzadas Percentual de receita gerado por novas aplicaes Lucratividade por clientes e linhas de produtos
Lucratividade
Custos
prprios vs custos dos concorrentes Taxas de reduo de custos Despesas indiretas (percentual de vendas)
Custos
ndices
de capital de giro (ciclo de caixa a caixa) ROCE por categoria-chave de ativo Taxas de utilizao dos ativos
Retorno Rendimento
por clientes e linhas de produtos Percentual de clientes nolucrativos
unitrios (por unidade de produo, por transao)
(throughput)
Desdobramento
Participao de Mercado
Captao dos Clientes
Lucratividade por Cliente
Reteno de Clientes
Satisfao dos Clientes
Participao de Mercado
Captao de Clientes Reteno de Clientes Satisfao dos Clientes Lucratividade por Cliente
Reflete a proporo de negcios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitrio vendido).
Mede a intensidade com que uma unidade de negcios atrai ou conquista novos clientes ou negcios. Controla a intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Mede o lucro lquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas necessrias para sustentar esses clientes.
Desdobramento
Perspectiva dos Processos Internos
Modelo da Cadeia de Valores Genrica
Inovao Identificao das Necessidades dos Clientes Desenvolvimento
Operaes ComerciaProduo lizao Satisfao das Necessidades dos Clientes
Proje to
Servi o
Tempo para Chegar ao Mercado Processos de Negcios Processo de Inovao Criao de Produtos Desenvolvimento de Produtos
Cadeia de Suprimento
Processos Operacionais Produo Marketing Servio Ps-venda
Desdobramento
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Estrutura de Medio

Indicadores Essenciais
Resultados
Reteno dos Funcionrios
Produtividade dos Funcionrios
Satisfao dos Funcionrios
Vetores
Competncias do Quadro de Funcionrios Infra-estrutura Tecnolgica Clima para a Ao
Roteiro de Implantao
Integrao das Medidas do BSC Estratgia

Misso: a razo da existncia da organizao, os fins que ela pretende atender sociedade e ao mercado Viso: uma imagem daquilo que a organizao aspira ser ou se tornar Objetivos Estratgicos: elementos e realizaes necessrias para atingir a viso FCS: competncias necessrias e essenciais que a empresa deve ter para atingir os objetivos estratgicos Indicadores: conjuntos de mtricas que orientam a gesto da estratgia Planos de Ao: conjunto de aes e recursos necessrios para o alcance das metas
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Misso Viso do Futuro Objetivos Estratgicos Fatores Crticos de Sucesso Indicadores de Desempenho
Metas e Planos de Ao
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Roteiro de Implantao
- Elaborao do Plano de Implementao Tarefa 10 Finalizar o Plano de Implementao O Balanced Scorecard deve ser integrado ao sistema gerencial da organizao. Cronograma Tpico para o Balanced Scorecard
Semana 1 Atividades I. Arquitetura do Programa de Medio 1. Escolha da Unidade Organizacional 2. Identificao das Relaes entre a Unidade e a Corporao II. Definio dos Objetivos Estratgicos 3. Entrevistas da Primeira Etapa 4. Sesso de Sntense 5. Primeiro Workshop Executivo III. Escolha dos Indicadores Estratgicos 6. Reunies dos Subgrupos 7. Segundo Workshop Executivo IV. Elaborao do Plano de Implementao 8. Desenvolvimento do Plano de Implementao 9. Terceiro Workshop Executivo 10. Finalizao do Plano de Implementao 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Exemplos de Indicadores
80 70 60 50 40 30 20 10 0
Fev Mai Jul Nov Dez Set Ago Mar Out Jan Jun Abr
Real (-) Real (+) Planejado Tendncia (Real)
J K L
Dez Nov
Jan 80 60 40 20
Fev Mar
Real (+) Real (-) Planejado

Nov
Dez
Jan 80 60 40 20
Planejado Fev Mar Real (+) Real (-)
Out
Abr
Out
Abr
Set Ago Jul Jun
Mai
Set Ago Jul Jun
Mai

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Planejamento e Gesto Estratgica.

Jos Renato Marcondes de Souza Joserenato.marcondes@fatec.sp.gov.br

A evoluo do pensamento estratgico.

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

preciso ter algum pensando!!!!

Cinco aulas de Gesto Estratgica

Cinco aulas de Gesto Estratgica

Concluso: *Deixe sempre o seu chefe falar primeiro*.

Cinco aulas de Gesto Estratgica

Cinco aulas de Gesto Estratgica

Escolhe e organiza aes, antecipando-se aos resultados esperados

Planejamento Ttico A atuao em cada rea funcional da empresa,

Planejamento Operacional Corresponde a um conjunto de partes

Definio de Planejamento Estratgico

Definio de Gesto Estratgica

Etapas do Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Aquelas que observam as coisas acontecerem

Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem e

Aquelas que no sabem o que aconteceu

2- O incio de tudo a estratgia.............

Estratgia a formulao da sua aposta

3- Administrar uma empresa implementar sua estratgia......

A tecnologia iguala a todos. Vencer quem tiver cabea, IMAGINAO!!!!

Planejamento e Gesto Estratgica

LIDA COM FATOS, IDIAS, PROBABILIDADES.

CRIA ASPIRAES EM GENTE, COM MUDANAS RPIDAS DA ORGANIZAO.

COMPLETA-SE COM UM PLANO ESTRATGICO.

COMPLETA-SE COM UM NOVO COMPORTAMENTO.

SISTEMA DE AES / DECISES.

Planejamento e Gesto estratgica

Definio de Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto estratgica

GLOBALIZAO FATOR OPORTUNIDADE MUDANAS, FATOR OPORTUNIDADE ABORDAGEM SINERGICA,

Definir misso Sistema de valores Viso holstica Problemas A partir 90 Predominncia

Planejamento e Gesto estratgica

Planejamento e Gesto estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

Planejamento e Gesto Estratgica

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Administrao Estratgica Competitiva deve apresentar as seguintes caractersticas:

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Planejar- Escolhe e organiza aes, antecipando-se aos resultados esperados.

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Planejamento e Gesto estratgica Viso

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Concluso: Deixe sempre o seu chefe falar primeiro.