Aula 2

UEMA-UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO CESI-CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE IMPERATRIZ DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO IMPERATRIZ-MARANHO
Karolem Sousa Silva

Formao Acadmica: Graduada em Administrao pelo Instituto de Ensino Superior do Sul do Maranho, IESMA, Brasil.
Especializao: MBA em Gesto Estratgica de Recursos Humanos, pela Universidade Gama Filho . Mestrado: Mestrado em Administrao, Universidade FACE/FUMEC-MG Contato: (99) 8121-4859 E - mail: k_rolem@hotmail.com
Karolem Sousa Silva
Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social. SEDES

Centro Integrao Empresa Escola. CIEE Parags Distribuidora Ltda,PRG Universidade Estadual do Maranho-UEMA Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3780214186733557
PROGRAMA DE DISCIPLINA Curso: Administrao Habilitao: Bacharelado em Administrao Perodo: VII Turno: Noturno Disciplina: Gesto da Qualidade Carga Horria: 60 Horas Docente: Esp. Karolem Sousa Silva. Cdigo da Disciplina: 69.05.469
EMENTA
Conceitos Bsicos de Qualidade; Histrico da Qualidade no Brasil; Gesto da Qualidade; Enfoques para Gesto da Qualidade. Sistemas de Gesto da Qualidade. Custos da Qualidade. Ferramentas e tcnicas para a
Qualidade total e ambiental. Estratgia de negcio. Modelos de melhoria da

qualidade. Ferramentas da qualidade. Garantia da qualidade. Indicadores da Qualidade. Normalizao ISO.
METODOLOGIA
Para o bom desempenho da aprendizagem e construo das competncias aqui propostas, sero realizadas atividades, dentre elas, aulas expositivas, estudos dirigidos a debates, trabalhos de pesquisas bibliogrficas e de campo, vdeos, atividades individuais ou em equipe,
escritas e orais que serviro tambm como estmulo participao e ao

engrandecimento profissional do aluno.
OBJETIVOS 1. GERAL Promover mudana de atitudes diante de compreenso de filosofia e da prtica das tcnicas da qualidade total. 2. ESPECFICOS Apresentar os principais conceitos que envolvem a gesto da qualidade total, bem como a sua evoluo no contexto da histria da administrao; Desenvolver habilidades para as principais tcnicas de qualidade; Fomentar a capacidade de compreenso do processo metodolgico de obteno das certificaes ISO.
RECURSOS DIDTICOS
Utilizao de livros, apostilas, revistas, vdeo, data show, quadro branco, pincel, notebook. AVALIAO As avaliaes sero realizadas atravs da observao e da participao e desempenho dos alunos nas atividades desenvolvidas nas aulas, nos trabalhos de pesquisas e nas produes escritas que poder ser desenvolvida individualmente ou em equipe, alm da frequncia e pontualidade
CONTEDO PROGRAMADO
Unidade I: Evoluo do Conceito Qualidade. 1.1-Histrico do desenvolvimento industrial. 1.2-Pr-industrializao produo em massa. 1.3-Taylorismo e Fordismo. Unidade II: Gerenciamento da Qualidade. 2.1-Definies princpios e conceitos. 2.2-Mestres da Qualidade: Deming. 2.3-Ciclo PDCA. 2.4-Qualidade, Produtividade, Competitividade e Sobrevivncia. 2.5-Objetivos do Controle de Qualidade. 2.6-TQC Controle de Qualidade Total. 2.7-Mestres da Qualidade: Feigenbaum.
HORAS HORAS 8
14
CONTEDO PROGRAMADO
Unidade III: Mestres da Qualidade 3.1-Juran. 3.2-Crosby. 3.3Ishikawa. 3.4-Taguchi. Unidade IV: Tcnicas para anlise 4.1-Braimstorming. 4.2-Fluxograma. 4.3-Diagrama de Pareto. 4.4-Diagrama de Causa e Efeito. 4.5- As principais ferramentas da Qualidade: 4.6. Histograma; 4.7. Controle Estatstico de Processo CEP; 4.8. Listas de Verificao.
14 HORAS HORAS
12
CONTEDO PROGRAMADO
Unidade V: Normas ISO 6. 1Sistemas de Gesto da Qualidade: 6.2. Qualidade Total: 6.3. Os 14 Princpios de Deming; 6.4. As normas ISO 9000: 6.5. Breve histrico; 6.6. Os requisitos da Norma ISO 9001 2000. TOTAL
HORAS
12
60
BIBLIOGRAFIA ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Sistemas de gesto da qualidade - diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000. 48 p.
BARROS, C.D.Drtagnan. Sensibilizando para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark.

BERGAMO Filho, Valentino. Produtividade, 2005. Os Caminhos da Qualidade e
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total (no estilo japons). 5. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992. DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro. Saraiva, 1990.
BIBLIOGRAFIA
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade. Rio de Janeiro, Qualtymark. JURAN, J. M. Qualidade desde o Projeto. So Paulo: Ed. Thomson, 2002. MOLLER, Claus. - O lado humano da qualidade. So Paulo: Pioneira. PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2004. ________, E. P. Qualidade total na prtica: implementao e avaliao de sistemas de qualidade total. So Paulo: Atlas.
APRESENTAO ALUNOS
Gesto da Qualidade
1)Trabalho em equipe 2)Estudo de artigos
Evoluo do conceito da qualidade

Qualidade Total
mbito da Qualidade
Auto-Avaliao
ISO9004:2000 Gesto da Qualidade
Garantia da Qualidade Controlo da Qualidade Normas ISO9000:1994 ISO9001:2000
Inspeo
1945
Anos 2000
.1 A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto
No final do sculo XVIII e incio do sculo XIX a Qualidade era obtida de uma forma bem diferente da obtida hoje em dia. A atividade produtiva era artesanal e em pequena escala. Os artesos e artfices eram os responsveis pela construo de qualquer produto e por sua Qualidade final.
Com o desenvolvimento da industrializao, e o advento da produo em massa, tornou-se necessrio um sistema baseado em inspees, onde um ou mais atributos de um produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de assegurar a sua Qualidade.
Fases da Qualidade Estruturada

1 fase: a Inspeo
(Revoluo Industrial at Dcada de 20)
Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos qualidade requerida.
Fases da Qualidade Estruturada (controlo)

2 fase: o Controle Estatstico de Processo (Dcada de 20 at a II Guerra)
O processo consiste em selecionar uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produo e avali-los. Mtodos Mquinas
Processo
Produto
Materiais
Pessoas
3 fase: a Garantia da Qualidade

(II Guerra at dcada de 60) A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrncia da ineficincia das anteriores em no reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrncia deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este no originasse tantos itens ou produtos fora da especificao.
Revoluo Industrial
uma mudana rpida e profunda que afeta as estruras de uma sociedade.
Implica, por outro lado, uma acelerao no ritmo das transformaes histricas.
Revoluo Industrial
implicou a mudana de uma economia de base agrcola e artesanal para uma economia de base industrial e mecanizada. esta mudana iniciou-se em Inglaterra, em meados do sculo XVIII. expandiu-se a outros lugares ao longo do sculo XIX
A expanso da Revoluo Industrial rial
1798 - Vacinas - Jenner
1832 telgrafo elctrico - Morse
1815 1895 estradas - telegrafia com macadame sem fios - Marconi Mc Adam 1814 locomotiva - Stephensen 1876 telefone - Bell
2 Revoluo Industrial
1. Aliana entre a cincia e a tcnica CARACTERIZAO: 2. Utilizao de novas fontes de energia
3. Desenvolvimento de novos setores de produo

4. Desenvolvimento dos meios de transporte e de comunicao
5. Racionalizao do trabalho
6. Concentrao industrial e bancria
7. Formao de um mercado escala mundial
2. Utilizao de novas fontes de energia
CARACTERIZAO:
- o vapor foi a principal fonte de energia usada durante a 1 Revoluo Industrial; - durante a 2 R. I. desenvolveram-se novas fontes de energia: Petrleo e seus derivados
permitiram o aparecimento do motor de exploso (combusto interna) grande utilidade nos transportes
Eletricidade
muito vantagosa no campo da iluminao, das comunicaes e menos poluente que o vapor e o petrleo.
3. Desenvolvimento de novos setores de produo
CARACTERIZAO:
- a indstria txtil e a siderurgia (ferro) foram as impulsionadoras da 1 Revoluo Industrial. Entre 1870 e 1914, surgem novos setores de ponta:
a indstria qumica
corantes, fibras sintticas, explosivos, medicamentos, adubos, pesticidas, sabes, tintas
desenvolvimento da siderurgia (ao)

estimulou o desenvolvimento da industrializao; alfaias agrcolas, carris, construo civil, pontes
as indstrias alimentares
latas de conserva esterelizadas; congelao, novas formas de conservao de alimentos a longo prazo
4. Desenvolvimento dos meios de transporte e de comunicao
CARACTERIZAO:
- graas a novos inventos, os transportes e as comunicaes sofreram uma autntica revoluo.
navegao a vapor
diminuiu as distncias; proporcionou deslocaes mais rpidas, mais frequentes e mais seguras
comunicaes distncia
telgrafo, telefone, rdio, servios postais
introduo do motor de exploso

automvel e aviao
possibilitou a mundializao da economia acelerou o progresso econmico
facilitou o intercmbio cultural
2 Revoluo Industrial 5. Racionalizao do trabalho

CARACTERIZAO:
- a complexidade das novas empresas e dos novos processos de produo obrigaram a novos sistemas de organizao do trabalho - regular a atividade laboral:
disciplina de horrios (vrios turnos)

manuteno de um ritmo de trabalho (capatazes) - rentabilizar o trabalho dos operrios: diviso do trabalho especializao de tarefas
aumento da produo e maiores lucros
taylorismo
F. Taylor introduz a organizao cientfica do processo produtivo
CARACTERIZAO:
aposta na especializao e na estandardizao (reduo a um s tipo /uniformizao de modelos produzidos em srie) com o objetivo de reduzir os custos de produo
cadeia de montagem (fordismo)
H. Ford aplica as ideias de Taylor e melhora-as. Atinge a mxima especializao a otimizao do trabalho e dos rendimentos baixando o custo final dos produtos levar o trabalho ao operrio, em vez de levar o operrio ao trabalho. H. F.
- estas duas teorias foram muito criticadas porque criavam a automatizao do operrio.
- no entanto, permitiram aumentar a produo - ajudaram a criar o consumo de massa *
CARACTERIZAO:
Taylorismo + Fordismo
Massificao e estandardizao da Produo
Consumo de massas
Desenvolvimento da industrializao e do capitalismo
2 Revoluo Industrial 6. Concentrao industrial e bancria

- o modo de produo industrial (maquinofatura) originou uma nova unidade de produo a fbrica
CARACTERIZAO:
MANUFATURA (Produo Artesanal)

Unid. de produo: oficina Produo em pequena escala Predominncia do trabalho manual
MAQUINOFATURA (Produo Capitalista)

Unid. de produo: fbrica Produo em grande escala Diversificao e especializao dos instrumentos de trabalho; introduo da mquina A mquina substitui a qualificao tcnica do operrio Diviso do trabalho; o patro controla os meios de produo
Especializao e qualificao do trabalho O trabalhador detm controlo sobre os meios de produo
Taylorismo
O que
Tambm conhecido como Administrao Cientfica, o Taylorismo um sistema de organizao industrial criado pelo engenheiro mecnico e economista norte-americano Frederick Winslow Taylor, no final do sculo XIX. A principal caracterstica deste sistema a organizao e diviso de tarefas dentro de uma empresa com o objetivo de obter o mximo de rendimento e eficincia com o mnimo de tempo e atividade.
Principais caractersticas e objetivos do Taylorismo: - Diviso das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;

- Especializao do trabalhador; - Treinamento e preparao dos trabalhadores de acordo com as aptides apresentadas; - Anlise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimizao do trabalho; - Adoo de mtodos para diminuir a fadiga e os problemas de sade dos trabalhadores;
- Implantao de melhorias nas condies e ambientes de trabalho;

- Uso de mtodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade; - Criao de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a produtividade; - Uso de superviso humana especializada para controlar o processo produtivo; - Disciplina na distribuio de atribuies e responsabilidades; - Uso apenas de mtodos de trabalho que j foram testados e planejados para eliminar o improviso.
Ford
O que
Fordismo um sistema de produo, criado pelo empresrio norte-americano Henry Ford, cuja principal caracterstica a fabricao em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua indstria de automveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.
Objetivo do sistema
O objetivo principal deste sistema era reduzir ao mximo os custos de produo e assim baratear o produto, podendo vender para o maior nmero possvel de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de produo, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os automveis, e cada funcionrio executava uma pequena etapa. Logo, os funcionrios no precisavam sair do seu local de trabalho, resultando numa maior velocidade de produo. Tambm no era necessria utilizao de mo-de-obra muito capacitada, pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produo.
O fordismo foi o sistema de produo que mais se desenvolveu no sculo XX, sendo responsvel pela produo em massa de mercadorias das mais diversas espcies. Declnio do fordismo Na dcada de 1980, o fordismo entrou em declnio com o surgimento de um novo sistema de produo mais eficiente. O Toyotismo, surgido no Japo, seguia um sistema enxuto de produo, aumentando a produo, reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficincia no sistema produtivo. Fordismo para os trabalhadores Enquanto para os empresrios o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele gerou alguns problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, alm da falta de viso geral sobre todas as etapas de produo e baixa qualificao profissional. O sistema tambm se baseava no pagamento de baixos salrios como forma de reduzir custos de produo.
a constante necessidade de financiamento coloca as industrias na dependncia do capitalismo financeiro.
CARACTERIZAO:
- necessidade de crescimento - a livre concorrncia - frequentes crises econmicas

capitalismo financeiro: tipo de economia capitalista em que o grande comrcio e a grande indstria so comandados pelo poder dos bancos e de outras sociedades financeiras.
- o desenvolvimento industrial vai potenciar o crescimento dos meios financeiros criao de novos bancos desenvolvimento da moeda fiduciria *
o desenvolvimento industrial processou-se de trs formas:
CARACTERIZAO:
- aumento da produo - anexao de outras indstrias:

concentrao horizontal empresas de um mesmo ramo, que para vencer a concorrncia, combinam entre si as condies de produo (associao em cartel *); concentrao vertical controlo, por uma empresa, das vrias etapas da produo. Controlando todo o processo de produo a empresa diminui o grau de imprevisibilidade do negcio. (trusts * ou holdings *)
- internacionalizao da empresa formao das primeiras multinacionais (finais do sculo XIX)
7. Formao de um mercado escala mundial
a mundializao da economia surge da necessidade:
CARACTERIZAO:
de obteno de matrias-primas; procura de novos mercados para escoar os excedentes de produo na segunda metade do sc. XIX as principais potncias industriais redescobrem o continente africano e asitico
inicia-se um novo processo de colonizao destes territrios

Custos da Qualidade
ideia
de que a qualidade no se restringia apenas ao cho de fbrica;
engajamento
de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;
Juran iniciava a formalizao de seus conceitos

dando forte nfase economia x qualidade e lana seu livro Quality Control Handbook.
todas as reas da empresa e principalmente as que se

envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuio significativa a qualidade;
Controle Total da Qualidade
conceito cresceu com o avano americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalizao e de mudana de perfil estrutural;

Engenharia de Confiabilidade
dar
suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear;
apoio
garantia no sentido de se criar a ideia de prottipos, testes de vida, conscincia da confiabilidade e seus mltiplos relacionamentos; FERRAMENTAS: FMEA,(anlise de efeito e modo de
falha ( FMEA ): reviso sistemtica dos modos pelos quais um componente de um sistema pode falhar) CURVA DA BANHEIRA, ENGENHARIA DE
RISCO, ETC. 40

Zero Defeito
surge a ideia de fazer certo da primeira vez;

de que qualidade um esforo de todos; consolida
anteriores; todos os conhecimentos
Fases da Qualidade Extrnseca

1 fase: Gesto Integrada da Qualidade Total
(Dcada de 70 at hoje) A qualidade deve permear por toda a organizao e no ficar restrita linha de produo. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrncia deste fato, verificou-se, tambm, que o relacionamento entre organizao e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e no entre adversrios.
Fases da Qualidade Extrnseca

2 fase: Gesto Estratgica da Qualidade Total
Caracteriza-se como um passo a frente com relao a fase anterior, pois assume que qualidade feita exclusivamente para o mercado. Deve, alm de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrncia.
Corpo Gerencial Empregados
Cliente
P&D
Cliente
Fornecedores
Histria da Qualidade
Desde a incio da industrializao a preocupao com a qualidade da produo tem sido uma retrica, os processos produtivos crescem e surge a preocupao com o desperdcio. Controlar a qualidade evitar o desperdcio.
A produo e a qualidade andam juntas desde seu incio, com o auxlio da estatstica de produo Shewhart criou grficos de controle da qualidade e tambm props o ciclo PDCA. Na dcada de 30, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para esta rea.
Histria da Qualidade
Nos
Estados Unidos, a rea da qualidade se consolidou. Surgem as primeiras associaes de qualidade e aparece um nome muito importante nesta rea, Joseph M Juran. 1950 no Japo criada a JUSE, que tem um papel importante na qualidade. lana a publicao Planning and Practices in Quality Control, que influenciaria fortemente o modelo proposto pela International Organization for Standardization (ISO) . Japo a reconstruo do ps guerra conta com colaborao de Deming, outro importante terico da qualidade.
Em
Juran
No
A C A C P D
S D
A C A C P D
S D
As Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processos
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ALGUMAS INTERPRETAES SOBRE O QUE A QUALIDADE
Qualidade ganhar dinheiro atravs da satisfao dos clientes. A qualidade est em primeiro lugar. John Egan Presidente da IBM
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre. (Colin Marshall Presidente da British Airways) A qualidade funo de todos, devendo ser encarada como uma filosofia de trabalho, uma atitude permanente. Genichi Taguchi Laboratrios AT&T A qualidade o inverso do dano provocado na sociedade por um produto, desde a altura em que concebido at ao fim da sua utilizao. Genichi Taguchi Laboratrios AT&T
Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior
ser a necessidade do conhecimento das

ferramentas da qualidade para processar e dispor esta informao. Informao poder!
Dr. Vicente Falconi Campos
Professor Vicente Falconi:
Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidade do cliente.
Evoluo do conceito da qualidade

O termo Qualidade, numa viso moderna, abriga simultaneamente a perspectiva do mercado e a da empresa.
No conceito da perspectiva do mercado, a qualidade um fator estratgico. No conceito da perspectiva da empresa, a qualidade uma forma de atuao para competir.
O enriquecimento do conceito da qualidade
Mudanas econmicas e sociais ocorridas aps a Segunda Guerra Mundial e outros desequilbrios, crises e inovaes tecnolgicas contriburam para tornar cada vez mais crtica e acirrada a competio comercial. A busca de vantagens competitivas fez com que a qualidade ganhasse um destaque especial.

Vantagens Competitivas
Dentro dos conceitos de estratgia empresarial, normalmente a vantagem competitiva entendida como algo que repercute positivamente na percepo de valor dos produtos ou servios que a empresa fornece aos seus clientes. Dessa forma, ela possibilita um crescimento acima da mdia do seu setor.
Este conceito de qualidade foi enriquecido ao longo do tempo pelas organizaes, que foram adaptando-se aos cenrios que encontravam, modificando direes e linhas mestras adotadas. Cinco estgios podem ser identificados nessa evoluo.
Enriquecimento: foco e instrumentos

Nos Estados Unidos, na dcada de 1920, foram desenvolvidos os primeiros passos do movimento da qualidade. Importantes contribuies surgiram como resultado do trabalho de Shewhart, Dodge e Romig que desenvolveram trabalhos na rea da qualidade dos produtos.
A QUALIDADE TOTAL
Sem dvida a gesto pela Qualidade Total tornou-se, nos dias de hoje, foco de ateno e de grandes preocupaes para a maioria dos executivos. Confrontados com a responsabilidade que significa definir, em matria de escolhas de metodologias ou linhas de atuao, quais devem ser seguidas pelas organizaes na tentativa de superar os desafios que a turbulncia do momento econmico lhes apresenta.
A QUALIDADE TOTAL
A noo de administrao da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida por meio de vrias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vrios gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa e Crosby.
OS PIONEIROS DA QUALIDADE
Deming Ficou conhecido por haver desenvolvido um sistema para controle estatstico da qualidade. Enfatizava o comprometimento e as aes da gerncia das organizaes mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os nveis.
Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos processos e conscincia da necessidade de contnua melhoria.
Os pioneiros da qualidade
Deming 14 pontos para a melhoria da qualidade de Deming
1 princpio: Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao; 3 princpio: Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio; 4 princpio: Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
5 princpio: Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos; 6 princpio: Institua treinamento no local de trabalho; 7 princpio: Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo; 8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9 princpio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;
10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11 princpio: Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana; elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao por cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;
12 princpio: Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolio da avaliao anual de desempenho ou de mrito, bem como da administrao por objetivos 13 princpio: Institua um forte programa de educao e auto aprimoramento 14 princpio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
OS PIONEIROS DA QUALIDADE
Juran Seus ensinamentos cobriam os mecanismos gerenciais de planejar, organizar e controlar. Enfatizava a responsabilidade da gerncia no alcance das metas da qualidade. Definia qualidade como adequao ao uso. Destacava a necessidade de medir resultados alcanados e de aplicar uma metodologia para soluo de problemas. Promoveu a integrao entre as funes como tcnica para o aprimoramento da qualidade. Pregava a necessidade de promover rupturas, melhorias significativas, em padres de resultados.
Armand Feigenbaum
Usou uma abordagem mais abrangente qual se atribuiu o nome de Controle Total da Qualidade. Desenvolveu um sistema para integrar os esforos para desenvolver, manter e aprimorar a qualidade. Contemplava principalmente a inibio da propagao de falhas.
Philip Crosby Foi quem obteve maior sucesso comercial promovendo seus pontos de vista sobre a qualidade. Enfatizou que um sistema para alcance de melhores nveis de qualidade deve ser principalmente preventivo e estabeleceu o zero defeitos como uma direo a seguir. Destacou a importncia da motivao e do planejamento e no se aprofundou na utilizao do controle estatstico de processos e da metodologia de soluo de problemas. Trabalhou sistematicamente a idia de que os custos de preveno sempre seriam inferiores aos custos de deteco, correo e falhas.
Philip Crosby Mximas da administrao da qualidade de Crosby 1. Qualidade conformidade s exigncias. 2. Preveno, no inspeo.
3. O padro de desempenho deve ser zero defeito.

4. Mensure o preo da no-conformidade. 5. No existe essa figura chamada problema de qualidade.
Kaoru Ishikawa
Pioneiro japons que ganhou maior destaque em qualidade. Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma inveno americana, porm, chamavaa ateno para o fato de que no Japo sua prtica, devido a participao de todos, dos chefes at os operrios da linha de produo, havia alcanado maior sucesso. Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribudo ao fato de que a prtica da qualidade havia sido delegada a especialistas e consultores. Pregava que a pacincia uma virtude e, por essa razo insistia na prtica da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemtico, sem interrupes.
MASP
METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS
68
Aula 12
Vanessa Fortes
CICLO PDCA
Aprender
A C
P D
Planejar
Verificar
Executar
69
Aula 12
Vanessa Fortes
ADAPTAO AO CILCO PDCA
Formao da Equipe Entendimento e Descrio do problema Levantamento e Seleo das Causas Ao de Conteno
2
4 3 5 6 7 8
70
D
Definio e Implementao de Aes Corretivas Anlise dos Resultados Identificao de Problemas Latentes e padronizao
C A
Reconhecimento e Aprendizado
Aula 12 Vanessa Fortes
1. FORMAO DA EQUIPE OBJETIVO

Formar um pequeno grupo de pessoas que melhor podem contribuir para a resoluo do problema e a implementao das aes corretivas, utilizando-se do sistema participativo.
Conhecimento do processo ou produto Tempo disponibilizado Autoridade Habilidade nas disciplinas tcnicas necessrias para a resoluo do problema e a implementao das aes corretivas
As pessoas devem estar unidas em torno de um objetivo comum, sendo muito importante a contribuio de cada membro. O carter departamentalista deve ser esquecido.
71 Aula 12 Vanessa Fortes
1. FORMAO DA EQUIPE
COMO FAZER?
Designe os membros da equipe e um lder O time deve ser pequeno 4 a 10 pessoas Definio das atividades a serem desenvolvidas As tarefas e atribuies devem ser distribudas equilibradamente entre os membros do grupo Assegure-se de que o time possui o conhecimento do processo e a experincia no trabalho necessrios Avalie a necessidade de habilidades especializadas e de consultores designados Solicite feedback dos membros do time Identifique quanto tempo dever ser dedicado pelos membros Determine a freqncia e o tipo de relatrio necessrio medio do progresso do trabalho do time
1. FORMAO DA EQUIPE
PERGUNTAS DE AVALIAO
Membros do time As pessoas afetadas pelo problema esto representadas? O time deveria ser formado por quantas pessoas, de que reas? Os membros concordam com a composio do time? Cada indivduo tem uma razo para estar no time? As responsabilidades dos membros esto claras? Conhecimento do produto ou do processo Qual a questo para a qual se deve pensar numa ao? Quem afetado pelo problema? Quais as habilidades especiais ou experincia o time precisar ter para funcionar eficazmente?
1. FORMAO DA EQUIPE
Administrao do time
Foram considerados os objetivos e metas do time? O time tem autoridade suficiente para tomar deciso e assim
alcanar as metas e objetivos? O ponto de vista do cliente est representado? Como a informao do time ser comunicada interna e externamente?
Autoridade
Quem o multiplicador designado para o time? Quem o lder do time?
2. ENTENDIMENTO E DESCRIO DO PROBLEMA
Todo problema tem suas origens em algum processo da empresa. Assim, defini-se problema conforme segue:
Problema o resultado indesejado de um processo
Pela anlise das causas provveis, ser selecionada aquela, ou aquelas, que so a causa-raiz ou causa fundamental. Da que se identificam as solues permanentes, a serem implementadas para que o problema no volte a ocorrer. A causa-raiz a razo pela qual o problema existe, e quando corrigida ou eliminada, o problema desaparece. Todo este processo de soluo se inicia com a descrio correta do problema, que deve ter uma nica interpretao por todas as pessoas.
Isto se consegue com uma definio clara e precisa que tem o mesmo significado para o trabalhador da produo, o gerente, o cliente, o engenheiro, o comprador, o tcnico, os membros do time etc., e pode ser usada para comparao e anlises passadas, presentes e futuras. Os problemas no devem ser descritos em termos de sintomas, por exemplo:

A mquina parou devido a um problema eltrico; no h outra mquina ou outro processo alternativo que possa ser usado. A partir de tal data o refugo aumentou de tanto para tanto. As reclamaes na garantia, do componente tal, so de tantos porcento. A falha que aparece no componente x , nos testes de 2.000 horas, ir atrasar o lanamento do produto.
Exemplos de termos que no servem para descrever o problema, pois caracterizam sintomas
rudo - no funciona - no tem fora - mquina parou - ferramenta quebrou cabeote congelou - contaminado - com superfcie spera - porosidade - falta de peas - funcionamento barulhento - problema de qualidade - muita variao etc..
O time precisa usar uma abordagem sistemtica para definir o problema real, o mais detalhado possvel. Um bom caminho organizar os fatos para fazer uma anlise comparativa. Esta abordagem coloca a pergunta o que ? em confronto com a pergunta o que no ?. Da se fazem as distines, a partir desta comparao, e elas so analisadas como elementos de definio, at que se chegue a um enunciado ou descrio do problema a ser solucionado.
PASSOS

Definir os sintomas Traar o fluxograma do processo e os diagramas de causa-eefeito estratificados, para entender claramente o processo e os possveis caminhos alternativos; a participao de todos na elaborao garante o entendimento do processo Descrever o problema, com a ajuda das respostas s perguntas quem?, o qu? , quando? , onde? , e quanto?, a respeito dos fatos.

As causas provveis sero identificadas a partir das perguntas por que? e como? do 5W2H (Who?) Quem? Quem so os clientes relacionados ao problema? Quem so os operadores com dificuldade?
(What?) O qu? O que acontece? A gravidade do problema varia? As definies operacionais esto claras? ( por exemplo, os defeitos esto claramente definidos?) O sistema de medio tem repetibilidade e acurcia? (Where?) Onde? Onde se localiza o defeito na pea? (pode ser usada uma folha com o croqui, para apontar o local do defeito) Onde se localizam geograficamente as reclamaes dos clientes? (When?) Quando? Quando o problema comeou? Quando ele se tornou mais importante ou mais grave? Quando, em que turnos de trabalho, a incidncia do problema maior? Em que poca do ano o problema acontece? (Why?) Por que? Qualquer explicao relacionada ao problema deve ser considerada.
(How?) Como? Em que forma de operao o problema ocorre? Que procedimentos estavam sendo utilizados? (How many?) Quanto, ou quantos? Qual a extenso do problema? O processo est sob controle estatstico?
Alguns problemas so levantados a partir de reclamaes de clientes, internos ou externos. Em ambos os casos fundamental entender exatamente qual o problema.

cliente interno: colocam-se um ou mais representantes do cliente, fazendo parte do time. cliente externo: faz-se entrevistas diretas com ele, para entender porque ele est insatisfeito.
No se deve ficar preso a questionrios que agrupem os problemas em categorias pr-determinadas, correndo o risco de resolver o problema errado, e no atender realmente ao cliente.
A anlise com diagramas de causa-e-efeito estratificados determina a extenso do problema, com relao aos fatores importantes, tais como:
o problema o mesmo em todos os turnos? todas as linhas, mquinas, pallets, dispositivos etc. apresentam os mesmos problemas? todos os consumidores das vrias regies do pas tem problemas semelhantes?
A maioria dos problemas ir permitir uma estratificao em vrios fatores. Folhas de verificao devem ser utilizadas na coleta de dados. Geralmente se constroem diagramas de Pareto para os fatores importantes.
interessante concluir que a incidncia do problema no igual para todos os fatores; as diferenas podem nos orientar para a identificao da causa fundamental. Quando se fizerem as anlises pelo 5W2H e pelos diagramas de causa-eefeito estratificados, importante considerar os indicadores internos j existentes

Indicadores de produtividade, de qualidade do produto, de qualidade do atendimento ao cliente, etc. Pesquisas junto aos clientes, e anlise da correlao entre diferentes indicadores podem ajudar a identificar mais claramente o problema.
comum se ouvir dizer que no h problemas novos, mas sim manifestaes diversas de velhos problemas.
Quando se vai definir um problema bom quantific-lo em situaes semelhantes. A identificao de coincidncias traz informao til para descobrir as causas provveis e as possveis solues. Por outro lado, o fato de o problema no existir em determinadas condies, nos permite focar os pontos onde o problema ocorre e onde o problema no ocorre. Aps estas anlises, talvez seja possvel dividir o problema em problemas separados; ser mais fcil tratar estes problemas menores, pois um nmero menor de causas fundamentais estar envolvido. No caso ideal, haver uma nica causa-raiz para o problema. Se o problema for dividido, poder ser necessrio designar vrios times, um para cada problema.
Tipo do problema

reclamao do campo melhoria da qualidade melhoria da produtividade projeto de um componente trabalhista / de pessoal fornecedor / distribuidor melhoria do custo implementao de soluo interfuncional pesquisa Segurana
Voc pode listar todos os recursos e documentos que podem ajudar a especificar o problema com melhor exatido? O que voc tem mais do que um problema? Isto pode ser dividido em partes menores?
/ No
H alguma evidncia de que este problema tenha surgido anteriormente?
Quem, O que, Quando, Onde, Por que, Como e Quanto (5W2H):

Qual a magnitude do problema? O problema tem aumentado, diminudo, ou ficado constante? O processo estvel? Quais os indicadores disponveis para quantificar o problema? possvel determinar a severidade do problema? E os vrios custos do problema? Pode-se expressar o custo em porcentagens, dlares, peas etc.? Tem-se mo a evidncia fsica do problema? Foram utilizadas todas as fontes dos indicadores do problema?

As peas que apresentaram falha foram analisadas detalhadamente? Foi criado um plano de ao para coletar informaes e dados adicionais?
Termos e sintomas levantados junto ao cliente
Quem o cliente? Qual o cliente que observou primeiro o defeito? A quem o defeito foi comunicado? Qual a definio do problema nos termos do cliente? Qual a definio do problema nos termos internos? Verificamos o problema em visitas ao campo, junto com o cliente?
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Aula 12
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3. AO DE CONTENO
OBJETIVO
Isolar os efeitos do problema sobre o cliente, implementando aes provisrias de conteno.
Servem para isolar, do cliente interno ou externo, o efeito do problema, at que uma ao corretiva seja adotada.
tambm necessrio verificar a eficcia das aes de conteno.

O problema pode estar relacionado com
qualidade ruim deficincia de projeto do produto processo ou sistema instvel ou imprevisvel.

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3. AO DE CONTENO
Nesta etapa, o grupo deve seguir o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para definio e encaminhamento das aes de conteno:
Planejar as aes de conteno, definir quando sero implementadas e planejar a coleta de dados para verificar sua eficcia. Antecipar os resultados esperados dessas aes. Executar as aes de conteno. Verificar o efeito das aes de conteno, atravs de coleta de dados.
Ajustar as aes de conteno, com base nos resultados verificados.
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Aula 12
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3. AO DE CONTENO
A ao de conteno pode ser

parar a produo de uma determinada fonte do problema no fornecer nenhuma pea ou conjunto, at que seja identificada a fonte do problema
Tendo sido descrito o problema, so imediatamente tomadas as aes para isolar do cliente o problema.
Muitas vezes, o cliente dever ser avisado do problema. Estas aes so solues provisrias, por exemplo:

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fazer uma escolha das peas em 100 % do lote fazer uma inspeo especial do produto, antes de liber-lo comprar peas de um fornecedor, em vez de usar as peas de fabricao prpria fazer troca de ferramentas com maior freqncia utilizar uma nica fonte de suprimento ouAula de 12 produo Vanessa Fortes
3. AO DE CONTENO
Infelizmente estas aes acrescentam um custo ao produto ou servio. Mas importante proteger o cliente dos efeitos do problema, at que as aes corretivas definitivas possam ser validadas e implementadas. preciso no adotar as aes provisrias como solues definitivas. Elas no so solues para o problema, pois apenas tratam os efeitos do problema. Quando se implementam as aes provisrias, preciso fazer um acompanhamento dos resultados, para verificar atravs de avaliao, em termos quantificveis, a eficcia Aula 12 Vanessa Fortes das aes.
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3. AO DE CONTENO
As aes provisrias de proteo ao cliente precisam ser logo substitudas por solues reais.
Deve-se ter o cuidado de no cessar a ao provisria, e deixar o problema sem soluo, pois ele iria reaparecer e provocar novos problemas para o cliente. As aes de proteo ao cliente podem e devem seguir em paralelo com a definio da causa-raiz do problema. o momento oportuno para se tomarem alguns passos para encontrar a causa-raiz:

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criar um plano de investigao obter informaes de uma base de dados iniciar o andamento de um sistema de controle desenvolver um sistema de follow-up e comunicao relativo ao problema Aula 12 Vanessa Fortes
3. AO DE CONTENO

corrigir os produtos j fabricados iniciar uma investigao sistemtica realizar estudos especficos e experimentos estatsticos rever histricos, experincias e dados com uma viso atualizada, para entender mais sobre o problema programar o futuro
Um teste da coleta de dados (folhas de verificao, cartas de controle etc.) pode ser aplicado para avaliar a eficcia das aes de proteo ao cliente. O processo de proteo ao cliente pode ser monitorado por cartas de controle e histogramas.
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3. AO DE CONTENO
Deve seguir um plano de ao que determine quem far o qu e quando, na coordenao das aes provisrias.

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Os indivduos devem aproveitar para conhecer melhor o processo todo qual seria o efeito da aplicao de projetos de engenharia robustos? em que resultaria estabelecer uma melhor manufaturabilidade? como uma operao ou dimenso afeta a outra? como est a centralizao do processo? o que se pode conseguir sobre-ajustando ou sub-ajustando a mquina ou o processo? melhoria do setup da mquina mudana do ferramental melhoria do cuidado de manuteno
3. AO DE CONTENO PERGUNTAS DE AVALIAO

Verificao
Todas as aes alternativas foram avaliadas? Esto claramente definidas as responsabilidades pelas aes? O suporte necessrio est disponvel? Quando as aes estaro sendo tomadas? A ao de conteno realmente protege o cliente, dos efeitos do problema?
Aes de Conteno
Quais aes de conteno foram identificadas? Voc est seguro de que as aes de conteno no criaro
outros problemas? As aes de conteno, que so provisrias, iro durar at que as aes de correo permanentes sejam adotadas? Voc coordenou o seu plano de ao com o cliente?
3. AO DE CONTENO
Aes de verificao
Foram feitos testes para avaliar a eficcia das aes

provisrias de proteo ao cliente? Voc pode realizar experimentos controlados para predizer o resultado das aes? Voc pode fazer um try-out das aes, em pequena escala, para verificar se elas sero eficazes? Esto sendo colhidos dados para assegurar que as aes continuaro sendo eficazes?
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Aula 12
Vanessa Fortes
4. LEVANTAMENTO E SELEO DAS CAUSAS
O objetivo desta etapa identificar as causas primrias do problema, a partir do levantamento de todas as situaes que poderiam provocar os fatos levantados na descrio do problema. Para efetivamente resolver o problema, necessrio investigar entre todas as causas potenciais / provveis identificadas.
O time deve partir do fluxograma do processo, para fazer o brainstorming das causas potenciais do problema descrito.
diagrama de causa-e-efeito
Outros diagramas de causa-e-efeito estratificados podem ser construdos se necessrio. Quanto mais detalhados os diagramas de causa-e-efeito, maior a chance de que a verdadeira causa-raiz esteja includa neles.
Um diagrama de causa-e-efeito eficaz o que teve a participao de todos os membros do time, e que discutido em detalhe.
Todos os dados existentes devem ser revistos, na busca de pistas para se acharem as causas potenciais. Uma coleta adicional de dados poder ser necessria para investigar causas adicionais, ou problemas potenciais.
Se o problema no foi estudado anteriormente, uma anlise histrica pode fornecer dados importantes.
Ela identificar situaes que ocorreram na poca em que o problema se desenvolveu. Se houver documentao suficiente, mais causas potenciais podem ser levantadas, em razo, por exemplo, da entrada de um operador novato, ou de um novo fornecedor de peas, Aula 12 Vanessa Fortes naquela poca. Descobrindo o que mudou, e quando,
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Anlise Comparativa
Contempla o que , e o que no , mas poderia ser, na descrio do problema.

Permite detalhar quais as diferenas entre o que e o que no , e focalizar nas diferenas e mudanas que s existem no caso do que . As causas potenciais procuradas so fatores ligados a estas diferenas e mudanas. As causas potenciais podem tambm ser descobertas atravs de pesquisas com o cliente.
Ele testemunha dos efeitos indesejados, e sua informao poder levantar novas causas potenciais.
Perguntar por que ? vrias vezes eficaz na busca da causa-raiz;

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Tambm permite um entendimento mais completo das Aula 12 Vanessa Fortes relaes entre causa e efeito.

A causa-raiz provoca um efeito; este efeito, por sua vez, causa outro efeito, e assim por diante. Tem-se, a partir da causa-raiz, uma cadeia de causas e efeitos, at se manifestar o sintoma mais visvel do problema. Partindo deste sintoma mais visvel, deve-se repetir a pergunta por que? (geralmente, umas 5 vezes), at chegar causa-raiz.
SELEO DAS CAUSAS POTENCIAIS MAIS PROVVEIS Tendo sido descrito o problema, e identificadas as causas potenciais, o time dever ser avaliado, quanto capacidade de investigar as causas potenciais e chegar causa-raiz: H as pessoas certas no time, para investigar as causas potenciais? H necessidade de consultores tcnicos para ajudar em algum estudo especfico? H necessidade de adicionar novos membros ao time? Est bem definida a autoridade para prosseguir na anlise das causas potenciais?
As causas potenciais a investigar esto no(s) diagrama(s) de causa-eefeito? Pergunta-se qual a probabilidade da causa potencial ter sido responsvel pelo problema. Identificam-se ento todas as causas potenciais que poderiam estar presentes e poderiam ter causado o problema. Tendo havido um acordo sobre as causas potenciais, so escolhidas vrias para serem investigadas ao mesmo tempo, ganhando-se tempo com isso. Se o problema est num processo de fabricao, inicie tornando o processo estvel. Assim fica mais claro o trabalho de investigar a causa provvel. Caso se trate de causas ligadas ao projeto de engenharia, experimentos podem ajudar a identificar as variveis principais que so afetadas nos sucessivos passos do processo. A, podem ser convenientes fortes aes de projeto.
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COLETA E ANLISE DOS DADOS
Depois que estiver pronto o diagrama de causa-e-efeito, necessrio coletar dados para determinar quais as causas potenciais importantes. Os diagramas de Pareto e as folhas de verificao so muito eficazes para estabelecer a importncia das causas potenciais. Muitas pessoas se enganam ao acreditar que a soluo de problemas orientada por dados pode ser feita simplesmente coletando dados importantes sobre o problema, analisando os resultados, e decidindo sobre a soluo correta. O que realmente acontece que, tendo os dados sido coletados e analisados, frequentemente surgem novas perguntas, de maneira que outra coleta de dados e nova Aula 12 Vanessa Fortes anlise so necessrias; este processo iterativo, ou
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H ainda o fato de que o problema pode ter mais de uma causaraiz.
Outra dificuldade que os dados coletados para investigar uma causa potencial podem no contribuir em nada para o estudo de outras causas potenciais importantes. Neste caso, vrias causas potenciais podem requerer coletas de dados e processos de anlise independentes.
Tendo decidido investigar uma causa potencial, necessrio seguir esta rotina:

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Enunciar como a causa potencial teria resultado no problema descrito Determinar que tipo de dado pode mais facilmente comprovar ou rejeitar a causa potencial Criar um plano de como o estudo dever ser feito Identificar as pessoas encarregadas das aes neste plano Organizar e preparar os materiais necessrios para a pesquisa e Aula 12 Vanessa Fortes anlise

Coletar os dados necessrios Utilizar ferramentas estatsticas apropriadas, no deixando de usar grficos sobre os dados Delinear as concluses do estudo: os dados comprovam ou rejeitam a causa potencial como causa-raiz.
Com a coleta e a anlise dos dados, novas causas potenciais podem surgir. Elas devem ser logo investigadas, pois tiveram origem na coleta de dados. Para a coleta de dados pode-se utilizar

folha de verificao projeto de experimentos

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Na anlise de dados pode-se contar com recursos grficos
Histogramas Pareto Cartas de controle Haste-e-folha Diagramas de disperso.
O uso de grficos possibilita rpido entendimento por todas as pessoas, bem como exatido da comunicao.
Grficos comparativos e grficos estratificados so evidentemente teis.

Diagramas de disperso so eficazes para estabelecer Aula 12 Vanessa Fortes uma correlao entre caractersticas.
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IDENTIFICAO DE ALTERNATIVAS DE SOLUO
Estando identificadas as causas-razes, vem a investigao das formas de resolver o problema. preciso avaliar vrias possveis solues. Esta anlise uma parte crtica do processo.
A criao de solues alternativas pode comear pela construo de um diagrama de causa-e-efeito

brainstorming das solues, e possvel identificao das vrias alternativas de soluo Uma alternativa pode ser redesenhar a pea ou o processo de fabricao; isto elimina a possibilidade de voltar a ocorrer o problema Outra alternativa perguntar a opinio do cliente
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A maneira como a causa-raiz for eliminada poder impactar no cliente de alguma forma que no tinha sido prevista. O cliente ter a oportunidade de colocar suas necessidades dentro da soluo do problema. Aula 12 Vanessa Fortes

Se anteriormente tiverem sido resolvidos problemas semelhantes, veja quais foram as solues Como parte da investigao, identifique peas semelhantes ou processos similares que tenham sofrido o mesmo problema. Isto pode trazer dicas para alternativas de soluo.
Evitar o uso de quebra-galhos ajuda a afastar o reaparecimento do problema no futuro. s vezes, devido ao custo ou ao tempo de vida do produto, pode-se chegar a adotar aes provisrias como definitivas. Porm, deve-se considerar esta como uma soluo das Aula 12 Vanessa Fortes menos aceitveis.
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Na investigao das solues, o time deve levar em considerao as novas tecnologias em uso, aplicadas a peas ou processos de fabricao. Novas alternativas podem surgir dos avanos nestas reas.
Em alguns casos, o entendimento completo do desenho e do processo permite solues eficazes para o problema. O time deve lembrar que a soluo precisa ser incorporada aos futuros produtos.
Os progressos nos produtos futuros s acontecem identificando e resolvendo os problemas Aula 12 atuais Vanessa Fortes
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Causas potenciais
Voc percorreu o fluxograma do processo e os diagramas de causa-e-efeito estratificados e identificou todas as fontes de variao? Todas as fontes de informao foram usadas para identificar a causa? Voc tem alguma evidncia fsica do problema? Voc pode estabelecer uma relao entre o problema e o processo? Voc desafia continuamente as possveis causas-razes, com a pergunta por que? e, tendo a resposta, procura criar outras alternativas de causa potencial? Esta situao indita, ou parece ter j ocorrido problema semelhante?
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Quais so as diferenas - no ? Foi feita uma anlise comparativa para determinar se o mesmo problema, ou semelhante, existiu em produtos ou processos similares? Qual o histrico de aes recentes que podem estar relacionadas ao problema? Como teria isto ocorrido? Porque no aconteceu antes o problema? O que mudou?
na Produo:

novos fornecedores? novo ferramental? novos operadores? mudanas de processo? sistema de medio?
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matria-prima? distribuidores ou fornecedores de componentes? outras fbricas tem problemas semelhantes? um problema tpico do produto ou do processo? tem a ver com o territrio geogrfico? com a poca do ano? com datas de fabricao? foi condicionalmente aceito? se houve prottipo, o problema apareceu nele?
na Engenharia

Dados

Que dados existem indicando mudanas no processo? Existem dados documentando o problema no cliente?
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Causa-raiz
Se uma causa potencial a causa-raiz, como ela explica tudo o que sabemos sobre o problema? Como ela foi verificada? H alguma possibilidade de uma outra causa contribuindo paralelamente com a que j identificamos? Como isto est sendo levantado?
Outras causas potenciais

Que evidncia Voc tem de que outras causas potenciais esto atuando realmente? Se elas esto ocorrendo, que efeitos indesejados poderiam elas produzir? H necessidade de aes a serem tomadas para assegurar que outras causas potenciais no gerem efeitos indesejados?
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5. DEFINIO E IMPLEMENTAO DE AES CORRETIVAS
Identificao e implementao de aes corretivas permanentes que eliminaro a(s) causa(s) do problema e seus efeitos negativos, sem criar outros. Este possivelmente o passo mais crtico do processo e muitas vezes o mais difcil.
verificar se a soluo ir de fato eliminar o problema.
O jeito mais comum de avaliar a soluo aguardar at a sua implementao, e ento ver se o problema acaba, mas demora muito para se ter a informao conclusiva. A verificao, sempre que possvel, deve ser feita antes da implementao.

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Na Engenharia, a verificao do projeto e o teste de validao da produo fornecem informao importante A curto prazo, um teste de bancada ou de laboratrio podem ser aplicados na verificao A longo prazo, teste de campo ou teste numa determinada frota ou Aula 12 Vanessa Fortes conjunto de mquinas propiciam uma verificao eficaz.

Na Produo, podem ser utilizados os indicadores internos. As cartas de CEP podem verificar a eliminao do problema. s vezes, relatrios de refugo e auditorias de conformidade fornecem informao suficiente. Em certas situaes, um experimento projetado pode fazer parte da verificao.
Qualquer que seja a forma escolhida, um plano de ao necessrio para a verificao, determinando quem tomar que aes, e quando. Este plano deve indicar quais dados ou informaes sero coletados e analisados, quem o responsvel, como acompanhar o progresso real, e qual a data de Aula 12 Vanessa Fortes concluso.
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Uma boa soluo do problema inclui verificar se o cliente est satisfeito com ela. Se possvel, permita que o cliente participe da escolha das solues alternativas. Toda a verificao da soluo do problema inclui um processo de deciso. Os aspectos de custo e prazo sero a considerados. As decises devem incluir os efeitos sobre a qualidade, recorrncia futura do problema, e a completa eliminao do problema todo. Os procedimentos de gerenciamento e operacionais tambm podem estar envolvidos na escolha da soluo. importante avaliar os efeitos indesejados causados Aula 12 Vanessa Fortes pela soluo.
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Perguntas para testar a confirmao

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Voc pode listar e medir todos os indicadores relacionados com o problema? Que indicadores esto mais diretamente ligados a ele? Voc pode usar os indicadores para medir a gravidade do problema? Voc pode determinar a freqncia ou os intervalos para a medio (a cada hora, diariamente, semanalmente, mensalmente)? Se os valores dos indicadores no mudam com a ao adotada, voc consegue determinar o que fazer? Voc ir precisar fazer as medies da causa, da ao ou da verificao? Todos os indicadores refletem uma resoluo definitiva?

O time deu prioridade avaliao pelo cliente aps a implementao? Que mtodos cientficos esto sendo utilizados, para verificar a eficcia a curto prazo, e para predizer o resultado a longo prazo?
Perguntas de verificao

O cliente foi contactado para marcar a data quando a verificao ser avaliada? Que dados foram determinados para follow-up? A folha de acompanhamento foi utilizada? Os testes com um lote-piloto ou com grupos-piloto de clientes foram realizados? Foram marcadas as datas para a avaliao da verificao da eficcia?
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6. AVALIAO DOS RESULTADOS
Nesta etapa, verificar a eficcia de todas as aes a fim da certificao de que as aes implementadas realmente eliminaro o problema. Controles contnuos sobre o processo so estabelecidos para assegurar que ele esteja sob controle aps a implementao das aes corretivas permanentes. Um plano estatstico ir verificar a eficcia das aes. Uma abordagem sistemtica inclui um plano que estabelea os fatos, utilizando dados ou evidncias, como requisito para a tomada de decises.
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Tendo sido adotadas as aes permanentes, documenta-se as mudanas. E mais, todos os clientes precisam ser informados das aes tomadas. Na maioria dos casos, necessrio algum tipo treinamento Aula 12 de Vanessa Fortes para consolidar aes corretivas permanentes.
Outra parte importante fazer as correes bvias, tais como:

retrabalhar peas no-conformes j produzidas alterar o projeto do produto mudar o ferramental corrigir mquinas e equipamentos deficientes revisar sistemas operacionais ineficazes substituir e/ou melhorar fornecedores
Aes de contingncia devem ser identificadas para o caso de no se implementar alguma das aes permanentes.
Por exemplo: recomendao de suprimento de um componente de um nico fornecedor. Mas, se este no conseguir atender a um aumento de produo, ser necessria uma ao alternativa.
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Aes de contingncia baseadas numa avaliao de risco so essenciais para o sucesso das aes corretivas permanentes, para a proteo ao cliente e a para a soluo doVanessa problema. Aula 12 Fortes
Perguntas para confirmao das aes
As aes representam a melhor soluo de longa durao possvel, do ponto de vista do cliente? As aes so coerentes em relao ao ciclo de vida planejado para o produto? Foi definido um plano de ao? Foram definidas as responsabilidades? Foi estabelecido um cronograma? Foi definido o suporte necessrio? Quais indicadores sero utilizados para verificar os resultados das aes, a curto e longo prazos?
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Controles contnuos

Garantir que o problema no ir ocorrer novamente. Procurar eliminar os controles baseados em inspeo. Pensar nas fontes 6M de variao (mquina & equipamento mtodo mo-de-obra - material medio - meio-ambiente) Testar o sistema de controle, simulando o problema
H coordenao dos planos de ao corretivos, entre todas as pessoas e/ou reas afetadas? Que indicadores sero usados para determinar os resultados das aes? Que controles sero implementados para assegurar que a resoluo permanente foi atingida conforme se pretende?
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Previso dos resultados
As aes iro resolver permanentemente o problema? Voc pode fazer um try-out das aes corretivas, em pequena escala, para testar sua eficcia? Podem ser realizados experimentos cientficos para se adquirir conhecimento em predizer os resultados dos efeitos das aes implementadas? As aes corretivas permanentes carecem de suporte de fontes externas para terem eficcia?
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7. IDENTIFICAO DE PROBLEMAS LATENTES E PADRONIZAO
Garantia de que as aes de melhoria sejam disseminadas e integradas rotina da organizao
Uma vez confirmada a eficcia das aes permanentes, nesta etapa busca-se garantir a repetibilidade do bom desempenho do processo no futuro, atravs da padronizao.
muito importante entender aquilo que estava no processo e provocou o problema. Um diagrama de causa-e-efeito pode ser til para delinear as razes que fizeram o problema ocorrer. Perguntando qual a razo, pode-se construir o diagrama de causa-e-efeito. Outra ferramenta eficaz o fluxograma do processo. O fluxograma do processo de fabricao e/ou o fluxograma de engenharia podem ser eficazes na identificao dos pontos do processo onde o problema poderia ter sido evitado. Na maioria das vezes, uma mudana do sistema de Aula 12 Vanessado Fortes gerenciamento necessria para evitar a recorrncia problema.
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Os dirigentes precisam entender porque o seu sistema permitiu a ocorrncia do problema. O mesmo sistema ir permitir futuros problemas. Sistemas de gerenciamento, prticas e procedimentos precisam ser completamente entendidos, para serem eficazes.
Muitos deles so antigos, de produtos anteriores ou estruturas organizacionais j modificadas. Se estiverem desatualizados, precisam ser revisados.
O entendimento dos elementos do sistema de gerenciamento pode ser obtido mantendo o fluxograma do sistema e do processo atualizado.
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As mudanas no sistema de gerenciamento podem requerer
novos procedimentos documentados que procedimentos obsoletos sejam atualizados ou substitudos que especificaes sejam revisadas
Quaisquer mudanas no sistema de gerenciamento precisam ser claramente comunicadas a todos os clientes. Para evitar a recorrncia do problema, geralmente h necessidade de treinamento adicional. Se surgir algo que indique uma necessidade de mudana do sistema, esta questo dever ser tratada.
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O problema ocorreu por causa de um sistema mecnico ou de comportamento? Foi elaborado diagrama de causa-e-efeito do fluxograma do processo de gerenciamento? Foram feitas alteraes no sistema? Foram escritos planos de ao para coordenar os itens das aes: quando se aplica a ao, quem, o qu, quando? Os procedimentos foram padronizados? Todas as partes envolvidas foram informadas das aes de soluo, inclusive dos arquivos no sistema informatizado, caso existam?
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8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO
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Esta a fase final, onde se reconhecem os esforos coletivos do time, e se agradecem e se elogiam as contribuies individuais. Pode ser necessrio que as gerncias determinem as formas de reconhecimento contribuio do time para a Organizao. Esforo e talento individuais tambm precisam ser evidenciados e premiados. A anlise e soluo de problemas, conduzida atravs do trabalho de um time, envolve riscos, alguns conflitos, trabalho rduo e participao de todos. Depende de livre troca de idias, talento individual, competncia, experincia e liderana. O trabalho em equipe, quando conduzido de maneira eficaz, produz uma sinergia de realizao dos indivduos motivados e comprometidos com a resoluo do Aula 12 Vanessa Fortes

A forma de reconhecimento pode variar, dependendo da complexidade e gravidade do problema. importante documentar o que foi aprendido, de modo que esta informao possa ser utilizada por outros grupos ou pessoas
o que foi excelente, e pode servir como estmulo e exemplo a ser copiado? o que foi bom, e poderia ter sido ainda melhor, e a maneira de melhorar? o que foi ruim, qual a causa, e quais as formas de evitar? o que faltou? como foi seguido o cronograma, prazos demasiadamente folgados, atrasos, e os motivos; os diagramas de causa-e-efeito foram completos? a equipe "foi a fundo"? ou foram superficiais?
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o trabalho em equipe transcorreu bem? como foi a diviso das tarefas? todos participaram ativamente? como foi a assiduidade? houve "jogo de poder", imposio de opinies, brigas? o que fazer para melhorar este grupo ou outros grupos futuros? o grupo aplicou adequadamente todas as tcnicas da metodologia? a aprendizagem foi positiva?
A descrio das vrias aes tomadas, junto com a anlise e os resultados obtidos atravs do processo de soluo do problema constituem informao que pode ser usada para preparar um estudo de caso. Um relatrio de estudo de caso contm:

o objetivo ou propsito o procedimento de soluo do problema, ou os passos percorridos os dados obtidos pelos vrios mtodos de investigao a anlise dos dados, em forma de resultados mostrados em cartas e grficos concluses e recomendaes
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Um boletim pode ser publicado, documentando o problema e a soluo, e mostrando o que o time aprendeu com esta experincia. Este boletim pode ser distribudo a todas as reas. Pode ser produzido um videotape mostrando o problema e a soluo. Pode haver um almoo com as gerncias e os times de soluo de problemas. Pode ser dado um presente, ou um prmio. Uma patente do projeto ou do processo, caso se justifique, pode ser presenteada. O processo se encerra com a comemorao dos esforos bem sucedidos do time. A partir da, o grupo se dissolve, e os membros voltam s atividades normais.

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Houve solues criativas notveis que meream um prmio ou trofu institudo pela empresa? Foi demonstrado o reconhecimento a todos os membros do time? De que forma o lder do time identificou as contribuies individuais para a soluo do problema? Quais os planos para uma apresentao? O problema e a soluo poderiam ser filmados? Poderia ser editado e distribudo na Organizao um boletim reportando o esforo do time? O que foi muito bom, e como facilitar para que seja repetido? O que foi bom, e como poderia ter sido ainda melhor? Aula 12 Vanessa Fortes O que foi ruim, como poderia ter sido evitado?
CICLO PDCA
O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por Deming no uso de estatsticas e mtodos de amostragem. O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC(Total Quality Control) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade
132
CONCEITOS
PDCA
A
Tomar ao para melhorias ou aes corretivas
P
Planejar atividades que devem ser executadas no SGQ
C
Checar as atividades implementadas e comparar com os objetivos ou critrios internos
Realizar as implementaes das atividades planejadas
AFAM consultoria tcnica
133
PDCA
Caractersticas da metodologia para anlise e soluo de problemas:

Simplicidade Eficincia
para utilizao em nvel operacional Valorizao de fatos Medio e anlise do problema global Identificao das causas reais do problema
MELHORIA CONTNUA
AFAM consultoria tcnica
135
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA
1. ESCOLHA DO PROBLEMA
Diretrizes da rea de trabalho ,atendimento, moral, segurana) (qualidade,custo
2. HISTORICO DO PROBLEMA
Grficos, fotografias, dados histricos
MOSTRAR VIAVEIS
PERDAS
ATUAIS
GANHOS
Grfico perdas x meses do ano

FAZER ANLISE DE PARETO NOMEAR RESPONSVEIS
2. OBSERVAO
1. DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DA COLETA DE DADOS

Anlise de Pareto, estratificao, lista de verificao (5W2H), grfico de Pareto para priorizar
2. DESCOBERTA DAS CARACTERSTICAS DO PROBLEMA ATRAVS DE OBSERVAO NO LOCAL

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao
3. CRONOGRAMA, ORAMENTO E META
3. ANLISE
1. DEFINIO DAS CAUSAS INFLUENTES
Brainstorming, diagrama de causa-efeito. Por que ocorre o problema?
2. ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS (HIPTESES)
Diagrama de causa -efeito
3. ANLISE DAS CAUSAS MAIS PROVVEIS(VERIFICAO DAS HIPTESES)
Pareto, diagramas de relao, histogramas e grficos
4. HOUVE ALGUMA CONFIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVVEL? 5. TESTE DE CONSISTNCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL
4. PLANO DE AO
1. ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO
Discusso com o grupo envolvido
2.ELABORAO DO PLANO DE AO PARA O BLOQUEIO E REVISO DO CRONOGRAMA E ORAMENTO FINAL

Brainstorming, 5W2H, cronograma, custos....
5. AO
1. TREINAMENTO
Divulgao do plano a todos, reunies participativas, tcnicas de treinamento
2.EXECUO DA AO
Plano e cronograma
6. VERIFICAO
1. COMPARAO DOS RESULTADOS

Pareto, cartas de controle, histogramas
2. LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDRIOS 3. VERIFICAO DA CONTINUIDADE DO PROBLEMA

Grfico sequencial( % de defeitos x meses: dividir em 3 partes: anlise, bloqueio,verificao)
4. O BLOQUEIO FOI EFETIVO?

Buscar os drages
7. PADRONIZAO
1. ELABORAO OU ALTERAO DO PADRO

Novo procedimento operacional atravs do 5W2H, incorporar o Poka-Yoke.
COMUNICAO
Comunicados, circulares, reunies
EDUCAO E TREINAMENTO
Reunio e palestra, manuais de treinamento
ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAO DO PADRO

Verificar o cumprimento do padro
8. CONCLUSO
1. RELAO DE PROBLEMAS REMANESCENTES

Anlise de resultados, demonstraes grficas
PLANEJAMENTO DO ATAQUE DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

Nova aplicao do MASP
REFLEXO
Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas
PROCEDIMENTOS FINAIS
Divulgao ampla dos novos padres na empresa Reeducao e treinamento dos funcionrios
Comunicao deve ser clara, expondo as razes das mudanas Os padres devem ser acompanhados regularmente
COMO MANTER?
Aplicao do processo de Melhoria continua utilizando o mtodo e melhorias PDCA Iniciando o ciclo do PDCA, para manuteno do objetivos alcanados
MASP
Metodologia de Anlise Soluo de Problemas O Ciclo PDCA desenvolvido por Deming foi adaptado por Falconi para o MASP
Juran
Custos x Qualidade
Custos de Controle Preveno Avaliao Custos das Falhas Internas Externas
147
Deming
zero defeito
Avaliar custos da qualidade desnecessrio

148
Crticas Viso de Deming
Avaliar os custos da qualidade pode direcionar as aes, para eliminao das falhas que acarretam maiores custos.
Crosby
Preo da Conformidade
Preo da no Conformidade
Fazer correto da 1 vez
Custo da correo
150
Abordagem Japonesa
Melhorar a qualidade de vida produtores, clientes e investidores.
dos
Melhoria contnua em busca da perfeio.
151
Custos da Qualidade
Custo
de se fazer as coisas do modo errado. (SAKURAI, 1997)

Custo
incorrido por causa da existncia, ou possibilidade de existncia de uma baixa qualidade. (MORSE, ROTH e POSTON, 1987)
Custos da Qualidade
Custos incorridos para tentar impedir a existncia de falhas, para localizar e corrigir as falhas antes do produto ser vendido ao cliente/consumidor e finalmente para corrigir tais falhas aps o momento da venda ao cliente/consumidor.
Caddah, Alencar e Bugarim
Categorias de Custos da Qualidade
Custos Voluntrios ou de Controle
Preveno Avaliao
Custos Involuntrios ou de Falhas

Falhas Internas Falhas Externas
154
Custos de Preveno
So os custos relacionados com as atividades que se destinam a garantir que produtos defeituosos e servios insatisfatrios no sejam produzidos.
155
Custos de Preveno
Crculos de qualidade;
Manuteno preventiva; Treinamento de pessoal; Reviso e atualizao das instrues, especificaes e procedimentos;
Desenvolvimento do plano de controle da

Planejamento da Qualidade, Anlise dos produtos novos, Controle de processos,
qualidade do processo.
Auditorias da Qualidade
Avaliao da Qualidade do Fornecedor
Custos de Avaliao
So os custos de inspees e de testes para
garantia de que os produtos estejam de acordo

com as especificaes.
So os custos incorridos na determinao do grau de conformidade aos requisitos da qualidade.
Custos de Avaliao - Exemplos
Inspeo no recebimento do material comprado;

Inspeo durante o processo; Avaliao de prottipos; Inspees e auditoria das operaes de manufatura; Auditoria de qualidade nos produtos acabados; Avaliao do estoque; Servios e materiais para inspeo e teste.
158
Custos de Falhas Internas
So custos incorridos para corrigir a
produo defeituosa antes que ela

chegue ao cliente.
159
Custos de Falhas Internas - Exemplos
Retrabalho; Sucatas e material refugado durante a fabricao;
Reclassificao;
Atraso na produo e entrega; Paralisao causada por defeitos; Custos resultantes da existncia de estoques suplementares para suprir as peas potencialmente defeituosas ou lotes rejeitados; Venda das unidades defeituosas a um preo mais baixo.
Custos de Falhas Externas
So
custos
associados ocorridos aps
a a
falhas/defeitos
entrega do produto ao cliente.
161
Custos de Falhas Externas - Exemplos
Custo do material devolvido;
Concesses;
Cancelamento de produtos; Vendas perdidas; Reposio para manter a imagem;
Custos com garantia;

Recall.
162
Objetivos da Mensurao
Avaliar
os programas de qualidade por intermdio
de quantificaes fsicas e monetrias;
Conhecer
o quanto a empresa est perdendo por
falta de qualidade;
Identificar
as
oportunidades
para
diminuir
insatisfao do consumidor;
Objetivos da Mensurao
Facilitar
a elaborao do oramento de custos da qualidade;

Alertar
para o aparecimento de novos problemas de qualidade;

Direcionar
os esforos de melhoria da qualidade para os itens mais discrepantes;

Alertar
para o aparecimento de novos problemas de qualidade.
Mensurao dos Custos da Qualidade
Custos incorridos com as atividades de preveno e avaliao;
Custos das Falhas (internas e externas);

Custo das oportunidades perdidas pela empresa em funo da no-qualidade.
165
Mensurao dos Custos da Qualidade - Exemplo
Unidades Rejeitadas
Dados:

Produo: 1.100 unidades Refugo: 100 unidades Preo de Venda: $20/unidade Custo: $ 10/unidade
166
Mensurao dos Custos da Qualidade - Relatrios
Fundamentais para divulgao dos resultados de maneira compreensvel; Os relatrios devem conter medidas financeiras e nofinanceiras; As medidas no financeiras podem ser observadas em uma periodicidade inferior s medidas financeiras; Os Custos de Preveno devem ser demonstrados levandose em conta a sua perspectiva de longo prazo.
Decises
Atividades relacionadas qualidade: quais manter / eliminar / priorizar; Avaliao dos resultados do retrabalho (vale a pena reprocessar uma unidade defeituosa ou melhor descart-la/ vender como sucata?);
168
Decises
Decises de melhorias operacionais modernizao de equipamentos e processos;
Treinamento e desenvolvimento de fornecedores;

Investir mais em Custos de Controle para se ter um menor gasto em Custos de Falhas (Trade-Off).
Mensurao da Receita
Senso comum: programas de qualidade sempre trazem resultados positivos;
Necessidade de objetivamente;
medir
este
resultado
Nem sempre programas de melhoria da qualidade alcanam os objetivos propostos.
Concluses
A utilizao planejada e correta de informaes dos custos da (no) qualidade, a principal ferramenta de apoio para programas de melhoria. Isto porque inter-relaciona as reas financeira e operacional da empresa, visando a satisfao total dos clientes interno e externo, em conjunto com o aumento dos lucros.
Concluses
No composto dos custos da qualidade necessrio levar em conta o custo de oportunidade (vendas perdidas e desperdcios);
A avaliao dos custos da qualidade permite a empresa tomar decises que influenciaro seu posicionamento no mercado.
Gerenciamento da Qualidade Total
Para que se entenda melhor o conceito de qualidade total (TQM) bom conhecer outros programas e sistemas relativos a qualidade.

CQ Controle da Qualidade (desde 1900) Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricao, a assistncia tcnica de um produto ou de um servio. CEP Controle Estatstico de Processos (1945) o controle da qualidade realizado utilizando-se tcnicas estatsticas.

Zero Defeito (1960)
Sistema de gesto da qualidade desenvolvido por P. Crosby

CCQ Crculos de Controle da Qualidade (1962) Reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. Desenvolvido por K. Ishikawa

Sistema de Qualidade Amplo Empresarial (1980) Sistema de gesto empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E. W. Deming. Qualidade Garantida (1980) Consiste em oferecer uma garantia ao cliente assegurando que o produto ou o servio oferecido confivel.

Qualidade Assegurada (1980) Est relacionada com aspectos de segurana e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao servio vendido. Sistema ISO 9000 (dcada de 80) Sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios.
Excelncia Empresarial (1980)
Sistema de avaliao de empresa envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano. No Brasil existe a Fundao Prmio Nacional de Qualidade, que realiza esse trabalho visando verificar a excelncia empresarial.

TQM Total Quality Management
O conceito de gerenciamento da qualidade total um conceito abrangente que envolve no somente aspectos de qualidade mas tambm atividades de benchmarck, projeto de produtos e de processos, suprimentos, logstica e soluo de problemas, e est fortemente apoiado nas pessoas da empresa.

TQM pode ser vista como a extenso lgica da maneira em que a prtica da qualidade tem progredido. Originalmente, a qualidade era atingida por inspeo, separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de CQ desenvolveu uma abordagem mais sistemtica no apenas para detectar mas tambm para tratar os problemas de qualidade.

A GQ ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funes, alm das operaes diretas. Tambm tornou crescente o uso de tcnicas estatsticas mais sofisticadas para a qualidade. TQM envolve muito do que j existia, mas desenvolveu seus temas exclusivos...

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UEMA-UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO CESI-CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE IMPERATRIZ DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO IMPERATRIZ-MARANHO

Karolem Sousa Silva

Karolem Sousa Silva

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social. SEDES

Qualidade total e ambiental. Estratgia de negcio. Modelos de melhoria da

escritas e orais que serviro tambm como estmulo participao e ao

BARROS, C.D.Drtagnan. Sensibilizando para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark.

1)Trabalho em equipe 2)Estudo de artigos

Evoluo do conceito da qualidade

Garantia da Qualidade Controlo da Qualidade Normas ISO9000:1994 ISO9001:2000

.1 A Era da Inspeo - Qualidade com Foco no Produto

Fases da Qualidade Estruturada

Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos qualidade requerida.

Fases da Qualidade Estruturada (controlo)

3 fase: a Garantia da Qualidade

A expanso da Revoluo Industrial rial

1798 - Vacinas - Jenner

1832 telgrafo elctrico - Morse

1. Aliana entre a cincia e a tcnica CARACTERIZAO: 2. Utilizao de novas fontes de energia

3. Desenvolvimento de novos setores de produo

7. Formao de um mercado escala mundial

desenvolvimento da siderurgia (ao)

introduo do motor de exploso

possibilitou a mundializao da economia acelerou o progresso econmico

facilitou o intercmbio cultural

2 Revoluo Industrial 5. Racionalizao do trabalho

disciplina de horrios (vrios turnos)

aumento da produo e maiores lucros

cadeia de montagem (fordismo)

Massificao e estandardizao da Produo

Desenvolvimento da industrializao e do capitalismo

2 Revoluo Industrial 6. Concentrao industrial e bancria

MANUFATURA (Produo Artesanal)

MAQUINOFATURA (Produo Capitalista)

Especializao e qualificao do trabalho O trabalhador detm controlo sobre os meios de produo

- Implantao de melhorias nas condies e ambientes de trabalho;

- necessidade de crescimento - a livre concorrncia - frequentes crises econmicas

- aumento da produo - anexao de outras indstrias:

- internacionalizao da empresa formao das primeiras multinacionais (finais do sculo XIX)

inicia-se um novo processo de colonizao destes territrios

3 fase: a Garantia da Qualidade

de que a qualidade no se restringia apenas ao cho de fbrica;

de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade;

Juran iniciava a formalizao de seus conceitos

3 fase: a Garantia da Qualidade

todas as reas da empresa e principalmente as que se

Controle Total da Qualidade

3 fase: a Garantia da Qualidade

suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear;

3 fase: a Garantia da Qualidade

surge a ideia de fazer certo da primeira vez;

Fases da Qualidade Extrnseca

Fases da Qualidade Extrnseca

ALGUMAS INTERPRETAES SOBRE O QUE A QUALIDADE

Quanto maior for a utilizao da informao no mtodo gerencial, maior

ser a necessidade do conhecimento das

Professor Vicente Falconi:

Evoluo do conceito da qualidade

O enriquecimento do conceito da qualidade

O enriquecimento do conceito da qualidade

O enriquecimento do conceito da qualidade

Enriquecimento: foco e instrumentos

3. O padro de desempenho deve ser zero defeito.

ADAPTAO AO CILCO PDCA