CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
1) PORQU CAMBIAR?
2) HACIA DNDE CAMBIAR? 3) CMO CAMBIAR?

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

POR QU CAMBIAR?
ENTORNO Produccin Ventas
GENTE

Administracin
Sistemas

Compras

Recursos Humanos

Rogelio Martnez Ph. D. por el Dr. Rogelio A. Martnez H. Ago-Dic del 2005 Hinojoza, Material elaborado

HACIA DONDE CAMBIAR?

CAMBIO Lder Seguidor

t1 t2 t3 t4 t5
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

TIEMPO

HACIA DONDE CAMBIAR?

CAMBIO

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

TIEMPO 5

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

DIMENSION TEMPORAL
RE-ACTIVA ANTICIPATORIA

INCREMENTAL ADAPTACION AMPLITUD DEL CAMBIO ESTRATEGICO REORIENTACION RE-CREACION AJUSTE FINO

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

MAGNITUD DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CATEGORAS DE CAMBIO
PLANEADO NO PLANEADO

PRIMER ORDEN

DESARROLLO

EVOLUTIVO

MAGNITUD DEL CAMBIO

SEGUNDO ORDEN
TRANSFORMACIONAL REVOLUCIONARIO

TERCER ORDEN

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

CAMBIOS INCREMENTALES PRIMER ORDEN

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

CAMBIOS RADICALES SEGUNDO ORDEN

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

10

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL TERCER ORDEN

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

10

11

Espacio Ciberntico
Dell Computers es el vendedor directo ms grande de computadoras a nivel mundial. Dell ha cambiado la forma de vender computadoras personales, que hoy representa un mercado de 1/3 de todas las computadoras que se venden. Dell ha establecido una marca que incluye asistencia tcnica, valor-precio y fortaleza en el diseo del producto. El objetivo de Dell es asegurar 50% de las ventas a travs del Internet para el ao 2,000. Dell ha hecho un Web site informativo fcil de usar, adems de establecer relaciones con los consumidores.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 11
12

Dell Computers
Vender computadoras por Internet permite oportunidades de reduccin de costos. La compaa reporto que un grupo de 30 personas manejan las ordenes del Internet, en vez de 700 que se necesitaran en canal tradicional. Dell ha creado lo que llaman Premium Web pages, para sus compradores corporativos, facilitando comunicacin, configuracin y el procesamiento de ordenes. La compaa tiene ya ms de 3000 Premium pages. La compaa ha desarrollado sistemas internos que le permiten manejar inventarios de una manera muy agresiva. Dell le da vuelta a sus inventarios de 35 a 40 veces, comparado con 12 a 15 vueltas que tpicamente hacen los competidores. Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 12

13

Venta de libros por Internet

Los utilidades de Amazon en 1995 fueron cero, en 1996, fueron 16 millones, en 1997 fueron 219 millones y en el primer trimestre de 1998, 160 millones de dlares. Las ventas de Amazon son de 5 a 6 mil millones de dlares mientras su ms cercano competidor Barnes & Nobel vende 2.4 mil millones de dlares Amazon es una compaa en donde el 21% de sus ventas provienen de otros pases. Amazon tiene el 75% del mercado de libros on line y esta extendiendo su oferta de productos. Estn utilizando agresivamente publicidad, promociones y una fuerte red de asociados. Actualmente Amazon esta afiliada a 40,000 Web sites y dedic 30 millones de dlares en el ltimo trimestre en proyectos de marketing. Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 13 14

Venta de libros por Internet

El mercado mundial de libros es de 85,000 millones de dlares y Amazon est trabajando fuertemente para captar una parte importante de este mercado. En el canal tradicional de de la venta fsica de libros, se tiene un 30% de devoluciones a las casas editoriales, mientras Amazon tiene solamente un 2%. Amazon ha explotado el sistema de inventarios de justo a tiempo y distribucin centralizada para lograr vueltas de inventario de ms de 20 al ao, mientras las libreras tpicas tiene de 2 a 4 vueltas al ao. Actualmente Amazon tiene 31 millones de usuarios y flujo de efectivo negativo al cobrarle a sus clientes mucho antes que al pagarle a sus proveedores.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 14
15

Otros datos Interesantes

La cadena de tiendas GAP, ahora te viste por Internet. La migracin de valor se estima en cerca de 85,000 millones de dlares. Actualmente se est ya vendiendo msica por Internet. Existen actualmente ms de 1,000 libreras en Internet. El valor de la accin de Amazon, se ha multiplicado 11 veces en un ao.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 15
16

CMO CAMBIAR?

REVOLUCIONARIO
EVOLUTIVO PLANEADO

A
A

B
B

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

16

17

CMO CAMBIAR? ESTRATEGIAS DE CAMBIO

COHERCITIVO FUERZA

EMPIRICO RACIONAL INFORMACION

RE-EDUCATIVO DESAPRENDER

(+)
Ago-Dic del 2005

DIRECTIVIDAD DEL LIDER

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 17

(-)
21

TORBULENTO
SIA T. DEC.

CAMBIO SISTMICO

STAFF COMO CONSULTOR

REALIZACION / LOGRO
SATISFACCION INVOLUCRACION

ENTORNO

ADMINISTRACION

STAFF DE CONTROL T. DEC. SIA POCA INVOLUCRACIN NO COMPROMISO INSATISFACCIN

ESTABLE

Ago-Dic del 2005

MONOTONA TECNOLGICO RUTINA Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

FLEXIBILIDAD VERSATILIDAD 18

22

FRMULA DE CAMBIO
(RICHARD BECKHARD)

C = (I) (V) (P.P.) > R

C = CAMBIO I = INSATISFACCIN POSITIVA V = VISIN P.P. = PRIMEROS PASOS R = RESISTENCIA
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 19
23

M a t r z d e
N e c e sid a d Se nt ida + ( I n s a ti s f a c c i n ) V is i n (E s t a d o D e se a d o )

C a m b io e n D i f er e n t e s N iv e le s d e S is t em a .
P la n d e T r a n s ic i n C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s ) + Feed back/ E v alu a c in

P lan e ac i n P a r ti c i p a ti v a +

C or a z n

R e c u r so s

C am b io

V is i n (E s t a d o D e se a d o )

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

C o r az n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

A p a t a

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

C o r a z n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

C o n fu s i n

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P la n d e T r a n s ic i n

C o r az n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

S u s p i c a c ia

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P l a n e a c i n P a r t ic i p a t iv a +

C o r a z n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

A r r an q u e s e n F a ls o

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

F a l ta d e C o m p r o m iso

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

C o r a z n

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

Feed back/ E v alu a c in

F r u s tr a c i n

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

C or a z n

R e c u r so s

Feed back/ E v alu a c in

A n sie d a d

N e c e sid a d S e n t id a + ( I n s a ti s f a c c i n )

V is i n (E s t a d o D e se a d o

P l a n e a c i n P a r ti c i p a ti v a

P la n d e T r a n s ic i n

C o r a z n

R e c u r so s

C o m p e te n c ia s ( H a b i li d a d e s )

No A p r e n d iz a j e

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

20

24

CULTURA ORGANIZACIONAL

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

21

25

Sntomas Comunes
La gente siente que no hay suficientes horas en el da. La gente dedica mucho tiempo a apagar fuegos. Mucha gente no esta consciente de lo que otros estn haciendo. Falta de entendimiento de la gente acerca del rumbo de la organizacin. Existen muy pocos buenos gerentes. Todo mundo siente que ellos deben hacer las cosas para poder que se hagan correctamente.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 22

26

Sntomas Comunes
Mucha gente siente que las juntas son una prdida de tiempo. Cuando se hacen planes, hay muy poco seguimiento y las cosas simplemente no suceden. Alguna gente se siente insegura acerca de su lugar en la empresa. La empresa ha continuado creciendo en ventas pero no en utilidades.

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

23

27

Antecedentes Sistemas de Trabajo

1900 Los expertos solucionan los problemas 1950 Todo mundo soluciona problemas 1965

Los Expertos mejoran el sistema total.

2000 Todo mundo mejora el sistema total.
Productive Workplaces M. Weisbord

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

24

28

Teora sobre Cultura Organizacional

Cultura organizacional se define cmo aquellos valores compartidos que influencian el comportamiento. La manera como se hacen las cosas aqu Las creencias compartidas con toda la gente en la organizacin Valores que indican a la gente lo que es aceptable y lo que no lo es.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 25
29

Cultura Organizacional
Instrumentos Formal Smbolos Ceremonias Ritos Historias Mitos
Ago-Dic del 2005

Misin/Visin

Polticas

Procedimientos

Informal
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

Reglas
26
30

Hroes

Componentes Informales
Instrumentos o artefactos, hechos para facilitar la expresin de la cultura
Smbolos, Cualquier objeto, acto, cualidad, evento o relacin que sirva para lograr un fin comn.

Ceremonias, un conjunto de ritos ligados a un evento de una sola ocasin

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 27
31

Componentes Informales
Ritos, Planes elaborados con cierto dramatismo que consolidan los valores de la organizacin. Historias, una narrativa de historias reales de la organizacin.
Mitos, la narrativa de un evento adornado con algo de ficcin.

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

28

32

Componentes Formales
Misin/Visin, elementos que le dan razn de ser a la organizacin.
Polticas, propuestas por la direccin, son una gua del comportamiento organizacional. Procedimientos, proveen de una gua descriptiva de cmo hacer las cosas.

Reglas, proveen de una instruccin especfica acerca de los comportamientos.

Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 29
33

Soporte Conceptual (Significados de Cultura)

Comportamiento observado (Goffman, 1959, 1967; Van Mannen 1976) Las Normas (Homans 1950) Los valores dominantes expuestos (Deal y Kennedy, 1982) La Filosofa (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981) Las reglas del juego (Ritti y Funkhouser 1982) Los sentimientos o clima organizacional (Tagiuri y Litwin, 1968)
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 30
34

Soporte Conceptual (Significados de Cultura)

La cultura se manifiesta de diferentes maneras: A) Conceptual y Simblico: Ideologa / Filosofia, Mitos. B) Conductual: Lenguaje, Comportamiento noVerbal Ritual, Formas de Interaccin. C) Estructural: Politcas y Procedimientos, Normas (implicitas y explicitas), Sistema de Status Interno, Estructura de Poder (liderazgo formal e informal). D) Material: Tecnologa, Instalaciones, Mobiliario y equipo. Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. Ago-Dic del 2005 31

35

Soporte Conceptual
Para poder modificar una cultura se requiere que todo el sistema este representado (Emery, Trist, Wisbord, Jacobs) Es importante que la cultura organizacional este subordinada o en la misma direccin o rumbo de la organizacin (Silva, Ansoff) Es vital el lograr la involucracin, y compromiso de la organizacin en los procesos de transformacin. (Bunker, Alban, Jacobs, etc.)
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 32
36

Soporte Conceptual
Las propiedades esenciales de los sistemas tomadas como un todo, se derivan de la interaccin de sus partes, no de sus acciones tomadas de manera separada. De esta manera, cuando a un sistema se le aisla, pierde sus propiedades escenciales. Dado esto, y este es el punto crtico, el sistema es un todo que no puede ser entendido por anlisis. R. Ackoff
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 33
37

Teora de Cultura Organizacional

Cultura es un patrn de supuestos bsicos- inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo en particular, mientras aprenden a afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que ha trabajado lo suficientemente bien para ser considerado vlido, y por ello, para ser enseado a los nuevos miembros, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con dichos problemas. Edgar Schein
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 34
38

Teora de Cultura Organizacional

Problemas de adaptacin externa: Misin y Estrategia Metas Significados Mediciones Correccin
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 35

Ago-Dic del 2005

39

Teora de Cultura Organizacional

Problemas de integracin interna:
Lenguaje comn y categoras conceptuales Fronteras de grupo y criterios de inclusin y exclusin Poder y status Amistad y afecto Recompensas y castigos Sistemas de soporte Ideologa y religin
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 36
40

Niveles de Cultura
ARTEFACTOS Tecnologa Patrones de comportamiento audibles y visibles VALORES Se ven en el ambiente fsico Se ven en el ambiente social

Visibles

Se requiere de un mayor nivel de conciencia para detectarlos

SUPUESTOS BASICOS Tomados por un hecho Acerca del entorno, de la Invisibles realidad, del tiempo y del Preconcebidos espacio, de la actividad, naturaleza y relaciones humanas. Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 37

41

Soporte Conceptual (Cambio Cultural)

En los momentos en los que se ha requerido de una verdadera Transformacin Organizacional, las organizaciones han optado por un enfoque conocido como Large-Scale Systems Change (Ford, Boing Corning, Hoescht, Marriott, Bancomer, etc.) Existen diferentes tipos de metodologas de Large Scale Systems Change, que varan en funcin del nivel de directividad con el que se manejan.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 38
42

Metodologa
Entre las opciones metodolgicas ms comunes destacan las de:
1) Open Space (Owen). 2) Search Conference ( Merrelyn y Fred Emery). Future Search (Weisbord y Janoff). 3) ICA Strategic Planning Process. 4) Real Time Strategic Change.(Jacobs).
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 39

43

Open Space
Una metodologa desarrollada por Harrison Owen (1992) El grupo o la comunidad define la o las agendas con las que se trabajar. Se formas subgrupos en funcin de la agenda. Los subgrupos profundizan en el tema que libremente han seleccionado. Se lleva a cabo un reporte de subgrupo para presentar a la comunidad
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 40
44

Search Conference y Future Search

El propsito es crear una visin comn (Merrelyn y Fred Emery). Se hace un anlisis del pasado, del presente y del futuro. La teora de soporte es de democracia participativa. El propsito es la bsqueda de common Ground No se permiten expertos.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 41
45

Search Conference y Future Search

Es una discusin abierta y total en toda la comunidad. Duracin de 2 a 3 das mnimo. El grupo esta formado entre 35 y 40 participantes. Puede haber grupos mayores que se les llama Multisearch Conference. Se dedica un tercio del tiempo a planear la agenda.

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

42

46

Institute for Cultural Affairs (ICA), Strategic Planning Process

El propsito esta ms orientado a desarrollo de comunidades que a transformacin organizacional. El enfoque fue creado en Nemaska Canad. Los grupos son de ms de 200 participantes, en una sesin de 5 das. Los grupos se organizan para recolectar informacin y posteriormente participar en la reunin total.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 43
47

Institute for Cultural Affairs (ICA), Strategic Planning Process

El esquema de trabajo es el siguiente: Pregunta focalizada Visin prctica Entender las contradicciones Direccin estratgica Acciones estratgicas Implementacin
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 44
48

Real Time Strategic Change

El propsito es crear un futuro preferido con un proceso de planeacin a nivel grupo total. ( Jacobs y Dannemiller) El diseo de la sesin esta en funcin de la necesidad del cliente, pero tpicamente dura 3 das y sesiones posteriores de seguimiento. Es altamente estructurado y organizado. El propsito es generar una base de datos comunes.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 45

49

Real Time Strategic Change

Se utilizan expertos externos al grupo de acuerdo a las necesidades. Se trabaja con grupos pequeos y con toda la comunidad simultneamente. El concepto es de grupos auto-administrados El tamao de grupo puede ser de 100 a 2400 personas. El diseo logstico es crtico y muy complejo. El diseo se realiza entre el Comit de Planeacin y los Consultores.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 46
50

Aspectos Comunes
1. Se lleva a cabo una evaluacin del grado de preparacin de la organizacin para llevar a cabo una intervencin de este tipo. Lderes comprometidos, necesidad crtica de llevarlo a cabo, condiciones propicias. 2. Tener a todo el sistema representado en el saln. 3. Enfocarse en el Futuro. 4. Estructurar tareas que la gente puede hacer por s misma.
Ago-Dic del 2005 Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 47
51

Liderazgo en Sntesis
Lderes

Estrategia

Cultura

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

48

52

Liderazgo en Sntesis

Lderes

Confianza Capacidad Integridad

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

49

53

Liderazgo en Sntesis
Bsqueda de cambios de orden superior Direccin Rumbo Portafolio Competencia Tendencias Nuevos productos Productividad Focalizacin Externa
Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H. 50
54

Estrategia

Ago-Dic del 2005

Liderazgo en Sntesis
Gente Estructura Valores Visin Compartida Imagen Innovacin Satisfaccin Alineacin Interna

Cultura

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

51

55

Lderes

Confianza Capacidad Integridad

Estrategia
Bsqueda de cambios de orden superior Direccin Rumbo Portafolio Competencia Tendencias Nuevos productos Productividad Ago-Dic del 2005 Focalizacin Externa

Cultura
Gente Estructura Valores Visin Compartida Imagn Innovacin Satisfaccin Alineacin Interna

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

52

56

Regreso a Casa
Futuro Deseado Presentacin Estrategias III Evaluacin del Da

Platicar tu Historia Presentacin de Estrategias Diagnstico Organizacional Insumo de Expertos

LSSC
Evaluacin de la Estrategia Presentacin Estrategias II Diagnstico Clientes yProv. Internos Feed Back Da Anterior Visin de Clientes Evaluacin del da

Insumos de Ootras Cias.

Ago-Dic del 2005

Material elaborado por el Dr. Rogelio A. Martnez H.

53

57