UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

CURSO:
INGENIERIA DE PROYECTOS II

CAPITULO IV

GESTIN DE PROYECTOS
LUIS ALBERTO ARAUJO PORTILLA

Prof. Univ.- Ing. Civil

Febrero 2013

INTRODUCCION La gestin de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de importancia creciennte en distintos entornos, en incluso trascendental en mbitos como el nuestro de la Ingeniera Civil. As, se est convirtiendo en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de actividades singulares de carcter temporal, que maximiza la probabilidad de consecucin de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad esperada.

tres veces mas en acabarse de lo que se espera. Un proyecto planificado cuidadosamente tarde el doble de lo previsto; sin embargo un proyecto dirigido bajo un estandar de Gestin de Proyectos, tardar el tiempo planificado

Un proyecto planificado sin precisin tarda

Segn el Project Management Institute (PMI), nos define la gestin de proyectos (o project management) como la aplicacin del conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto, a fin de cumplir los requerimientos de este. La gestin de proyectos se consigue mediante el desarrollo de procesos tales como: iniciacin, planificacin, ejecucin, control y finalizacin

El Project Management Institute (P.M.I), define, en la Gua PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Fifth Edition , a un proyecto como un emprendimiento temporal cuyo objetivo es crear un producto o servicio nico. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando los objetivos del proyecto no podrn o no debern, porque dej de tener sentido hacerlo, ser alcanzados.

Los buenos resultados en la gestin de proyectos dependen del liderazgo del Gerente de Proyectos y de un adecuado desempeo en aspectos organizacionales, operativos, tcnicos, econmicos y comerciales. El gran reto que enfrentan los gerentes de proyectos o project managers es el de lograr que todos los empleados de todos los niveles, proveedores, subcontratistas, clientes, etc., comprendan la estrategia, se alineen y coordinen con ella para conseguir alcanzar las metas establecidas para el proyecto.

Los objetivos de costos, calidad y plazo deben estar alineados con la misin del proyecto. El objetivo mximo de un gerente de proyecto es conducir a la organizacin a lograr materializar el mismo con el alcance solicitado, con la calidad especificada, dentro del presupuesto establecido y en el plazo programado. Para ello, debe gestionar los inevitables conflictos entre el alcance, la calidad, los costos y el tiempo de un proyecto:

El equilibrio entre estos tres factores, costo, tiempo y alcance se denomina restriccin triple y suele representarse mediante un tringulo equiltero. La calidad del proyecto ejecutado es la resultante del fino equilibrio entre las tres restricciones. Se considera que un proyecto fue ejecutado con un nivel alto de calidad cuando se realiz el alcance pactado, en plazo y dentro del presupuesto estimado.

La interdependencia entre estos factores es tal que el cambio en alguno de ellos, producto del riesgo y la incertidumbre, impacta en los otros dos y afecta la calidad del proyecto por la deformacin del tringulo equiltero.

Por ello es clave una adecuada gestin del riesgo de los proyectos. Si a esto le sumamos la importancia creciente de la satisfaccin del cliente a la hora de hablar de la calidad de un proyecto, en lugar de con un tringulo podemos representar la calidad como un pentgono regular.

Por qu suele fracasar la estrategia de un proyecto? La razn principal son las barreras ya mencionadas: 1. Las estrategias no se comunican en forma adecuada por lo que muy pocos las entienden. 2. Al no entender la estrategia no se produce la alineacin de objetivos individuales con los ob jetivos del proyecto. 3. La carencia del necesario foco estratgico lleva a una mala y/o insuficiente asignacin de recursos y a subcontrataciones no adecuadas a la calidad y tiempos requeridos.

4.- La Gestin de proyectos suele invertir ms tiempo en la planificacin de acciones tcticas que en la confeccin de una adecuada estrategia.

5.- La Gestion de proyectos pasa la mayor parte del tiempo apagando incendios que planificando la obra en el corto y mediano plazo.

OBJETIVOS DE LA GESTION DE PROYECTOS Los objetivos principales de la gestin de proyectos son los siguientes:
1. Definir el Proyecto y establecer la estructura organizativa de los equipos 2. Definir claramente los objetivos y establecer una planificacin del Proyecto 3. Realizar estimaciones concretas y reales de tiempos, costes y recursos 4. Controlar y supervisar los trabajos, inversiones, consumo de recursos, costes y tiempos de ejecucin del proyecto

5. Establecer unos criterios de calidad sobre los resultados esperados, y comprobar su cumplimiento 6. Prever los posibles riesgos que puedan surgir 7.-Permitir la resolucin inmediata de los problemas surgidos durante la ejecucin del Proyecto 8. Coordinar y supervisar las distintas tareas y actividades de las que consta el Proyecto

PROCESOS DE LA GESTION DE PROYECTOS La gestin de proyectos es una labor que integra y aglutina muchas y variadas procesos, por tanto variaciones en uno de estos procesos suele afectar a las restantes. Las interacciones existentes pueden estar claras y bien definidas, o no estar claramente establecidas, y lo que suele ocurrir muy a menudo, es que mejoras en ciertos procesos van en detrimento de otros, hay que establecer acuerdos y buscar soluciones de com promiso, que lleguen a un balance adecuado de los desarrollo

Procesos

Los proyectos se descomponen en procesos Los procesos de un proyecto son llevados a cabo por personas. Y se pueden agrupar en dos categoras diferentes: Procesos de gestin de proyectos: describen, organizan y completan el trabajo del proyecto. Estos procesos se encuentran el la mayora de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Procesos orientados a productos: Especifican y crean el producto o resultado del proyecto. Estn definidos tpicamente por el ciclo de vida del proyecto y varan dependiendo del rea final de aplicacin. Ambos tipos de proyectos se superponen y complementan todo a lo largo del proyecto

Clasificacin de Procesos Los procesos de gestin de proyectos se pueden agrupar inicialmente en 5 categoras diferentes: 1. Procesos de Iniciacin: Definen y autorizan el proyecto. Incluye estudios de factibilidad, seleccin de alternativas, estimaciones preliminares de alcance, tiempos, recursos y costos, croquis preliminares, etc.

2. Procesos de Planificacin: El plan de gestin del proyecto determina cmo se planificar, ejecutar, controlar, y cerrar el proyecto. Es muy importante incluir a la mayor parte de los stakeholders (partes interesadas) en el proceso de planificacin para definir mejor el alcance y para que tengan un sentido de pertenencia sobre el plan resultante y por ende un mayor compromiso para con su cumplimiento

3.-Procesos de Ejecucin:
Estos procesos implican la coordinacin de personas y recursos, preparar contratos, realizar las compras y contrataciones, realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestin del proyecto, asegurar la calidad, re planificar, gestionar los cambios y disparar los planes de accin contra las contingencias.

4. Procesos de Seguimiento y Control: Permiten monitorear en forma proactiva los desvos para la adecuada y oportuna toma de decisiones preventivas y correctivas. Se controla el avance del cronograma, los costos, la calidad de los entregables, y la implementacin de los cambios debidamente aprobados. Se debe actualizar las lneas de base de costos y tiempos con los cambios aprobados. Identificado un riesgo, se verifica que se estn ejecutando los planes de respuesta al riesgo adecuados.

Se identifican nuevos riesgos no contemplados originalmente y se planifican medidas de prevencin y mitigacin de los mismos. Se gestionan las relaciones con los subcontratistas y proveedores, y se evala su performance. Se utilizan herramientas como el earned value management y el anlisis de la ruta crtica de Eli Goldratt verificando el consumo de los buffers (amortiguadores) del proyecto.

5. Procesos de Cierre del proyecto: Formaliza la aceptacin de la obra terminada y la forma de transferencia al cliente. Se ejecutan las observaciones realizadas en la recepcin provisoria de la obra. Se hace la autopsia del proyecto para el aprendizaje y mejora continua. Auditoria final del proyecto. El proceso de cierre administrativo incluye las actividades requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el xito o el fracaso, documentar las lecciones aprendidas y archivar la informacin del proyecto, para su uso futuro por parte de la organizacin

Los procesos de gestin de proyectos descritos estn interrelacionados y se superponen en algunas fases del proyecto.

Muchas veces el esfuerzo de integracin implica hacer concesiones entre objetivos de cada grupo de procesos (trade-offs). Por ejemplo habr veces que habr que sacrificar costo por tiempo haciendo horas extras siempre y cuando el beneficio de terminar antes lo justifique. Por otra parte, el Grupo de Procesos de Planificacin proporciona al Grupo de Procesos de Ejecucin un plan de gestin del proyecto perfectamente documentado.

Asimismo, un cambio en el cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y a la cantidad de recursos necesarios. Un cambio de alcance impactar en los tiempos, costos, riesgos, calidad y recursos necesarios.
Los principales beneficios de adoptar esta metodologa son:

Lenguaje comn, estandarizado, con el equipo y clientes Adecuada definicin del alcance del trabajo, con sus tareas y sub tareas, a realizar, en sintona con las necesidades del cliente

Administracin de los cambios Mejora de la comunicacin Minimizacin de los riesgos Proyecto documentado de principio a fin con documentos estndar, que pueden ser utilizados en futuros proyectos, con el consiguiente ahorro de tiempos de definiciones y de curva de aprendizaje Mejorar los procesos de planeamiento Administrar los problemas Control proactivo para el logro de los objetivos

FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE PROYECTOS Las reas de conocimiento son nueve: integracin del proyecto, alcance, tiempo, costo, riesgos, comunicaciones, adquisiciones, calidad y recursos humanos. El documento

Extensin Construccin PMBOK Guide Fifth Edition, especfico para los proyectos de
construccin agrega cuatro nuevas reas de conocimiento: Gestin de la seguridad, gestin ambiental de las obras, gestin financiera y gestin de conflictos.

La Gestin de la Integracin del Proyecto abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar, definir y coordinar a los distintos grupos de procesos de la gestion de proyectos.
La Gestin del Alcance del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para garantizar que la definicin del proyecto incluya slo el trabajo que se requiere para cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente

La Gestin del Tiempo del Proyecto, incluye los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para planificar y controlar el cumplimiento del cronograma del proyecto.

La Gestin de Costos del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para la estimacin del presupuesto del proyecto y su posterior control durante la ejecucin.

La Gestin de Riesgos del Proyecto, comprende los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para identificar, analizar y cuantificar los riesgos potenciales, evaluando el impacto sobre los objetivos, estableciendo planes de mitigacin y contingencia para los mismos y realizando el seguimiento de modo de aumentar la probabilidad de terminar con xito el proyecto.
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para la adecuada planificacin, generacin, distribucin, seguimiento y control de la informacin a los distintos stakeholders (partes interesadas) del proyecto

La Gestin de la Calidad del Proyecto, abarca los procesos, actividades, herramientas y tcnicas necesarios para definir las polticas y los objetivos de calidad del proyecto as como los procedimientos tendientes a planificar, asegurar y controlar la misma para lograr un proyecto que cumpla con los requerimientos y especificaciones tcnicas solicitadas.

Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, comprende los procesos, actividades,
La

herramientas y tcnicas necesarios para identificar las competencias requeridas, seleccionar, asignar roles y responsabilidades, organizar, coordinar, resolver conflictos, liderar y dirigir personas de modo de facilitar el logro de los objetivos del proyecto.

Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, tiene en cuenta los procesos,

La

actividades, herramientas y tcnicas necesarios para seleccionar proveedores y subcontratistas, adquirir productos y servicios, administrar contratos y medicin de la performance de los mismos a los efectos de garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto y minimizar los riesgos de futuros contratos.

CONSTRUCTION EXTENSION PMBOK GUIDE

El Project Management Institute (PMI ) ha producido la Gua Construccin Extensin to the PMBOK Guide con el objeto de mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestin de los proyectos de construccin. Esta Gua incorpora cuatro reas de conocimiento propias de la industria de la construccin

Gestin de Seguridad: Se refiere a los procesos

necesarios para garantizar que se eviten accidentes y lesiones personales y daos a la propiedad. Gestin Ambiental: Las prcticas necesarias para garantizar que el proyecto siga todas las leyes y reglamentos relacionados con el medio ambiente afectado por el proyecto. Gestin financiera: Describe los pasos necesarios para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Gestin de reclamos: Se refiere a los procesos necesarios para prevenir o eliminar los reclamos y para su rpida resolucin.

El gerente proyectos debe gestionar temas ambientales, de higiene y seguridad de las obras. Como ya dijramos, la falta de un desempeo adecuado en este eje pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar negocios con clientes con conciencia social e inciden sobre la productividad de la misma y en la motivacin y compromiso de sus empleados.

La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la comunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y el endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management (administracin) que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa. Una buena performance en estos ejes permite mejorar el desempeo econmico al reducir los costos operativos como consecuencia de la reduccin de desperdicios, de mejores condiciones de trabajo y por la reduccin de riesgos de siniestros ambientales o de accidentes laborales que pueden implicar importantes prdidas.

PLANIFICACION DEL PROYECTO Una correcta planificacin de los procesos del proyecto es fundamental a la hora de optimizar los recursos en conjunto con los desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y as mantener la mxima probabilidad xito en la consecucin de los resultados y de los objetivos fijados en el proyecto. Tanto es as, que junto con el papel del gerente del proyecto, la preparacin y planificacin son los puntos clave de los que depende en gran medida el xito del proyecto.

A la cabeza de la preparacin y implantacin de la planificacin de todo proyecto, se encuentra el gerente del proyecto, apoyado en todo momento por los diferentes directores de reas, existentes en el organigrama de la empresa, y que sern los encargados de gestionar y planificar el consumo, los tiempos y costes de los recursos asignados a su departamento, as como dirigir las actividades continuas habituales, bajo la supervisin del gerente del proyecto.

TAREAS BASICAS DE LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO "La planificacin consiste en determinar qu se debe hacer, cmo debe hacerse, quin es el responsable de que se haga y por qu.
American Management Associatin

En resumen precisaremos cuales han de ser las tareas y actividades a desarrollar en la planificacin de todo proyecto, siguiendo un orden temporal en su ejecucin : 1.-Especificaciones del proyecto 1. Establecer una descripcin bsica y los objetivos del proyecto 2. Establecer Fecha de finalizacin 3. Definir que productos o resultados se obtendrn con el proyecto 4. Definir que recursos se utilizarn

2.- Definicin del calendario del proyecto 1. Definir los horarios y turnos de trabajo 2. Definir los das festivos 3. Establecer y planificar los perodos vacacionales
3. Definicin del esquema del proyecto Anlisis Descendente 1. Dividir el proyecto en distintas fases 2. Dividir las fases en tareas 3. Dividir jerrquicamente las tareas en actividades hasta llegar a las actividades elementales

4.-Determinacin de las caractersticas de cada Actividad

1. Calcular el nmero de horas necesarias para llevarla a cabo. 2. Calcular el nmero de horas por unidad de recurso. En tal caso, la duracin de la tarea se determinar cuando se le asignen los recursos que la llevan a cabo. 3. Calcular el nmero de horas teniendo en cuenta qu recursos se utilizarn. Si se modifican los recursos asignados, es necesario recalcular la duracin. 4. Determinar las fechas especficas que puedan afectar a la actividad

5. Determinar cmo se ver afectada la actividad por la existencia de dias festivos, la asignacin de recursos adicionales o la realizacin de horas extraordinarias. 5.-Localizacin de hitos o puntos claves de control 1. Definicin de los hitos del proyecto 2. Planificacin temporal de los hitos

6.-Bsqueda de dependencias entre actividades 1.-Determinacion de dependencias

Se pueden establecer tres tipos de dependencias. Fin - Inicio (FI): el inicio de la actividad dependiente est ligado a la finalizacin de la precedente Inicio - Inicio (II): el inicio de la actividad dependiente est ligado al inicio de la precedente Fin - Fin (FF): para poder completar la actividad dependiente se debe finalizar la precedente

2. Determinacin de retardos en las dependencias. Por ejemplo, para una relacin FI, existir un retardo positivo si la actividad dependiente debe iniciarse un tiempo despus de haber finalizado la precedente, y un retardo negativo si la actividad dependiente puede iniciarse un cierto tiempo antes de que finalice la precedente.

7.- Determinacin de los recursos que participarn en el proyecto

1. Definir un calendario de disponibilidad de cada recurso 2. Asignar los recursos correspondientes a cada Tarea
8.-Revisin y anlisis crtico del proyecto 1. Resolver los posibles conflictos de programa cin 2. Resolver los posibles conflictos de recurso

3. Verificar de plazos con proveedores y Subcontratistas 4. Verificar de plazos con departamentos Implicados 5. Realizar un ltimo anlisis crtico 6. Buscar vas de optimizacin Al terminar esta fase se dispondr de la planificacin que servir de referencia para el desarrollo del proyecto.

ETAPAS DE LA PLANIFICACION DE UN PROYECTO Una vez claramente definidos los objetivos del proyecto, y especificados los resultados esperados, es posible distinguir varias etapas en la fase de la planificacin: 1.-Divisin en Sub proyectos y Paquetes de Trabajo En particular, resulta especialmente interesante considerar dos situaciones similares pero no anlogas, el de proyectos grandes o de gran envergadura y los proyectos complejos.

En ambos casos resulta conveniente para abordar la resolucin de este tipo de proyectos, comenzar con la descomposicin de los mismos en partes ms pequeas y manejables, para as poder asegurar, a partir del cumplimiento de los objetivos parciales, la consecucin la meta global.

Esta metodologa facilita el proceso de gestin y control, ya que simplifica: La comprensin de los plazos, trabajos y desarrollos necesarios. La cuantificacin del proyecto: plazos, presupuestos y competencias. La concrecin en los objetivos (ms realistas), minimizando riesgos: se realizan previsiones con fundamento, eliminando metas imposibles, y estableciendo en su caso prioridades. La asignacin de los recursos necesarios: personal, maquinaria, partidas presupuestarias, etc. La generacin de informacin, redaccin y preparacin de la documentacin.

2.-Identificacin y Descripcin de las Tareas y Actividades Una vez establecidos los diferentes paquetes de trabajo de los que consta el proyecto, es necesario establecer una relacin de las diversas tareas de las que consta, acompandolas de una descripcin concreta que permita comprender sus objetivos, duracin, contenidos, resultados y las condiciones de ejecucin. Las tareas deben ser: Identificables, con un principio, un final y una duracin determinada.

 Evaluables y significativas, es decir, que puedan medirse. Asignables a una persona, equipo empresa Las tareas a su vez se pueden subdividir en ncleos operativos ms sencillos, como sub tareas o actividades, que suelen comprender procesos operativos ms sencillos y a veces indivisibles. La enumeracin y definicin de actividades es una labor que requiere un conocimiento tcnico adecuado, basado en la formacin y la experiencia, por lo que el gerente de proyecto podr disponer de un equipo de asesoramiento adecuado si fuese necesario

3.-Anlisis y Programacin de los Recursos Para realizar una correcta planificacin y programacin de los recursos necesarios para el desarrollo de un proyecto, debemos de tener en cuenta: Nmero de proyectos ejecutados simultneamente Nmero de tareas desarrolladas paralelamente en un proyecto Plazos de ejecucin. Nmero de recursos compartidos Tipos de recursos: humanos, equipos, materiales, etc. Propiedades y flexibilidad de los recursos: posibilidad de funcionamiento en modo continuo, capacidad de ajuste por turnos de trabajo Naturaleza, fiabilidad y disciplina en el trabajo

As pues, una vez tenidos en cuenta estas caractersticas, se puede proceder a preparar una programacin de los recursos, que se realizar siguiendo las siguientes etapas: 1. Identificacin de los recursos 2. Clasificacin de los recursos 3. Asignacin de recursos

4.-Vnculos e Interdependencias Para concretar el orden de realizacin es necesario realizar un anlisis de diferentes interdependencias o ligaduras entre actividades, que pueden ser de tres tipos: Dependencias Potenciales: condicionan la posicin temporal de las distintas tareas. Dependencias Acumulativas: condicionan las diferentes tareas por la disponibilidad de recursos, limitando la realizacin de actividades simultaneas Dependencias Disyuntivas: en realidad son un caso particular de las acumulativas, en las que, los recursos son muy caros o escasos, y es imposible encontrar alternativa a su uso

5.-Anlisis de Plazos y Costes Cuando ya se han establecido los vnculos y dependencias entre las distintas tareas y actividades, una vez realizado el anlisis de los recursos, ya es posible detallar en una mayor medida los plazos y costes definitivos del proyecto. Cada unidad de un recurso tiene un coste por unidad de tiempo, y por tanto, conocido el tiempo total de uso de un determinado recurso dentro de una tarea, el coste total resulta de la multiplicacin de este precio por el tiempo

A su vez, la estimacin del plazo total del proyecto se podr calcular como la diferencia entre la fecha de finalizacin de la ltima de las actividades, menos la de inicio de la actividad ms temprana.

6.-Redefiniciones y Anlisis Global Una vez fijados toda la serie de parmetros que afectan al desarrollo del proyecto, como son la definicin de las tareas, disponibilidad y uso de los recursos, estimacin de los costes, duracin, muchas veces resulta que estos parmetros difieren a los expresados en el planteamiento inicial de la planificacin. Es estos casos conviene realizar un anlisis profundo sobre todos aquellas variables que presenten una gran divergencia, replanteando si fuera necesario incluso los objetivos mismos del proyecto, bien por que al final resultan inviables, o el coste o su duracin es excesiva

Una vez realizado este anlisis, son varias las opciones que se nos presentan: 1. Abandono del proyecto. El proyecto se encuentra en un punto de no retorno, y es preferible no acometer el proyecto, a pesar de los costes consumidos, que asumir un riesgo demasiado elevado. 2. Redefinicin de las especificaciones del proyecto. Se reconsideran los parmetros iniciales y de planteamiento. 3. Continuacin con la planificacin realizada. Pese a la divergencia de los valores, se da por bueno el resultado de la planificacin y por tanto se continua con el desarrollo del proyecto

La planificacin siempre esta luchando entre estimacin y realidades, a la vez que representa un compromiso entre objetivos y recursos, compromiso inestable, en el cual es necesario muchas veces llegar a negociaciones largas y difciles. Por ello, en todo proceso de planificacin de proyectos, se ha disponer de un alto grado de agilidad y dinamismo. Muchas veces, nos encontraremos con situaciones donde la realidad no coincidir exactamente con lo previsto en la planificacin, lo cual nos exigir a su vez una re-planificacin, o actualizacin peridica de la misma

COORDINACION Y SUPERVISON El paso siguiente necesario es el de hacer cumplir esta planificacin, y proceder a la ejecucin y desarrollo del proyecto. Para ello, como hemos adelantado previamente, es necesaria la actuacin de un equipo de personas que se encarguen de la puesta en funcionamiento y supervisin de todas las actividades del proyecto, as como el control de la correcta implementacin de los planes realizados, en otras palabras, medir el progreso del proyecto.

Al frente de este equipo se situar un gerente, que ser el ltimo responsable de la coordinacin del equipo de gestin, y de todos las partes involucradas en el proyecto, as como del control de las actividades, tareas, costes, uso de los recursos Para poder llevar a cabo estas tareas, es necesario disponer de una correcta programacin, as como de las herramientas adecuadas de control.

Programacin del proyecto

Una de las herramientas ms importantes a la hora de gestionar un proyecto, consiste en el establecimiento de una programacin, que permita establecer un guin temporal de las acciones y tareas a desarrollar durante la ejecucin del proyecto.

Calendario de Ejecucin

Este calendario especifica las fechas y el orden claro de todas las tareas y actividades del proyecto, y se obtiene directamente como resultado del proceso de planificacin del mismo. A su vez, dar lugar a la programacin a la hora de llevar a cabo el control del proyecto.

Control y Seguimiento del proyecto

Una de las responsabilidades esenciales del gerente de proyecto y de las instancias jerrquicas involucradas en la operacin es el seguimiento y control de los resultados, as como la adopcin de las medidas correctivas que sean necesarias para rencauzar la situacin cuando se requiera. El control slo es posible si previamente los objetivos del proyecto han sido definidos con la suficiente claridad y precisin. El control consiste, precisamente, en comparar lo que acontece en la realidad con lo que anteriormente se haba previsto, y tomar las decisiones que permitan corregir las desviaciones que se hayan producido con el objeto de alcanzar las metas fijadas.

Para poder desarrollar una correcta labor de supervisin se recomienda seguir los siguientes pasos:

Creacin de un plan de referencia

Este instrumento se utiliza para comparar la evolucin del proyecto real con la evolucin que se esperaba, y en los casos que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, en ocasiones es incluso necesario crear un nuevo plan de referencia, ms prximo a la realidad de los trabajos realizados.

Recoleccin de datos reales

Para poder realizar un correcto seguimiento de las tareas, es imprescindible tener datos reales y actualizados que nos permitan evaluar su desarrollo. Para poder hacer esto, es necesario en primer lugar identificar que datos o informacin nos permiten evaluar correctamente la ejecucin de un proyecto, desde las fechas reales de inicio y fin, tiempo restante para su finalizacin, recursos consumidos, actividades parciales finalizadas, gastos reales

Una vez identificados los datos e informacin de inters para la evaluacin, el siguiente paso consiste en determinar la periodicidad del seguimiento. Este podr ser diario, semanal, quincenal o mensual, en funcin de la duracin y naturaleza de las actividades, as pues, distintas actividades pueden requerir una periodicidad del seguimiento diferente.

Anlisis y referencia

Actualizacin

del

plan

de

Que consiste principalmente en la comparacin entre el plan de referencia, la planificacin original del proyecto y el plan de referencia seguido en cada momento. Por tanto esta labor nos permitir ejercer una realimentacin de la programacin con valores reales para obtener una planificacin que incorpore el estado real del proyecto

En los casos en los que el proyecto se aleje mucho del plan de referencia, llega un momento en que es necesario crear un nuevo plan, ms cercano a la realidad del proyecto.

Mtodos de Control de costes y plazos

Los mtodos de control de costes son necesarios para la gestin de costes del proyecto, ya que facilitan al gerente del proyecto informacin valiosa y oportuna sobre el estado del mismo, que ser utilizada para determinar si es necesario establecer algn tipo de accin correctiva. Los dos principales mtodos de control de costes y plazos son:

Mtodo de hitos de pago :

El Mtodo de los Hitos de Pago permite gestionar los costes del proyecto de manera sencilla, sin necesidad de disponer de un presupuesto detallado. Como contrapartida, se trata de un sistema poco preciso, ya que el progreso no es evaluado hasta que los hitos han sido completados, lo cual reduce el tiempo de reaccin ante posibles desviaciones.

Mtodo del Valor Aadido: Este mtodo tiene en cuenta que para analizar el estado del proyecto en un instante de control dado, es preciso determinar las desviaciones producidas en costes y plazos. Pero cabe preguntarse si tiene sentido la comparacin directa entre la curva S de coste de presupuesto y la curva S de coste real.

Ambos mtodos van a permitir, a partir de los valores de los costes incurridos o reales y de los presupuestados, evaluar la ejecucin pasada. Adems, el denominado Mtodo del Valor Aadido posibilita analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de finalizacin del proyecto.

Coordinacin y Comunicacin
El objetivo de la comunicacin es mantener informados a todos los participantes de la evolucin del proyecto, as como intercambiar informacin y opiniones sobre su marcha. Este proceso se suele realizar mediante la preparacin y entrega de informes (reports), cuyo contenido depender de a quin van dirigidos. As pues nos encontraremos con:

Informes para la gerencia de la empresa En los cuales se presentar: Productos y resultados principales obtenidos en el curso del proyecto Puntos de control definidos (hitos) Recursos necesarios para una correcta ejecucin del proyecto Coste actual del proyecto

Informes para el gerente del proyecto En los cuales se recoger: Organizacin del trabajo Flujo de trabajo e informacin Fecha de inicio de cada tarea Fecha de finalizacin de cada tarea Anomalas y/o retrasos Recursos implicados en cada actividad del proyecto

Informes para los recursos humanos En los cuales se describirn: Las tareas asignadas a cada recurso Fecha en que cada recurso debe empezar a trabajar en cada tarea Fecha limite de ejecucin de la tarea Impacto que tiene el trabajo de cada recurso en el proyecto en general Informes para el cliente Donde se presentar: La situacin real del proyecto Las desviaciones respecto a la planificacin o el coste previsto. Objetivos cumplidos y resultados obtenidos.

Para poder realizar correctamente la planificacin, el anlisis y el seguimiento del proyecto, es imprescindible disponer de una serie de herramientas que nos permitan conocer: 1. Duracin del proyecto. 2. Fechas de inicio y final de cada una de las actividades. 3. Qu consecuencias tendr sobre el proyecto el retraso de una actividad (margen libre y total)

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL

Esta informacin se obtiene a partir de las duraciones de las tareas y las relaciones de dependencia que existen entre ellas, pero los clculos a realizar no son triviales ni inmediatos. Todos los mtodos manuales de clculo de proyectos que veremos se apoyan en la realizacin de algn tipo de grfico. Todas estas herramientas responden a lo que en la bibliografa se conoce como Anlisis cuantitativo de tiempos

El anlisis cuantitativo (o sea, el clculo) de un proyecto, exige determinar una serie de valores y parmetros, que nos permitan cuantificar el desarrollo del mismo, y evaluar la correccin en su ejecucin. Estos valores nos proporcionarn una imagen detallada del proyecto y sern de gran ayuda para mejorar la planificacin y facilitar el control del mismo. A continuacin se detallan los valores que se han de calcular, junto a una serie de conceptos que nos ayudarn a comprender su significado e importancia.

Parmetros y Conceptos

Duracin del proyecto La duracin del proyecto es el nmero de unidades de tiempo (horas, das, semanas, meses...) necesarias para llevar a cabo el proyecto, y depende directamente de la duracin de cada una de las tareas y de las relaciones de dependencia que existan entre ellas. Dada una fecha de inicio, la duracin del proyecto NO nos proporciona directamente la fecha de finalizacin del proyecto. Para conocer la fecha de finalizacin es necesario utilizar el calendario del proyecto y el de cada uno de los recursos que participan

Consideremos, por ejemplo, un proyecto de las siguientes caractersticas: Una duracin de 8 das. Los recursos humanos que intervienen no trabajan los fines de semana Segn los calendarios mostrados ms abajo, si el proyecto se inicia el Martes 8, la fecha de finalizacin ser el Jueves 17, es decir, el proyecto se ejecutar en unos 10 dias . Sin embargo, si el proyecto se inicia el jueves 10, el da de finalizacin ser el lunes 21, ya que no se dispondr de recursos para trabajar en el proyecto durante 2 fines de semana, por lo que la ejecucin del proyecto requerir, en trminos de calendario, 12 das.

Camino o Ruta Los caminos del proyecto son todas y cada una de las secuencias de tareas vinculadas entre s por relaciones de dependencia. Supongamos un proyecto formado por seis tareas, identificadas mediante las letras A a F, y que presentan las relaciones de dependencia FinInicio indicadas en la tabla de la derecha. La primera columna contiene las tareas del proyecto y la segunda sus predecesoras, o sea, las tareas de cuya finalizacin depende el que puedan iniciarse. Un guin (-) indica la independencia de esa tarea con respecto al resto.

Por tanto, los caminos de este proyecto seran: A-C-E A-F B-D-E

En relacin al ejemplo anterior, se puede observar que: El proyecto se iniciar cuando se inicie la primera de las tareas que no dependen de otras tareas (A o B). El proyecto finalizar cuando termine la ltima de las tareas que dependiendo de otras, no tienen tareas dependientes (E o F). Una misma tarea puede aparecer en ms de un camino del proyecto (A y E). Puede haber caminos compuestos por slo una tarea (G). La duracin del proyecto corresponde a la duracin del camino ms largo. En este caso no podemos determi narlo ya que no conocemos las duraciones de las tareas.

Camino o Ruta crtica Se entiende por camino crtico, como aquella secuencia de tareas en las que todas sus tareas tienen margen total igual a cero. Por otra parte, todo proyecto tiene, como mnimo, un camino crtico que, adems, es el de mayor duracin del proyecto. Por lo tanto las tareas del camino crtico (denominadas crticas), no pueden sufrir retrasos sin que, a su vez, los sufra el proyecto

Es importante determinar el camino crtico de un proyecto, ya que nos indicar las tareas que deben vigilarse especialmente durante su ejecucin para evitar retrasos. Un retraso en una tarea del camino crtico dar lugar, si no se reduce la duracin de otras tareas crticas, a un retraso en el proyecto.

Tcnicas de Planificacin y Programacin

Existen varias tcnicas de ayuda a la planificacin y programacin de proyectos, todas ellas son en si mtodos de clculo, apoyados en representaciones grficas, que facilitan la labor del gerente o del equipo de gerencia a la hora de establecer los tiempos, relaciones, interdependencias, fechas mediante la visualizacin de representaciones de las tareas y actividades.

 De entre estas tcnicas en este capitulo vamos a desarrollar: Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama CPM Nivelacin de Recursos Asignacin de Recursos

Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt consiste en una representacin grfica de las actividades del proyecto sobre dos ejes a manera de calendario; en el vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. Permitindose tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal.

Principales Caractersticas
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su dura cion; la altura carece de significado, y la posicin de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalizacin de las tareas a que corresponden. Los bloques correspondientes a tareas del camino crtico acostumbran a rellenarse en otro color (en el caso del ejemplo, en rojo).

Planteamiento y Desarrollo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos 1. Dibujar los ejes horizontal y vertical. 2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. 3. En primer lugar se dibujan los bloques corres pondientes a las tareas que no tienen precede cesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

4. A continuacin, se dibujan los bloques corres pondientes a las tareas que slo dependen de de las tareas ya introducidas en el diagrama.

Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.

5. Las dependencias fin-inicio (FI) se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

6. Las dependencias final-final (FF) se represen tan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

7. Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y dependiente.

8. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

Clculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fcilmente la distribucin temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realizacin de clculos. Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mnimos de cada tarea.