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Ps-graduao em Finanas e Controladoria

Mdulo:

Planejamento e Controle Oramentrio


1 parte
Prof. Csar Camilo Cotrim 9978 1292 e-mail: camilocotrim@gmail.com

Csar Camilo Maximiano da Mota Cotrim


FORMAO: Administrador Universidade Catlica de Gis Especializao em Franchising Franchising University/SP Especializao em Finanas Sebrae/NA Especializao em Qualidade CEFET/Sebrae Ps-Graduado em Estratgia UEG/ADESG Ps-Graduado em Docncia Universitria Universo/GO REAS DE CONHECIMENTO: Planejamento Estratgico. Planejamento e Controle Financeiro Sistemas de Custeio e Precificao Administrao Hospitalar Franchising PROFESSOR DAS INTITUIES: Universo, Senai, Sebrae, IEL CONSULTOR SENIOR SEBRAE e IEL: Reestruturao Financeira Custos, Formao de Preo e Fluxo de Caixa Planejamento Estratgico Formatao de Franquias

INTRODUO
Caros alunos, neste mdulo de Planejamento Financeiro iremos trabalhar quatro grandes contedos, que so necessrios e complementares para atingirmos nosso objetivo. Iniciaremos com um alinhamento sobre Planejamento Estratgico, visto que este a matria-prima para elaborarmos a programao financeira. Em seguida iremos trabalhar a questo do Diagnstico, em uma perspectiva geral, dando nfase ao Diagnstico Financeiro. Tal assunto de fundamental importncia, pois muitas empresas esto passando por momentos desfavorveis e necessitam de um Plano de Recuperao, o qual deve ser tecnicamente preparado e orado. Neste contexto, nosso plano financeiro recebe uma conotao de luta pela sobrevivncia e os senhores e senhoras precisaro de tcnicas para saberem como agir quando casos deste gnero cruzarem seus caminhos profissionais. Daremos nfase ao Planejamento Financeiro propriamente dito, aplicando um estudo de caso completo, passando das projees de vendas at o balano e encerraremos nossos encontros com uma troca de experincias sobre decises gerencias baseada em custos. Essa a sntese de nossos quatro momentos. Darei nfase troca de experincias e s ferramentas e tcnicas que julgo essenciais para dar suporte construo de um Plano Oramentrio, bem como para uma boa gesto financeira como um todo. As transparncias que vocs esto recebendo se referem somente aos dois primeiros sbados. Vocs estaro recebendo um segundo arquivo, contendo as demais transparncias, bem como uma srie de arquivos eletrnicos contendo as ferramentas trabalhadas em sala, de modo a terem um ponto de partida quando necessitarem de tais conhecimentos. Que tenhamos um bom proveito! Prof. Camilo.

As Perguntas guiam as idias...


O QUE REPRESENTA UMA PS-GRADUAO PARA VOC?

QUAIS SO SEUS OBJETIVOS COM ESTA PS-GRADUAO?


O QUE ESPERA ALCANAR PROFISSIONALMENTE? QUAL O GRAU DE COMPROMISSO/ SACRIFCIO EST A FIM DE ASSUMIR? QUAL A SUA VISO PROFISSIONAL PARA OS PRXIMOS 5 ANOS? VOC TEM APLICADO EM SUA VIDA OS CONHECIMENTOS QUE ADQUIRIU? O QUE ESSENCIAL PARA SUA FORMAO PROFISSIONAL E QUE VOC NO APRENDEU DIREITO NA GRADUAO? QUE OUTROS CONHECIMENTOS PROFISSIONAL DIFERENCIADO? VOC PRECISA BUSCAR PARA SER UM

QUE FERRAMENTAS / TCNICAS GERENCIAIS VOC TEM DOMNIO?

Dedicao a capacidade de se entregar realizao de um objetivo


No conheo ningum que tenha progredido na carreira sem trabalhar pelo menos doze horas por dia nos primeiros anos. No conheo ningum que conseguiu realizar seu sonho sem sacrificar sbados e domingos pelo menos uma centena de vezes. Da mesma forma, se voc quiser construir uma relao amiga com seus filhos, ter de se dedicar a isso, superar cansao, arrumar tempo para ficar com eles, deixar de lado o orgulho e o comodismo. Se quiser um casamento gratificante, ter de investir tempo, energia e sentimentos nesse objetivo. O sucesso construdo noite! Durante o dia voc faz o que todos fazem. Mas, para conseguir um resultado diferente da maioria, voc tem de ser especial. Se fizer igual a todo mundo, obter os mesmos resultados. No se compare maioria, pois, infelizmente, ela no o modelo de sucesso. Se voc quiser atingir uma meta especial, ter de estudar no horrio em que os outros esto tomando chope com batatas fritas. Ter de planejar, enquanto os outros permanecem frente da televiso. Ter de trabalhar, enquanto os outros tomam sol beira da piscina. A realizao de um sonho depende de dedicao. H muita gente que espera que o sonho se realize por mgica. Mas toda mgica iluso. E iluso no tira ningum do lugar onde est. Iluso combustvel de perdedores.
Stephen Kanitz

Compromissos que assumo...


Ler, pelo menos 10 livros por ano. Resolver todos os exerccios de um bom livro, dentro do escopo pesquisado.

Escrever pelo menos 4 artigos tcnicos por ano. Fazer pelo menos 2 consultorias dentro do escopo profissional escolhido.
Ser exemplo de organizao financeira na vida pessoal.

Estudar mais sobre Diagnstico Empresarial

Habilidades Profissionais voltadas ao Planejamento


HABILIDADE CONCEITUAL

HABILIDADE TCNICA

PROFISSIONAL

HABILIDADE HUMANA

CAPACIDADE DE NEGOCIAO

Peter Drucker
PLANEJAMENTO NO DIZ RESPEITO A DECISES FUTURAS, MAS S IMPLICAES FUTURAS DE DECISES PRESENTES.

Planejamento Estratgico
Compromisso em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questes crticas a responder: Que tipo de organizao queremos ser daqui a 5 ou 10 anos? Em que atividades vamos atuar? Quais so nossos grandes objetivos? Quais so os caminhos mais efetivos para alcan-los?

Planejamento Estratgico
Planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo gestor, para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado. To importante quanto um bom planejamento uma boa Administrao Estratgica, ou seja, a implementao diligente das atividades estabelecidas no plano de ao.

CONDIES:

Conscincia de sua necessidade.


Deciso pela sua implementao.

Envolvimento efetivo da Direo.


Clima propcio.

Participao organizada, atravs de uma metodologia.


Informaes relevantes para o planejamento.
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ONDE ESTAMOS?
(A) PRESENTE

A MELHOR MANEIRA ONDE DE EVOLUIR DE PRETENDEMOS A PARA B CHEGAR?


(B) FUTURO Conjunto sistmico de prioridades e regras de deciso que orientam o desenvolvimento e a construo do futuro de uma organizao, em um horizonte de mdio a longo prazo.
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Etapas do Planejamento Estratgico


Definio da Misso

Identificao da viso de futuro


Elaborao e anlise de cenrios

Diagnstico: matriz SWOT


Determinao dos Macro-Objetivos Formulao das Estratgias Desdobramento das estratgias: Plano de ao Planejamento Financeiro

A Galinha
Numa granja, uma galinha se destacava entre todas as outras por seu esprito de aventura e ousadia. No tinha limites e andava por onde queria. O dono, porm, estava aborrecido com ela. Suas atitudes estavam contagiando as outras, que j a estavam copiando. Um dia o dono fincou um bambu no meio do campo, e amarrou a galinha a ele, com um barbante de dois metros. O mundo to amplo que a ave tinha foi reduzido a exatamente onde o fio lhe permitia chegar. Ali, ciscando, comendo, dormindo, estabeleceu sua vida. De tanto andar nesse crculo, a grama dali foi desaparecendo. Era interessante ver delineado um crculo perfeito em volta dela. Do lado de fora, onde a galinha no podia chegar, a grama verde, do lado de dentro, s terra. Depois de um tempo, o dono se compadeceu da ave, pois ela, to inquieta e audaciosa, era agora uma aptica figura. Ento a soltou. Agora estava livre! Mas, estranhamente, a galinha no ultrapassava o crculo que ela prpria havia feito. S ciscava dentro do seu limite imaginrio. Olhava para o lado de fora mas no tinha coragem suficiente para se aventurar a ir at l. E assim foi at o seu fim. Nascemos tendo nossos horizontes como limite, mas as presses do dia-a-dia fazem com que aos poucos nossos ps fiquem presos a um cho chamado rotina. H pessoas que enfrentam crises violentas em suas vidas, sem a coragem de tentar algo novo que seja capaz de tir-las daquela situao. Admiram os que tm a ousadia de recomear, porm, elas prprias buscam algum culpado e vo ficando dentro do seu "crculo". O mercado sempre coroa com reconhecimento aqueles que inovam, criam chamam a ateno. O segredo do sucesso est na criatividade. Criar pr em prtica algo que no existe. correr o risco. Isto fato, mas como se poder saber o final da histria se no se caminha at o fim?

Fatores Crticos de Sucesso


Atividades-chave do negcio de uma empresa que precisam ser muito bem realizadas e bem operacionalizadas, para que a empresa possa atingir seus objetivos. Exemplos: Restaurante: Higiene, Sabor, Tempo de atendimento.

Hospital: Higiene, Resolutividade, Tempo de atendimento; qualidade tcnica dos profissionais.


OS FCSs so fundamentais para o sucesso do negcio, j que so os fatores que fazem a diferena e so efetivamente percebidos pelo cliente / mercado de atuao.

Fatores Crticos de Sucesso


Identificam as partes crticas dos processos de trabalho da organizao. Desempenho superior nos fatores crticos de sucesso so determinantes para o sucesso empresarial. Especificam os fatores que diferenciam a organizao de seus competidores.

Devem ser nicos para cada negcio, no apenas genricos.

A RATOEIRA
Um rato olhando pelo buraco na parede v o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo em que tipo de comida poderia ter ali. Ficou aterrorizado quando descobriu que era uma ratoeira. Foi para o ptio da fazenda advertindo a todos: "Tem uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa." A galinha, que estava cacarejando e ciscando, levantou a cabea e disse: "Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que um grande problema para o senhor, mas no me prejudica em nada, no me incomoda." O rato foi at o cordeiro e disse a ele: "Tem uma ratoeira na casa, uma ratoeira. "Desculpe-me Sr. Rato, mas no h nada que eu possa fazer, a no ser orar. Fique tranqilo que o senhor ser lembrado nas minhas preces." O rato dirigiu-se ento vaca. Ela disse: "O que Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que no!" Ento o rato voltou para a casa, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro. Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vtima. A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego. No escuro, ela no viu que a ratoeira pegou a cauda de uma cobra venenosa. A cobra picou a mulher. O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre. Todo mundo sabe que para alimentar algum com febre, nada melhor que uma canja. O fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal - a galinha. Como a doena da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visit-la. Para aliment-los o fazendeiro matou o cordeiro. A mulher no melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro ento sacrificou a vaca para alimentar todo aquele povo. Na prxima vez que voc ouvir dizer que algum est diante de um problema e acreditar que o problema no lhe diz respeito lembre-se que, quando h uma ratoeira na casa, toda a fazenda corre risco.

As duas pulgas
Duas pulgas estavam conversando e ento uma comentou com a outra: - Sabe qual o nosso problema? Ns no voamos, s sabemos saltar. Da nossa chance de sobrevivncia quando somos percebidas pelo cachorro zero. por isso que existem muito mais moscas do que pulgas. E elas contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vo e saram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra: - Quer saber? Voar no o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reao bem menor do que a velocidade da coada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o nctar e levantam vo rapidamente. E elas contrataram o servio de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a tcnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas no resolveu. A primeira pulga explicou por qu: - Nossa bolsa para armazenar sangue pequena, por isso temos de ficar pouco tempo sugando. Escapar, a gente at escapa, mas no estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdmen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximao delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi a que encontraram uma saltitante pulguinha:

U, vocs esto enormes! Fizeram musculao? - No, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do sculo XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. E por que que esto com cara de famintas? - Isso temporrio. J estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a tcnica do radar. E voc? Ah, eu vou bem, obrigada, forte e sadia. Era verdade. A pulguinha estava viosa e bem alimentada. Mas as pulgonas no quiseram dar a pata a torcer: Mas voc no est preocupada com o futuro? No pensou em uma reengenharia? Quem disse que no? Contratei uma lesma como consultora. O que as lesmas tm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocs duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situao e me sugerisse a melhor soluo. E ela passou trs dias ali, quietinha, s observando o cachorro e ento ela me deu o diagnstico. - E o que a lesma sugeriu fazer? - "No mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. o nico lugar que a pata dele no alcana". MORAL: Voc no precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANA uma simples questo de reposicionamento.

Anlise Ambiental
Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas
Sun Tzu

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Matriz SWOT
Ferramenta utilizada para detectar potencialidades, debilidades, pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenrios traados. Da matriz de SWOT podemos traar os objetivos e montar quais sero as estratgias utilizadas para atingi-los.
S = Strenghts (Foras) W = Weakness (Fraquezas) T = Threats (Ameaas)

O = Opportunities (Oportunidades)

Matriz SWOT
Pontos Fracos: So fatores ou situaes inadequadas da empresa e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente empresarial no qual est inserida. uma varivel controlvel. quando a empresa inferior, se comparada concorrncia. Limita a empresa diante de oportunidades e ameaas.
Pontos Fortes: So fatores ou situaes que diferenciam a empresa e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente empresarial no qual est inserida. uma varivel controlvel. quando a empresa superior, se comparada concorrncia. Favorece a empresa perante ameaas e oportunidades.

Matriz SWOT
Ameaas: So foras, variveis ou situaes externas, adversas a empresa, criando obstculos ao seu desempenho e no controladas pela organizao. Devem ser neutralizadas para evitar resultados negativos. Oportunidades: So foras, variveis ou situaes externas, favorveis a empresa, podendo melhorar seu desempenho e no controladas pela organizao. Devem ser aproveitadas para consolidar resultados favorveis.

A LENTE
Quando menino, eu tinha por apelido, "o fogo-de-palha". Estava sempre com um plano novo na cabea e, a respeito, falava entusiasticamente minha famlia. Comeava a tarefa, porm logo me sentia desanimado e a largava desinteressado. E uma outra idia magnfica jorrava de meu esprito, para ter o fim de sempre. Embora o fato se repetisse constantemente, no havia, em minha casa, comentrios a respeito. Em certo dia de vero, meu pai, que lia o seu jornal na varanda, chamou-me. Estava com uma lente na mo e me disse: Preste ateno e ir ver uma coisa muito interessante. uma experincia... Com o sol incidindo na lente, passeava o foco de luz pela folha do jornal, porm nada acontecia. Eu estava intrigado. Ento ele deteve o movimento e manteve o ponto de luz imvel por algum tempo, focalizando os raios solares. Dentro de poucos segundos o papel se incendiou e surgiu ali um furo. Escusado dizer que aquilo me fascinou, mas no entendi logo o significado da experincia. Ento meu pai me explicou: Meu filho, este princpio se aplica a tudo que fazemos. Para alcanarmos qualquer xito na vida indispensvel concentrar todos os nossos esforos na tarefa do momento. como a concentrao dos raios do sol filtrados pela lente. Enquanto ela percorreu s tontas a folha do jornal nada aconteceu. Mas quando se deteve, voc viu o furo provocado. Tudo questo de pacincia, tempo e concentrao. s vezes, quando estamos prestes a desistir, aparece-nos a soluo do problema, justamente como no caso do furo no papel. Desse incidente me recordei inmeras vezes em minha vida, o que me deu sempre muita coragem para perseverar at o fim.

Plano de Ao
O qu? Quem? Como? Quando? Por qu? Onde? Quanto?

UMA VISO DE PLANEJAMENTO


Era uma vez um caador que contratou um feiticeiro para ajud-lo a conseguir alguma coisa que pudesse lhe facilitar o trabalho nas caadas. Depois de alguns dias, o feiticeiro lhe entregou uma flauta mgica que, ao ser tocada, enfeitiava os animais, fazendo-os danar. Desse modo, o caador teria facilitada a sua ao. Entusiasmado com o instrumento, o caador organizou uma caravana convidando dois outros amigos caadores para frica. Logo no primeiro dia de caada, o grupo se deparou com um feroz tigre. De imediato, o caador ps-se a tocar a flauta e, milagrosamente, o tigre, que j estava prximo de um de seus amigos, comeou a danar. Foi fuzilado queima roupa. Horas depois, um sobressalto. A caravana foi atacada por um leopardo que saltava de uma rvore. Ao som da flauta, contudo, o animal transformou-se de agressivo, ficou manso e danou. Os caadores no hesitaram o mataram com vrios tiros. E foi assim flauta sendo tocada, animais ferozes danando, caadores matando. Ao final do dia, o grupo encontrou pela frente, um leo faminto. A flauta soou mas o leo no danou. Ao contrrio, atacou um dos amigos do caador flautista, devorando-o. Logo depois, devorou o segundo. O tocador de flauta, desesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum. O leo no danava. E enquanto tocava e tocava, o caador foi devorado. Dois macacos, em cima de uma rvore prxima, a tudo assistiam. Um deles observou com sabedoria: - Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem um surdinho... Moral da Histria: No confie cegamente nos mtodos que sempre deram certo; um dia podem no dar . Tenha sempre planos de contingncia; prepare alternativas para as situaes imprevistas; preveja tudo que pode dar errado e prepare-se. Esteja atento s mudanas e no espere as dificuldades para agir. "CUIDADO COM O LEO SURDO.

Diagnstico
A partir de agora, vamos estudar um pouco sobre a necessidade de se fazer um bom diagnstico, para que possamos realizar uma interveno efetiva, que atue nas causas dos problemas que levaram a empresa a um mau desempenho. Utilizaremos de algumas frases de impacto que serviro para dar incio ao nosso debate e troca de experincias. Os passos recomendados referem-se a tcnicas cuidadosamente estudadas e que servir de bssola aos trabalhos de interveno. Vamos estudar o processo de diagnstico e de gesto de recuperao, seguido dos erros estratgicos capazes de gerarem ciclos negativos dentro das empresas e que desguam em uma crise financeira. Veremos tambm os provveis caminhos e tcnicas capazes de promover a reverso deste tipo de quadro. Vamos estudar as caractersticas tpicas de uma situao de crise e eleger a melhor forma de contornar tal situao, com base na mudana de atitude, no reposicionamento do negcio, colocando como foco principal a sobrevivncia da empresa.

Para Reflexo

No h nada que seja maior evidncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia aps dia e esperar resultados diferentes...
Einstein

Situao financeira ruim persistente


sinal que a empresa est no Caminho Errado!

Re-direcionamento Re-estruturao
Re-posicionamento Ra-cionalizao de custos

Situao financeira ruim persistente

At quando uma empresa tem jeito e a partir de quando no tem mais jeito?

Situao financeira ruim persistente


Para salvar uma empresa da falncia necessrio um plano de recuperao. A recuperao de uma empresa pressupe que ela tem mais valor viva do que morta. O que leva crise:
fatores macroeconmicos; grau de concorrncia; mudanas polticas; M gesto e outros...

Gesto do processo de Recuperao


A reestruturao financeira envolve de maneira significativa a gesto da crise e a reestruturao das dvidas . A retomada do crescimento passa por:
Retomar o controle (estabilizao da crise). Reconstruir o suporte dos stake holders. Resolver o financiamento (reestruturao financeira) Consertar o negcio (foco estratgico; mudana organizacional; melhoria dos processos crticos - FCS).

Artigo: Ele foi ao inferno e voltou


O empresrio uruguaio Daniel Mendez viu materializar-se em 2009 uma previso sombria que ouviu de seu pai ainda garoto: voc vai acabar pedindo esmolas. O velho queria alert-lo sobre sua falta de interesse pelos estudos. O tempo passou e aquela possibilidade foi ficando cada dia mais remota. Mendez mudou-se para o Brasil, comeou a trabalhar como garom, e, em 1992, fundou a Sapore, hoje uma das maiores empresas de refeies coletivas do pas. Mas, na virada de 2008 para 2009, uma crise aguda fez a Sapore flertar com o ocaso. Mendez passou uma semana batendo porta de bancos e investidores em busca de crdito e ouvindo uma enxurrada de nos. Hoje, ele relembra o episdio com um sorriso no rosto. Aps uma reestruturao, a Sapore voltou a crescer em 2011 e fechou o ano com vendas superiores a 1 bilho de reais. Perdi alguns de meus melhores clientes, meus executivos mais antigos e minhas convices. Achava que era infalvel. Mas quebrei minha empresa, diz. A derrocada da Sapore comeou com a crise internacional, no fim de 2008. At ento, a empresa, com sede em Campinas, no interior de So Paulo, crescia 20% ao ano e j tinha aberto unidades no Mxico e na Colmbia. Na carteira de clientes, estavam companhias como Vale, Fiat e Petrobras, que recebiam mimos como decorao nas mesas e tapete vermelho na porta, inspirados no padro de atendimento do comandante Rolim Amaro, fundador da TAM. Outra referncia era a rede de lanchonetes McDonalds e seus processos superpadronizados. Em vez de comprar produtos in natura, como era norma na concorrncia, os restaurantes da Sapore recebiam as batatas em tiras, os tomates transformados em molho, as carnes pr-cozidas. Mas a crise de 2008 escancarou as fragilidades dessa estratgia. Com as receitas em queda, os clientes, concentrados principalmente na rea industrial, decidiram renegociar seus contratos. Como o preo dos alimentos caiu em mdia 35%, os concorrentes conseguiram reduzir o preo de suas refeies. Mas a Sapore dependia dos alimentos processados, e no teve a mesma flexibilidade. Resultado: queda de 30% nas vendas. Para sair do atoleiro, Mendez tomou uma deciso sempre difcil para os empreendedores que criaram gigantes a partir do zero. Ele admitiu que a Sapore precisava de uma guinada na estratgia e de uma reestruturao total em sua gesto. um movimento que algumas companhias adiam por anos e dcadas. O exemplo mais emblemtico dessa letargia o da americana Kodak, cone da fotografia que entrou em concordata em janeiro. A empresa foi a primeira a desenvolver uma cmera digital, em 1976, mas demorou 25 anos para levar o negcio a srio.

Continuao...

Ele foi ao inferno e voltou

Os sinais de incndio todos conhecem: perda de clientes, queda nas margens e na participao de mercado. Mas os executivos tendem a culpar uma sucesso de azares em vez de atacar os problemas internos, diz Alfredo Pinto, da consultoria Bain&Company. O plano de resgate da Sapore comeou como mandam os manuais: com uma mudana drstica no comando da empresa. Nesses casos, no h uma sada sem dor nem uma soluo mgica. preciso cortar na carne e descontentar muita gente, diz Luiz Galeazzi, da consultoria Galeazzi, especializada em reestruturao de empresas. Presidente, fundador e dono, Mendez concentrava as principais decises e no formou um grupo de diretores capaz de ajud-lo em momentos de apuro dizendo, por exemplo, que algumas de suas decises no passavam de erros crassos. Para mudar isso, nos ltimos dois anos ele trocou cinco dos sete principais executivos. Em 2010, criou um comit que se rene a cada 15 dias e tem liberdade para tomar as decises do dia a dia. frente desse grupo esto Diogo Lombas, diretor escolhido para substituir Mendez na presidncia em 2013, e Paulo Pires, ex-presidente da concorrente GRSA, contratado em 2011. Esse grupo analisou detalhadamente os mais de 800 contratos da Sapore fechados nos ltimos anos e descobriu que 20% deles davam prejuzo uma anlise que a empresa, preocupada em crescer e ganhar mercado, nunca havia feito. Todos os acordos foram renegociados e metade deles foi cancelada. O comit tambm mudou a estratgia de compras. Com operao em 18 estados, a Sapore fazia as compras regionalmente com mais de 3000 fornecedores, e no conseguia descontos. Cerca de 35% desses contratos foram cancelados, e hoje os principais produtos so comprados pela matriz. Para evitar que futuras crises levem-na de volta ao purgatrio, a Sapore cortou a dependncia de seus tradicionais clientes. Hoje, atende companhias de sade, comunicao e educao. Em janeiro, deu mais um passo na diversificao ao comprar a Elofort, empresa que oferece servios de manuteno, limpeza e jardinagem. Eles sero oferecidos aos atuais clientes da Sapore, mas tambm serviro para atrair novas contas. Mendez tambm negocia a entrada no mercado de fast food, com a associao a uma rede internacional que ainda no atua no Brasil. Queremos reduzir os riscos. Hoje, no fao qualquer preo, no fecho qualquer negcio, no creso de qualquer jeito, diz ele. Voltar a pedir esmolas, definitivamente, no est nos planos. EXAME - Maro/12

DIAGNSTICO MDICO
S Sintomas E Eventos o qu ocorreu? M Medicaes P Passado Mdico/ gentica R Refeio / Alimentao A Alergias
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Etapas do Diagnstico
Levantamento de informaes Anlise das informaes Identificao dos problemas
Sintomas Causas Consequncias

Plano de Ao Follow up
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Sintomas e Causas do declnio


Os sintomas fornecem dicas do que poderia estar errado com a empresa, mas eles no so guias para aes de interveno. O que importante para ajudar uma empresa a se recuperar achar as causas de seus problemas e no somente combater sintomas. Talvez ser necessrios tratar sintomas visveis ao pblico, com o intuito de recuperar a confiana de terceiros. Sem o suporte dos stake holders, no h recuperao vivel.
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Causas do declnio
M gesto - Incompetncia e falta de interesse no negcio; autocracia; falta de comunicao; perda de foco, o que vai consumindo o tempo do gestor e assim os negcios sustentatores so negligenciados.

Controle financeiro inadequado previso de fluxo de caixa; sistema de custeio; controle oramentrio; monitoramento dos indicadores de desempenho. preciso questionar: quais informaes precisamos para tocar o nosso negcio? Mtodos de alocao de despesas gerais distorcem os custos.
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Causas do declnio
Fraca gesto do Capital de Giro a consequncia de um controle financeiro deficiente. O sucesso de uma empresa consiste em gerar fluxos de caixa sustentveis. Aumento nos estoques e no contas a receber, bem como a reduo no contas a pagar, no nutrem o caixa e podem passar a alimentar uma situao de crise.

Custos Elevados A matemtica simples: custo maior = desvantagem competitiva. Ela pode ser gerada pela falta de escala de produo, Estratgias despendiosas e sem resultados; Diversificao em excesso; Estrutura organizacional muito pesada; ineficincias operacionais devido a falta de investimento e custos excessivos de manuteno; Polticas governamentais
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Ineficincias Operacionais
Baixa produtividade da mo-de-obra. Fraco planejamento da produo.

Layout da fbrica.
Logstica inadequada. Condies comerciais que incentivam um grande volume de pedidos pequenos. Procedimentos administrativos.

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Causas do declnio
Esforo de marketing insuficiente Falta de resposta s demandas dos clientes; equipe de vendas pouco motivada; propaganda; propaganda ineficiente; esforo no focado nos principais clientes/ produtos. Falha no ps-venda.
Exagerado nvel de comercializao Overtrading acontece quando uma empresa cresce a um ritmo muito mais rpido do que sua capacidade de financiar-se internamente com o fluxo de caixa e externamente com emprstimos bancrios.

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Causas do declnio
Grandes Projetos Normalmente ocorre subestimao de custos e superestimao de receitas.
Subestimao da necessidade de capital Grandes contratos mau-fechados Decises ruins de estimativa de custo e preo pode provocar uma falncia.

Aquisies As aquisies so a materializao das estratgias voltadas ao crescimento. Aquisio de perdedoras (empresa com fraca posio competitiva em seus mercados); pagamento a um preo excessivo; Incompetncia / m gesto da unidade recm-adquirida.
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Causas do declnio
Poltica financeira alto ndice de endividamento; excessivo conservadorismo; uso de fontes de financiamento inadequado. Concorrncia Ciclo de vida dos produtos. Quando o ritmo de crescimento do setor comea a cair, a concorrncia de preo comea a se tornar mais importante e as margens diminuem. Algumas empresas que conseguem crescer em mercados em declnio se apoiam em trs elementos: enfoque no produto-mercado; diferenciao de produtos e custos controlados.
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Caractersticas das Situaes de Crise


Somente aps entender as caractersticas das situaes de crise que podemos comear a escolher as estratgias e tticas necessrias para estabilizar a crise e efetuar uma recuperao bem-sucedida. O stresse induzido pela crise, reduz a capacidade de deciso, produzindo uma espcie de paralisia empresarial. O processo de tomada de deciso vai se desintegrando, o que proporciona a tomada de decises menos estratgicas, isoladas umas das outras.
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Modelo de Recuperao
O sucesso na recuperao de uma empresa depende de uma prescrio correta e de uma implementao eficaz. A primeira aborda o qu precisa ser feito e a segunda como fazer. Enfocar os problemas fundamentais, atacando as causas em vez dos sintomas e combinar amplitude e profundidade suficientes para priorizar as necessidades mais crticas. Planos que tentam resolver os problemas pequenos e grandes de uma s vez esto sujeitos a fracassar, na medida em que os recursos so desperdiados com demandas no crticas.
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Modelo de Recuperao
O plano de recuperao deve ser suficientemente amplo e profundo para assegurar que todas as questes crticas sejam abordadas.

Estabilizao da crise (curto prazo)

Assumir o controle Gesto do Caixa Cortes de reas deficitrias Financiamento de curto prazo Primeira reduo de custos

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Modelo de Recuperao
Redefinio do negcio principal Reduo de ativos Reposicionamento de mercado Redimensionamento Investimento para recuperao competitiva

Foco estratgico

Mudana Organizacional

Melhorias estruturais Mudana de pessoas-chave Melhoria nas comunicaes Criao de comprometimento e competncias Novos termos e condies de emprego
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Modelo de Recuperao
Melhoria nas vendas e no marketing Racionalizao dos custos Melhorias na qualidade Melhoria nas informaes e sistemas de controle

Melhorias de processos crticos

Reestruturao Financeira

Alongamento das dvidas Reduo das taxas dos custos financeiros Equilbrio do Fluxo de Caixa

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Definio de Objetivos
Fator "Recursos" Capacidade de implantao Menor custo / maior benefcio Fator "Tempo" Longo prazo Mdio prazo Curto prazo
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Objetivos de um Trabalho
Devem ser elencados os objetivos possveis de serem alcanados, considerando-se o tempo e recursos existentes. Deve-se, tambm, prioriz-los de modo racional. Exemplos:
Reverso de um quadro de insolvncia;

Implantao de um Departamento de Vendas;


Relocalizar pontos comerciais; Retomar o crescimento de vendas; Reposicionar marcas; Revitalizar produtos;
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Diagnstico Completo Integrado


O Diagnstico Completo Integrado - DCI - uma ferramenta utilizada nos processos de diagnsticos empresariais, tendo como base a identificao das causas dos problemas, atravs de um estudo dos sub-sistemas da empresa. Nesta tcnica, h o cuidado de se identificar as causas dos problemas, atravs da anlise parte a parte dos sub-sistemas que compem as empresas, a saber: 1. Subsistema de Administrao e Planejamento; 2. Subsistema Financeiro; 3. Subsistema de Compras/Estoques; 4. Subsistema de Produo; 5. Subsistem de Marketing; 6. Subsistema de Recursos Humanos.
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Diagnstico Completo Integrado


Neste sentido, o foco est na busca da identificao e tratamento dos problemas empresariais, os quais podem ser estratificados em: Problemas de Estratgia e Problemas de recursos. Dentre os problemas de Estratgia, ocorre uma sub-diviso, onde estes podem ser: Problemas estratgicos de inadequao das escolhas, ou ainda podem ser problemas estratgicos ligados m aplicao destas, apesar de terem sido escolhidas adequadamente. J os problemas de Recursos se subdividem tambm em dois sub-grupos, sendo: Problemas de qualidade de recursos ou ainda Problemas de quantidade de recursos. Tem-se, pois, que a integrao do diagnstico se realiza pelo conhecimento dos problemas de escolha e utilizao dos recursos, quer quanto aos seus aspectos quantitativos, quer quanto aos qualitativos.
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Sub-sistema Administrao e Planejamento


Estratgias a) escolhas inadequadas
Localizao da empresa; Linha de produtos, composio; Mercado onde atua; Ramo da empresa em relao ao porte, potencialidade do mercado ou concorrncia.

b) Inadequao na utilizao
Comando centralizao excessiva das responsabilidades; Estrutura organizacional incompatvel com o porte da empresa ou com sua escala de operaes; Instalaes empresariais.
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Sub-sistema Administrao e Planejamento


Recursos a) Insuficincia de qualidade
Quanto capacitao diretiva; Quanto aos conhecimentos especficos do ramo; Das instalaes empresariais; Nas comunicaes internas e externas.

b) Insuficincia de quantidade
Recursos prprios ou de terceiros em relao ao tamanho da empresa; Garantias para obteno de crdito; Informaes sobre desempenho global; Instalaes empresariais.
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Sub-sistema Recursos Humanos


Estratgia a) Inadequao na escolha
Faixas de salrios inferiores ao mercado; Desequilbrio salarial interno (critrio inadequado); Critrios inadequados de recrutamento e seleo (pr- requisitos); Poltica inadequada de treinamento ou inexistente; Poltica inadequada de promoes ou inexistente; No concesso de benefcios (vantagens adicionais); Despreocupao com o nvel de motivao do pessoal.

b) Inadequao na utilizao
Desequilbrio na carga de trabalho; Considervel grau de ociosidade; Desperdcio de potencialidades.
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Sub-sistema Recursos Humanos


Recursos a) Insuficincia de qualidade
Mau relacionamento humano (ambiente de trabalho); Deficincia de habilitaes gerenciais (geral); Deficincia de habilitaes operacionais (geral); Mau conhecimento das polticas e normas; Desconforto fsico no trabalho; Indisciplina.

b) Insuficincia de quantidade
Volume excessivo de horas extras; Falta de superviso; Carncia de avaliao de desempenho; Insuficincia de cumprimento dos direitos trabalhistas; Atraso de pagamento.
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Sub-sistema de Produo
Estratgia Inadequao na escolha
De equipamentos e instalaes superdimensionados (equipamentos e instalaes ociosos e/ou investimentos excessivos); Dos critrios de programao e acompanhamento da produo; Dos padres da linha de produo; Dos critrios para o controle de qualidade dos materiais e dos produtos acabados; Das normas de campanhas de aumento de produtividade; Da composio da carteira de produtos (nmero excessivo de itens).

b) Inadequao na utilizao
Do layout na rea de produo; Dos processos de produo; Dos mtodos de trabalho; De mo-de-obra disponvel; Da programao e controle dos tempos na complementao e entrega dos produtos.

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Sub-sistema de Produo
Recursos a) Insuficincia de qualidade
Da mo-de-obra especializada; Das informaes sobre previso de vendas para programao da produo; Das informaes sobre novos produtos; Das informaes das necessidades do mercado; Das informaes especiais da tecnologia disponvel.

b) Insuficincia de quantidade
Das instalaes fsicas disponveis; Do equipamento e mquinas existentes; De controles apropriados produo e produtividade; De mo-de-obra adequada ao tipo de atividade.
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Sub-sistema de Marketing
Estratgia a) Inadequao na escolha
Taxa de marcao nvel elevado de preos; Taxa de marcao nvel baixo de preos; Poltica de descontos; Critrio de remunerao dos vendedores; Tipos de propagandas e promoes; Forma de se pesquisar o mercado; Poltica de crditos dependncia e pequeno nmero de clientes; Mtodos de atualizao dos preos das mercadorias; Servios complementares: entrega, garantia, assistncia tcnica, instalaes etc.; Horrio de funcionamento; Poltica de promoes, liquidaes, campanhas etc.; Polticas de crditos no atrativas ao cliente; Polticas de vendas a crdito em relao ao mercado em que atua; Poltica de delegao de poderes para as vendas.
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Sub-sistema de Marketing
Estratgia

b) Inadequao na utilizao
Dos esforos de vendas; Layout da rea de vendas; Do equipamento de apresentao da mercadoria vitrine, balco, prateleira, gndola etc.; Dos meios de comunicao dos preos e das condies (displays); Do ambiente destinado aos clientes.

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Sub-sistema de Marketing
Recursos a) Insuficincia de qualidade
Capacitao dos vendedores; Instalaes de vendas; Conhecimento dos preos e das prticas do mercado e da concorrncia; Informaes sobre os clientes; Informaes sobre a disponibilidade dos estoques e da produo de mercadorias.

b) Insuficincia de quantidade
De informaes sobre o controle das vendas, por linha de produtos, por vendedor, por rea de mercado etc.; Da rea destinada s vendas; Das reas destinadas s oficinas de assistncia tcnica, de atendimento ps-vendas etc.; De informaes internas para deciso de preos; De informaes para previso de recursos para financiamentos das 61 vendas a crdito.

Sub-sistema Financeiro
Estratgia a) Inadequao na escolha
Dos fundos de financiamentos a curto e longo prazos; De crditos dos fornecedores prazos mdios; Da poltica de crdito aos clientes prazos mdios; Dos crditos (inseguros) para concesso dos crditos; Da poltica de capitalizao (capital prprio versus capital de terceiros).

b) Inadequao na utilizao
Recursos financeiros em imobilizaes (excesso em relao ao circulante); Recursos financeiros em estoques; Capital de giro prprio no ativo circulante; Recursos a curto prazo, financiando as imobilizaes; Lucros, devido as retiradas elevadas.
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Sub-sistema Financeiro
Recursos
a) Insuficincia de qualidade
Conhecimento da situao financeira por deficincia e/ou atraso na apurao dos resultados financeiros; Sistema contbil do plano de contas e dos relatrios contbeis; Controles de contas a receber; Estabelecimento da rotina de concesso de crdito; Controles de contas a pagar; Capacitao do pessoal alocado no subsistema; Conhecimento dos sistemas tributrios nacional, estadual e municipal.

b) Insuficincia de quantidade
Informaes para previso e controle do fluxo de caixa; Informaes para controle financeiro; Informaes com despesas por natureza e por subsistema; Informaes da margem de contribuio por produtos e por linha de produtos; Informaes do giro dos produtos e das linhas do produto; Pessoal alocado no subsistema.
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Sub-sistema de Compras e Estoques


Estratgia a) Inadequao na escolha
Da composio dos estoques, grande quantidade de itens de produtos similares; De excessiva especializao, com pequena quantidade de itens; Dos fornecedores, gerando dependncia; Da poltica de alada para compras (delegao de poderes).

b) Inadequao na utilizao
Baixa rotao dos estoques. Volume estocado excessivo em relao s vendas ou ao prazo de entrega; Do crdito concedido pelos fornecedores em relao aos concedidos pela empresa (ativo cclico e passivo cclico); Dos recursos destinados aos estoques devidos a descontos e/ou prazos; Dos recursos em compras especulativas.
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Sub-sistema de Compras e Estoques


Recursos a) Insuficincia de qualidade
controles de compras e estoques; conhecimento e habilidade do pessoal alocado ao subsistema; controles de qualidade dos materiais e dos produtos acabados; conhecimento da oferta, da sua disponibilidade e tendncia.

b) Insuficincia de quantidade
informaes e dos controles de estoques; programao de compras; controles sobre perdas; espao; pessoal capacitado.

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Outras Ferramentas de apoio


Mapa Mental Ciclo PDCA Matriz Comparativa Modelo de Questionrio Preparao e execuo de Reunies Histograma Diagrama de Yshikawa Fluxograma Matriz SWOT Fatores Crticos de Sucesso Brainstorming Matriz BCG
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Indicadores de Desempenho
Lucratividade. Rentabilidade. Capacidade de pagamento. Retorno sobre investimento. Grau de endividamento. Capital de Giro; etc. ndice de Liquidez Geral. ndice de Liquidez Corrente. ndice de Liquidez Seca. ndice de Liquidez Imediata. Margem de Contribuio. Ponto de Equilbrio.
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Indicadores de Desempenho
Prazo mdio de Compras. Prazo mdio de Recebimentos. Prazo mdio de Estoques. Tourn Over. Obsolescncia. Assiduidade. Pontualidade. Qtde por departamento. Vendas vista. Vendas prazo. Produtividade/ homem. Produtividade/ mquina. Produtividade/ hora.
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"Sacadas"
Corrigir rumos Antecipar tendncias

Melhorar performance
Redefinir foco Estabelecer Diretrizes estratgicas Racionalizar de custos Motivar a equipe Melhorar a Logstica Aumentar a Produtividade

Melhoria de processos
Descobrir Novas tecnologias Desenvolver Novos processos Identificar novas oportunidades
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Resultados esperados
Reduo de custos Aumento das Vendas Aumento dos lucros Reduo da presso interna Reduo de conflitos Clareza de posicionamento Equipe motivada Reverso do quadro financeiro negativo Profissionalizao
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Autores Recomendados
Peter Drucker Michael Porter Henry Mintzberg Paulo Vasconcellos Irdio J.de Moura Djalma R.P. de Oliveira R.L.Ackoff H.Igor Ansof Robert Kaplan e David Norton Gary Hamel C.K.Prahalad Peter Wright Stuart Slatter / David Lovett
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FINALIZANDO...
O FUTURO NO UM LUGAR PARA ONDE ESTAMOS INDO, MAS O LUGAR QUE ESTAMOS CRIANDO; O CAMINHO PARA ELE NO ENCONTRADO, MAS CONSTRUDO. E O ATO DE FAZ-LO TRANSFORMA TANTO O REALIZADOR QUANTO O SEU DESTINO.